1.正确地自我评估
自我评估是个人职业生涯规划的基础，也是能否获得可行的规划方案的前提。有效的个人职业生涯规划要求规划者首先要对自己做全面的分析，通过自我分析，正确深刻地认识和了解自己，惟此才能对自己未来的职业生涯作出最佳的抉择。如果忽视了自我评估，你的职业生涯规划就很容易中途夭折。自我评估的主要内容为与个人相关的所有因素，包括兴趣、个性、性格、能力、特长、学识水平、思维方式、价值观、情商以及潜能等。即弄清楚自己是谁，自己想要做什么，自己能做什么。
2.确定职业目标
（1）盘点自身的优劣势：从个人的能力、个人的兴趣与爱好、个人的性格与气质、个人的学识水平、个人的技能等方面通过经验分析法、职业测评法、兴趣导向法进行综合的职业评价。
（2）分析自已：a、优势分析；b、劣势分析；c、机会分析；d、学业、专业与职业分析。
（3）了解职业生涯前期、中期和后期各个职业年龄段的任务。
（4）掌握职业生涯规划的基本步骤：a、了解内职业生涯对外职业生涯的影响；b、确认自己的愿景/目标；c、制作职业生命线；d、确定每个阶段需要完成的内容；e、掌握达成职业目标的基本规则。
（5）职业目标的标准：自己认真选择的；对选择的结果要认真评估；对目标充满信心；愿付出行动来完成；适合你的生活模式；符合你的价值观。同时要注意：不要太贪心，目标要具体明确、高低适度、兼顾平衡，个人目标与企业目标要一致。
（6）目标的设定：分短期目标、中期目标、长期目标和人生目标。
§§§第二节 店长应具备的意识
一、正确的权力意识
店长的权力有财权、业务决策权、人员处置权。这些权力的大小和具体内容，会因各个店的具体情况以及店长任职时间的长短而定。店长的权力要逐步地被授予，店长也要接受这种现实，除非你曾经在某个店独立创造过数年辉煌的业绩，否则不要动不动以权力不足作为业绩不佳的借口。要时刻想一想：我有能力承担这么大的权力失误导致的结果吗？
二、正确的资源利用意识
店长可利用的资源包括人员、资金、设备、无形资产等。店长要充分认识到资源是有限的，只有划算的才投入。作为店长本身，是最需要、也是最先要发挥的资源，要付出时间、精力、思考、热情等等；其次，是员工、无形资产、设备；最后，才是资金。在花费资金时，一定要认真调查分析、详细测算，可不要别人的钱不当钱，自己的纸都当钱。切忌事还没做，就先埋怨资源不足；等到完成不了营业目标时，就以此为借口推卸责任。这不是一个负责任的人所为。
店长要把注意力放在已有资源的利用上，前面我们已说过思考的次序：店长→员工、无形资产、设备→资金。我们不反对花钱，但要花得值得，付出要有回报，风险要能承担。真正要动用大笔资金时，首先自己要进行论证，然后提交上级一起讨论；多几个人思考，多一份成熟和安全。不排除“众人皆醉你独醒”，此时你更要拿出证据。
三、赚钱意识
老板之所以让你做店长，是要你管好门店，让门店赚钱，你要体现出店长的存在价值。可能你会说“我真有那么大能耐，我自己做老板好了！”那么，因能力所限制，至少你是在为门店赚钱努力着，决不能过一天算一天。做店长不是吟诗作画，商场上只能以成败论英雄。
“赚钱意识”有三层意思：一是要长期平稳地赚钱，不是赚了今天不顾明天的短命钱；二是要赚正当的钱，所谓“君子爱财，取之有道”，不要赚黑心钱而臭名远扬，甚至被法办；三是赚钱要长短兼顾，既要赚短期见效的钱，如促销、广告，也要“积谷防饥”，打好基础、做好准备，赚长远的钱，比如做好服务、技术培训等工作。
要保证门店长期、稳定、正当地赚钱，店长首先要有数字意识，每个月要做计划、做预算，每天看营业报表，如果发现实际数字与计划有差距，赶快查找原因、寻找对策，采取行动解决问题。店长每天上班要做的第一件事就是看报表，思考如何提升收入，削减成本。
四、目标意识和问题意识
我们已经知道，做店长就要让门店赚钱。那么，“目标意识”和“问题意识”就如同两个探测器，随时提醒你调整行动让门店赚钱。
