京瓷的起步比较顺利，刚成立不久，就接到了松下公司的超额订单。由于公司刚刚成立，人手不足，但交货期限很短，所有员工都加班加点，通宵达旦是常有的事。辛勤忙碌中，很多人认为以这样的强度，最多只能坚持一周到十天左右。有人提出经营就像马拉松，要合理控制节奏，而不能像现在那样没有节制地急行军。但稻盛和夫认为，京瓷原本就落后别人很多，如果再放松的话，就很难有机会赶超别的企业了。稻盛在晨会上鼓励员工，如果能坚持一天，就能坚持两天；如果能坚持两天，就可以坚持一个月；如果可以坚持一个月，坚持一年就不在话下。事实上正如稻盛所言，全体员工在创业的第一年里没有丝毫松懈，取得了让人难以置信的成绩。原本所有投资者都做好了数年亏损的准备，但在稻盛的努力下，京瓷第一年就实现销售额2600万日元、净利润300万日元。
就业形势日益严峻的今天，选择创业的年轻人越来越多。创业本是一件严肃的事情，但有不少人盲目选择，导致失败的案例很多。事实上，创业需要具备很多条件，比如说必要的启动资金、搭配合理的创业团队、经过论证的启动项目等等。如果没有经过充分的论证，靠拍脑袋决策的话，是很难创业成功的。
相信西枝等人对于能投资稻盛都会感到庆幸，能够对股东负责的企业家不少，但能做到稻盛和夫这种程度的人很少。凭借超强的自信和远大的理想，稻盛和夫以领袖的魅力鼓励全体员工跟随自己一起奋斗，为实现世界第一的梦想毫不止息地极力冲刺。
早期的京瓷虽然颇为劳累，但发展还算顺利，几乎没遇到过什么挫折。但随着规模的扩大，不断有新员工加入进来，人员日益庞杂，对管理提出了新的要求。在小团体里面，稻盛和夫是个不错的领袖，就像青山政次那样的长辈，都对他敬佩有加。但是，稻盛毕竟不是管理科班出身，面对较大规模的企业，仅凭满腔热情和以身作则已无法满足企业发展的需要。在京瓷成立三年后的一天，11位年轻的员工给稻盛出了一道难题。这批员工来到稻盛办公室，让稻盛承诺给他们增加工资。京瓷当时的经济实力有限，而且这种形式的要求公司也不可能满足，否则就会造成管理的混乱。然而，公司本来就缺少人手，又不能轻易辞退这批员工。在这种情况下，稻盛和夫与这批年轻人进行了面对面的会谈。
稻盛和夫很坦诚地告诉这批年轻人，自己无法承诺明年一定能将他们的工资提到什么程度，因为这是由公司的业绩决定的。但是自己可以承诺，一定会努力经营，让公司获得长足的发展。如果公司真的取得了足够优异的业绩，一定会满足他们要求的。经过三天的耐心解说，其中的10名员工都被说服了，只剩下一名员工还不满意。稻盛和夫虽然已经精疲力竭，但他依然保持足够的耐心，直到这名员工意识到稻盛和夫与自己的确是站在同一立场上才罢休。[13]
经过这次事件，稻盛认识到企业经营并不仅仅是销售额那么简单，还需要考虑到员工的利益。“如果只是为了追求作为一名技术员的梦想而开展经营的话，即便取得了成功，那也是建立在牺牲员工利益的基础上的。但公司应该有更为重要的目的，公司经营最基本的目的是保护员工及其家属的今后生活，为大家谋幸福。”[14]正是从那时候开始，稻盛和夫开始考虑公司的经营理念，思考公司的生存目的。
稻盛和夫是一名技术管理人员，对企业经营一窍不通，但作为京瓷的负责人，他必须从个人事务中脱身，从更高层面上思考企业经营问题。事实上，稻盛和夫之所以能够说服那11名员工，靠的是个人的真诚和信心。作为企业经营的门外汉，稻盛认识到人性和做人基本准则的重要性，在此基础上，逐渐形成了他以心为本的经营哲学。
对大部分中国创业者来说，可能具有足够的经营知识和管理理论，但往往会像稻盛和夫一样缺少经营经验。如果我们能像稻盛和夫一样坚定信心，给予员工信任和真诚，秉持基本的做人准则，就能够获得大家的尊重和支持。
中国企业家都应学习京瓷哲学
