管理者应该清楚，员工最害怕碰到的，并不是给予他们很大压力的团队管理者，而是无法固定其工作内容和方法的管理者。因为后者那难以把握的工作目标、动辄改变的工作重心、捉摸不定的考核评价方式，包括他们喜怒无常的性格，都会让员工感到无所适从，并进而对这样的管理者失去信任。
为了促进员工的工作积极性，设计部主管冯皓制定了“技术之星”的评比活动。按照活动规则，凡是当月成为“技术之星”的员工，将可以获得一份奖励。
评比活动获得了员工的欢迎，他们产生了更大的工作积极性，不仅是为了奖励，也为了自身获得肯定的荣誉感。当月工作结束以后，小A成为了“技术之星”，他高兴地从冯皓手中拿到了奖品。
第二个月，员工们工作积极性更高，取得的业绩也很可观。尤其是小H的设计稿受到了客户的表扬，连销售部门的员工都特地跑来向他表示感谢，设计部的同事都以为小H肯定能成为本月的“技术之星”。没想到，因为忙于出差，冯皓忘记了这个评比活动，回来之后也没有任何表示。小H满心的欢喜犹如被浇了一盆冷水。
虽然后来“技术之星”活动又断断续续开展过几次，但活动的激励作用似乎越来越低。甚至还产生了这样的传闻，“所谓评比，不过是冯主管随意奖励自己欣赏的员工而已。”于是，更多的员工和小H一样，对冯皓的管理能力和态度产生了深深的怀疑。
西周的末代国王周幽王，曾经做出过“烽火戏诸侯”的荒唐事件，最终，感觉遭到了愚弄的诸侯不再服从他的领导，直接导致了团队的分崩离析。冯皓的管理方式多少也有这样的弊端：他一会儿想到“技术之星”的评比作用，一会儿又将之抛到九霄云外，是否进行这个评比，要完全看他个人的状态或者意愿。结果，员工们的参与位置在这种评比中被完全抹杀，评比成了冯皓的独角戏，员工们因此就不再相信他真正主导着团队内部的公平，更谈不上相信他的领导能力了。
从以上教训中，团队管理者应该充分吸取经验，改进自己的管理方法，做到令行禁止、言而有信。管理者之所以是团队责任人，是因为他代表着集体的利益，决定团队的方向，既然他代表的并非个人，他做出的决策也就必须从组织的层次出发，符合每个成员的根本利益。如果具备了这样的自我角色感，管理者就不可能随随便便推翻、延误或者否决自己曾经做出的决策，反之，他会尽量将决策变成长期的、制度性的力量，进而充分影响每位成员，并让他们相信，管理者有能力对自己做出的决策负责。
当然，这并非意味着一旦做出决策，就不能更改，而是强调在决策之前，管理者应该进行充分慎重的调研和思考，而开始执行决策时，就要一鼓作气、努力推进、持续跟进，不容轻而易举地放弃，更不能因为管理者自身的主观原因，导致决策的半途夭折。
作为管理者，获取团队成员的完全信任，并不是一朝一夕就能做到的事情。正如同在社会上任何人之间的交往，都需要用真心、坦诚换取信任一样，团队管理者想要得到成员的敬重，就要做到从入职开始，公平地对待每一位员工，在具体管理中，重视自己一言一行带来的影响，从而真正成为员工眼中能够稳妥指引航向的“船长”。
我感觉没有享受公平的对待
如何完美地带领和控制好团队？这个问题或许会有不同的答案。但其中有一点重要的因素，会得到很多成功管理者的一致赞同，那就是：保持团队内部的公平气氛。
所谓公平的对待，并非代表团队成员分担完全相同的任务，创造完全相同的业绩，获得完全相同的评价，成就完全一致的个人目标，这既不现实，也无法维持一个团队具体的分工与合作。实际上，团队成员更关心的是公平的“待遇”。所谓待遇，主要包括的有以下几点：
第一， 工作资源的支持。
第二， 工作表现的机会。
第三， 评价方式和标准。
第四， 管理者的奖惩和态度。
如果管理者能从这四方面入手，努力营造公平的工作环境，那么，团队成员就会体验到应有的团队气氛。反之，则团队的工作激情很可能被对公平的渴望而消耗一空。因此，管理者应该理解并尊重团队成员对公平环境的追求，看到自己在保障团队平衡性过程中应发挥的重要作用。
对于一个团队来说，工作气氛是否足够公平，首先来自于管理者的激励方式。
茉萍管理着某饭店的服务员团队。通过她的管理，服务员的工作受到了入住宾客的肯定，在意见簿上，经常留下了客户赞美的话语。
某次，饭店最重要的合作公司老总也来到这里住宿，由于工作日程紧密、行程匆忙，他在离开房间的时候将手机丢在枕边，正好被前来收拾房间的服务员小黄捡到，并及时通过保安打的到机场，送还给了老总。老总对这件事印象深刻，后来特地向饭店管理层表扬了小黄，由于这件事留下的好印象，该老总很快在不久之后提供给饭店更强的资源支持。茉萍因此得到了上级的夸赞。
事情并没有到这里结束，茉萍从此以后就把小黄当成了“教育”其他服务员的范例。每当员工有什么错误需要改正，或者出现什么问题时，茉萍总会冒出一句：“你们应该学习小黄……”这既让小黄不自在，更让其他员工觉得挺刺耳。更明显的是，只要有参加比赛、评选或者出头露面的机会，茉萍一定会想到小黄。