我们有时会看到有些人做的很多事情与最终目标没有多大关系。这样的人工作可能很卖力，但其工作成效却一般，这就是缺乏我们说的“目标意识”。店长要经常问自己“这样做对门店赚钱有作用吗？”有了明确的“目标意识”，就不会偏离了正确方向而不知道，不会局限在某一点而忘记原先的目标。
“问题意识”是经常要以“这会影响门店赚钱吗？”这样的提问，验证各种问题和现象，发现门店的欠缺和不足，甚至危险的地方，然后想办法来解决。有“问题意识”，会让你平时注意观察、检查，及早发现问题、采取措施，避免陷于措手不及的困境，使门店在平稳中发展。
【案例】缺乏问题意识导致的损失
某连锁书店大门的锁不牢靠，用力一推，门就开了，用力一拉，门不一定能关上。大家没有发现这个问题，也没有意识到大门不牢的严重性，直到有一天，小偷光顾书店，东西被偷，给书店造成了很大的损失。
五、事在人为的精神
店长要培养事在人为的精神。面对严峻的竞争环境、工作的不顺利、老板的压力、下属的不配合、顾客的投诉等等问题，相信“事在人为”，以积极的态度去分析问题，寻求对策，并积极解决，而不是埋怨环境恶劣、条件不利、运气不佳。
【案例】两个推销员的故事
太平洋的一个岛上，有一天分别来了两个鞋厂推销员，他们对岛上的皮鞋市场做了一番调查研究。第二天，这两个推销员都向鞋厂发回电报。第一个推销员发的电报是：“此岛无人穿鞋，皮鞋无市场，我将于明天返回。”第二个推销员发的电报则是：“此岛目前尚无人穿鞋，皮鞋销售前景极好，我将在此开拓市场。”第二天，第一个推销员离岛回厂去了，第二个推销员则留下来，想方设法引导岛上的人购买皮鞋，最后在岛上成功地开辟了鞋市场。
【案例点评】你看，同样一个问题，会有不同的看法，也会导致不同的结果。第一个推销员从“无人穿鞋，无人需要买鞋”的角度看问题，所以无功而返，离岛回厂；第二个推销员从“无人穿鞋，则推销鞋的潜力很大”的角度看问题，留在岛上开发出市场。
【启示】作为店长，如果工作中遇到困难，你会选择什么样的态度？是牢骚满腹，得过且过？还是积极面对，寻求解决？
六、攻心为上的观念
即使有再好的店长，制定出再好的计划，拥有再好的外在条件（如设备、装修、资金等），如果没有员工积极配合，工作都是没有成效的。世间万物，人是最复杂的，这是因为人有思想、有感情。孙子兵法说：攻城为下，攻心为上。要获得员工配合，关键是得“人心”。得“人心”要以“品德、才识、诚信、公正”服人，以诚心待人，以真情感动人。得“人心”的方法很多，举例如下：
1.平时要多关心员工，与员工建立感情，比如，抽空与员工吃宵夜、喝咖啡，员工生日送个礼物，员工父母、朋友来时热情接待等。关心的前提是要做到“八个了解”，即了解员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；此外，还要对员工做到：工作情况有数、身体情况有数、技术情况有数、兴趣特长有数。
2.员工表现好的地方，给予多点表扬，表扬是不用钱的激励，但有时甚至比金钱还顶用。
3.工作上给予员工足够的指导，帮助员工成长，而且这也让员工觉得你非常在乎他。
4.定期和员工进行面谈，倾听员工的心声，如工作上哪些地方需要改进，本人在处理哪些事情上有何不妥，等等。
5.为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，要有创意。比如，设立诸如“创意天使”“智慧大师”“霹雳冲锋”等各种荣誉称号，每月、每季、每年都要评选一次，当选出合适人选后，要举行适当隆重的颁发荣誉的仪式。
6.安排不定期的聚会，这可以增强凝聚力，营造一个积极向上的工作氛围。如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八节前的出游、员工的生日聚餐等。同时，最好再将这些活动通过图片展示、DV摄制等手段保留下来。
7.制定合理的工资、晋升、奖励等激励制度，建立竞争机制。