京瓷刚成立时，规模很小，很难获得与日立、东芝、索尼这类大企业合作的机会。对一家立志高远的企业来说，稳定的客户源是发展的前提条件。只有大企业才能提供稳定的产品需求，因此如何争取与这些大企业合作，成了京瓷的首要目标。
通常来说，那些老牌厂家能够生产的产品，大企业是不会选择与小企业合作的，即便小企业有着更低的成本和更高的质量。为此，京瓷只能接那些老牌厂家不愿或不能生产的产品。据稻盛回忆，当自己拿出新开发的材料向客户推荐时，很多客户虽然认可其新材料的质量，但往往会提出新的要求，让京瓷提供市场上还没有的产品。这种特需产品不仅技术难度高，而且需求量小，对京瓷来说意味着高难度、高成本。但京瓷别无选择，只能接受挑战。
对中国的中小企业来说，选择客户和产品是一件奢侈的事情。为了生存，我们往往只能被选择，而不是主动出击。但需要注意的是，我们可以为客户和市场作出调整，但无论如何调整，也不能轻易离开自己的主业。
这种合作方式虽然不利于企业规模的扩大，但却让京瓷以一种另类的方式生存了下来。而且由于长期从事前沿产品的开发，也积累了丰富的开发经验和创新技术。在稻盛和夫和同事的努力下，京瓷的客户名单越来越长，松下、三菱都成了它的固定客户，到了1964年年底，甚至连全球著名的飞兆半导体（也就是美国的仙童半导体）公司，也成了它的订单客户。
这样的成果不是偶然的。为了打开美国市场，京瓷用了近四年时间。稻盛在美国走访时，为了迎合当地人士的好奇心，甚至因为表演空手道而血染当场。即便如此，第一次美国之行还是无功而返。两年后，稻盛和夫再次奔赴海外，从香港到欧洲和美国寻求机会。这一次稻盛带了一位懂英语、深谙贸易知识的助手，从香港、维也纳、罗马、伦敦和巴黎转了一圈，虽然京瓷的技术让很多人瞠目结舌，但依然没有斩获。稻盛在自传中写道：“有时候眼泪夺眶而出，觉得太对不住驻守公司的同事了。”
然而努力终有回报，不久，香港微电子公司和美国的飞兆半导体公司先后委托京瓷批量生产用于晶体管的陶瓷串珠。
稻盛和夫喜欢收听、收看马拉松比赛，他也经常将企业经营比作马拉松。在全程42.195公里的赛程上，作为一家后起之秀，稻盛认为领先军团已经跑出了14公里，京瓷要想赶超，难度之大可想而知。正是有了这样的压力，稻盛才要求全体员工要付出不亚于任何人的努力，以超出别人的加速度实现企业的超常规发展。为了实现这种发展速度，稻盛并不是将全部压力转嫁给员工，而是以身作则、身先士卒，将自己的全部心血投入到了经营管理中。为了尽快打开局面，出身于南国的稻盛和夫曾在白雪皑皑的山地里跋涉，因为靠近火炉取暖，衣服都被点燃了。
无论是血染手掌，还是大衣被燃，都阻挡不了稻盛和夫经营的热情。在他的带领下，京瓷突飞猛进，在将IBM开拓成客户后，京瓷的出口业务完全打开局面。经过短短的12年，京瓷于1971年10月在大阪证劵交易所第二部和京都证劵交易所同步上市。凭借良好的业绩和持续上升的势头，京瓷以400日元的价格公募，开盘价达到590日元，当天成交80万股。
如果说京瓷的超速发展可以归之于后发优势，那么上市后京瓷依然能保持同样的加速度，就不得不关注它的经营哲学了。尤其是经过石油危机的冲击和多元化的考验，京瓷愈发成熟稳健，稻盛和夫也逐渐形成了一套完整的经营哲学体系。而经过50余年无亏损发展的京瓷，也早在2001年就进入了世界500强企业的行列。
经营哲学是京瓷成功的关键，也是稻盛和夫经营思想的精髓。中国企业家学习稻盛和夫，中国企业学习京瓷，首先就要学习京瓷哲学。任何一家企业的经营思想，如果不能掌握其经营哲学，学习就只能流于形式。当年，全球学习丰田制造，却没有一家学习成功；中国学习海尔制造，同样只能得到皮毛。
学习一家企业，首先就要学习其经营哲学，这才是根本。