员工们渐渐相互评论起对茉萍口头禅的看法，有人说：“小黄怎么了，她的服务也有缺点，不过是运气好捡到手机送还给客户而已。”又有人说：“是啊，还不是因为小黄让茉萍在高层面前获得了夸奖，所以就算小黄有问题，她也不愿意说啊。”最后，员工们得到的结论是，这样干下去，“真没意思”。
其实，茉萍内心的确比较欣赏小黄，也对她给自己挣来“面子”这件事情印象深刻，对她评价较高也可能有一定的道理。但在员工们看来，这种习惯性的表扬已经成了不公平，茉萍作为管理者，带头打破了团队成员之间的那种微妙平衡，并降低整个团队的工作激情。
团队需要做到内部的平衡，才能保证工作机制顺利地运行和开展。但平衡究竟是什么？作为同一个团队中的同一个阶层，成员们拿到的薪水、提成、福利都按照企业制定出的相同标准执行，工作时间相同，履行的工作责任也相似，面对的压力大小也相差无几。因此，很多情况下，员工们内心所渴望和追求的公平，并不是什么真切的数据、明确的事实，而更多来自他们的主观内心感觉，像一种暗示着“人人都有机会”的气氛。这种感觉的产生，很大程度上来自于管理者的评价和激励倾向，来自于管理者提供给每个员工的机会，来自于管理者对员工看法的无意识流露。
如同茉萍一样，过于突出评价心目中那些优秀的员工，势必会带来其他员工的“反弹效应”。因为从心理学上来说，人都有叛逆心理，对于越是被单方面强调其优秀完美的事物，越有寻找其瑕疵的主观愿望；而从人际关系学上来说，人又无可避免地具有嫉妒成功者的劣根性，多多少少会对超越自己的人有所不满。
当寻找瑕疵的努力宣告失败，不满累积地来越多时，大部分员工就会将所有内心不舒服的感觉归到管理者身上：正是管理者制造了不公平。管理者让少部分人显得过于优秀，而体现出大多数人的平庸；管理者让少部分下属成为“心腹”，而把大多数人排除在圈子外面；管理者将工作的成果归功于少部分员工，哪怕大多数人也一直在用自己的方式努力……
这就是茉萍的错误所在，同时也是她的团队成员为什么会感觉到不平等。其实，不平等并没有实际存在，这种幻觉来自于茉萍的亲手制造。
所以，作为团队的管理者，一定要看到采取多渠道、多途径、多侧面激励方式的重要性。
比如，既要树立典型，让整个团队看到一个优秀者的作用，同时又要肯定大多数成员对团队的贡献，强调正是他们整体营造出的环境才培养出其中的优秀者。更重要的是，要给其他成员看到希望，让他们明白，只要他们肯努力付出，就随时能获取同样优秀的成果，获得同样良好的评价。
当然，员工“不公平”的感觉，并不仅仅因明确的评价而产生，甚至只是管理者对待员工微小的态度差别，都会影响团队成员的正确心态。
艾文是某企业技术部总监，最近，技术部承担了两款产品的设计任务，分别交给老廖和小鸣执行。
艾文自己是设计工程师出身，所以对产品本身了解得相当透彻，对这两款产品，他同样关心。于是，就经常参与到设计的过程中，分别和老廖、小鸣讨论他们的设计方案。
考虑到小鸣工作经验差一点，又是自己的校友，于是艾文对小鸣关心比较多，经常直接中肯地提出建议，让他回去修改。而他觉得老廖是设计部的老员工，加上对其能力放心，所以艾文就没有过多提出自己的意见。
两款产品的设计最终完成，交给上级进行评测。结果很快出来了，高层点名表扬了小鸣的设计，而对老廖的设计稿只字未提。小鸣自然很开心，不停感谢艾文。艾文虽然有点吃惊，但也没有多想。
然而，老廖对艾文此时已经有了相当的不满，他悄悄告诉别人说：“不就是一个学校的么，总监给小鸣那么多意见，对我就不闻不问。”听到他这么说，同事们想想似乎也有道理，于是艾文“照顾”小师弟的消息就不胫而走了。
艾文是不是很冤枉？但实际上又不能说他一点责任没有。
实际上，如果艾文能做出一两句解释，很可能就会消除老廖的那种“不公平感”。比如，在事先主动向老廖解释，说因为相信他的能力，就不提太多修改意见。或者，在事后同老廖交流，告诉他上级表扬小鸣的设计稿，主要还是出于鼓励新人。
这样的对话并不难进行，同时还可以完美地解决潜在的问题：老廖不会一厢情愿地认为，自己的工作没有得到领导的有力支持。
管理者要通过以下的方法，给予团队成员充分的公平感：
首先，采用同样的评价和激励方式，不要因人而异，更不要只想树立典型，而忘记整个团队的感受。
其次，要显示对不同员工给予的相同程度支持，体现出他们拥有相同的工作资源和表现平台。当然，以上这两点，都必须建立在管理者充分尊重团队成员，充分理解他们的想法基础上。
用同理心来推测成员如何期盼公平，如何追求公平，并将下属的期盼感受体现到你的管理中去，管理者将成为“一碗水端平”的团队操控者。