七、学习意识和应变意识
环境在不断变化，竞争越来越激烈，该如何面对？有句话，不变是等死，乱变是找死。店长只有不断学习，时刻以归零的心态去学习各方面的知识和别人的成功经验，才能正确应变，在竞争中获胜。
【案例】谁动了我的奶酪？
这是畅销全球的书《谁动了我的奶酪？》里的一个故事：从前有4个“人物”——两只小老鼠嗅嗅、匆匆和两个小矮人哼哼、唧唧，生活在一个迷宫里，他们同时发现了一个储量丰富的奶酪仓库，便在其周围构筑起了自己幸福的小屋。终于有一天，奶酪吃完了！这个突如其来的噩耗使他们暴露出不同的心态：嗅嗅、匆匆随变化而动，立刻穿上始终挂在脖子上的鞋子，开始出去再寻找食物，并很快就找到了更新鲜、更丰富的奶酪；两个小矮人哼哼和唧唧面对变化却犹豫不决，烦恼丛生，追忆和抱怨，无法接受奶酪已经消失的残酷现实。但唧唧经过激烈的思想斗争，终于冲破思想的束缚，穿上了久置的“跑鞋”，重新进入漆黑的迷宫，并最终找到了更多、更美好的奶酪，而哼哼却仍在对苍天的追问中郁郁寡欢……
【启示】这则寓言故事看似简单但寓意深刻，揭示了人们在当今社会变革时代应该如何面对变化，并告知大家一个“奶酪理论”：“奶酪”随时可能被别人拿走，应以良好的心态去面对失去“奶酪”的事实，并不断去努力，去寻找自己新的“奶酪”。也就是让我们注意不断发生的变化，不要以为自己所处的环境永远是安全的，要懂得居安思危。
有关店长应有的工作态度，我们认为最关键的就是以上七个方面，其他的观念、意识、态度等，都可以归结到这些方面里面，比如市场意识、信誉意识、成本意识、绩效意识、服务意识等可归结到“赚钱意识”里面，敬业、责任感等可归结到“事在人为”里面，企业文化意识、道德观念、团队意识等可归结到“攻心为上”里面，危机意识、创新意识、战略意识等可归结到“学习意识和应变意识”里面。我们认为简化可以让我们的思想更为清晰、有效。
【案例分析板块】
【案例一】店长错误的认识导致其不思作为
在一个处在改革转型阶段的美发连锁机构，当时，有个店是一个老牌发型师任店长，他对连锁店的新实施的开支管理办法有意见，认为如果我连五百元以上的开支都要打报告请示总部，那还能做什么事？其实，新的开支管理办法规定：常规性的开支，包括上万元的铺租、几万元的工资，店长可以直接批；而对广告、促销的折扣赠送、新设备购买、应酬费，需要填好指定表格报总部批准，总部承诺在三天内批复，如店长要求立即处理，总部就会立即研究批复。当时之所以推出这个规定，也是由于新上任的店长从发型师提升上来，缺乏财务知识和理财经验，遇到大笔开支时没有经过认真测算，经常是几秒钟拍脑子就产生一个主意。
【案例点评】这个店长夸大了五百元以上的开支权的影响，认为这会导致做不出业绩；他认为做事都要钱，没钱办不了事。由于他过于关注这点，动不动就要花大钱在报纸、电视做广告，不愿把精力放在管人理事上，没有在激励员工、做好服务方面下功夫。
另外一个店长积极看待这个规定，只是花一两百元印刷费，让发型师到周围高尚住宅楼，同档次的服装店、消费场所发体验卡、洗头卡，带来不少客流；需要花广告费时也是再三斟酌。
【案例二】海尔的“80/20原则”——下属出错，上级受罚
根据20％的管理人员管理80％的员工，关键的少数制约次要的多数的道理，海尔提出80/20原则：管理人员必须负领导责任、主要责任，下属出错，上级要被打80大板。管理通过抓住关键的少数的管理人员，促使整个企业有效地运转。要真正做到通过20％的管理人员来管理80％的员工，最重要的一条就是在下属出现错误、担负责任时，管理人员也要承担80％的责任。通过“株连”，使管理人员始终保持对下属的严密监控。海尔总裁张瑞敏曾经指出：“你的下属不认真，是因为你没有要求他们认真。”
1999年，海尔某公司财务处一位实习员工在下发通知时漏发了一个部门，被审核部门发现。由于该员工是实习生，没有受到任何处罚，但对于作为责任领导的财务处处长则根据“80/20原则”而罚款50元。
