比如，当企业占领市场的比例开始迅速扩大时，作为生产团队的管理者，应该比下属更早意识到本团队任务的加重。管理者不应该被动地等待上级来布置工作任务，而是提前认识到“猴子”数量的变化，并准备将之分配到每个成员的头上。
但是，当任务过重，面临的“猴子”数量也有可能增加到超过整个团队所能承担的上限。管理者应该及时意识到这点，并将过多的“猴子”转移到团队之外，而不是允许它们无休止地进入团队。
作为团队管理者，陈宏就面临这样的问题。
陈宏在某个国企工作，他带领的团队是客服部下属的维修小组。负责向客户提供售后服务。在带领小组工作一段时间后，陈宏发现，整个客服部下辖的三个维修组中，自己团队的工作任务最重。相反，其他两个小组的组员要不能力差，要不态度差，所以承担的维修任务相当少。每当出现什么工作量大、难度高的问题时，客服部的领导总会将任务派给陈宏的小组，还经常会出现其他两个组长仗着在公司的资历，直接将本来应该属于本组的工作“移交”陈宏的事情。
虽然知道这种种的不公平，但陈宏抱着忍让的态度，将“猴子”默默地接受下来，并交代给团队成员。结果，团队成员总是在疲于奔命，甚至吃饭和睡眠的时间都受到了很大的影响。过了不久，团队成员的工作激情明显地下降了。他们相互之间议论起整个团队承担的工作：“我们小组连其他组的事情都做了，组长也太好说话了……”听到这样的议论，陈宏只能当做不知道。
事实上，陈宏虽然作为团队的管理者，自己却不知道团队背负多少数量的猴子才算合适。他缺乏原则和底线，盲目接下其它团队扔过来的猴子，最终导致整个团队不堪重负，难以应付过多的工作。在这种缺乏公平的大前提下，想要做到在团队内部平等地分配工作，充分地调动工作积极性，恐怕只能是纸上谈兵。
团队管理者应该努力学会从团队的实际工作能力出发，和上级交流、和其它部门协调，平衡好整个团队从上级那里接手的任务数量。这样，管理者就能保证整个团队不会在短期涌入太多的“猴子”，而自己也不至于丢失了负责和调控的职责。
其次，团队管理者还应该努力公平和人性化地分配好每个员工的“猴子”。
之所以出现不断将“猴子”甩给同事的现象，通常是出于以下原因：部分成员因为背负的“猴子”太多，所以无法承担而想办法扔走；因为根本就不了解、不喜爱背上的这只“猴子”，所以根本不想继续背下去。无论是哪种原因，都和负责分配“猴子”的管理者有关。
管理者应该先搞清楚团队内每个员工的能力特点，并采取科学的态度、正确的方法，为他们分配不同的猴子。
轩浩担任某销售团队的主管。上任之前，他仔细地从不同渠道，了解团队成员的履历、学历特点，基本上熟悉了他们各自的工作能力。工作开始后，他和不同的团队成员进行了接触，了解其不同的性格、思维和办事特点。
不久，轩浩发现，一直负责资料整理的文员韩煜其实挺适合接触客户，她性格沉稳同时不失热情，思路开阔同时又中规中矩。但遗憾的是，韩煜一直被放在整理资料的位置上。虽然她工作谈不上有多少失误，但却缺少工作的激情，成天看不到笑容。
“应该给韩煜换一只猴子了。否则她迟早会把自己不喜爱的猴子推走。”
轩浩这么想是有道理的，因为他发现另一位业务员小童也同样不擅长管理自己的“猴子”。他跟着老业务员罗岗跑了快半年的业务，还是不能单独去见客户，甚至没有罗岗在身边就无法主动开展工作。为这件事情，罗岗已经暗示过轩浩一两次，说小童虽然工作细心，但确实不大适合做销售，无论碰到什么情况，都不会主动思考，总是依赖罗岗来出主意。
根据两个人的特点，轩浩决定让小童做管理资料的工作，而让韩煜成为罗岗的“徒弟”。经过角色的改变，轩浩欣喜地发现，两位下属都开始找到自己适合的“猴子”，工作逐渐变得越来越有激情。
轩浩并不是盲目地分配团队内部的“猴子”，而是知人善任地寻找下属各自的特点来安排“猴子”。他从分析下属对“猴子”的认识程度和适合程度入手，准确地定位下属和“猴子”之间的联系，为他们找到最好的“猴子”，并以此让“猴子”逐渐稳定，不至于跳来跳去。
其实，真正不会工作的员工数量很少。绝大多数缺少工作激情的员工，不是因为能力差，而是因为被放错了位置，其优点和才能都没有得到正确的开发。他们之所以向外推脱“猴子”，并不是因为他们不愿意背负“猴子”，而是因为以他们的知识结构和能力特点，并不擅长处理好麻烦的“猴子”，但在处理其它“猴子”时，他们很可能焕然一新，完全不同。因此，管理者所要做的应该是像轩浩那样，让“猴子”找到他们适合的主人。
管理者不应该在“猴子”发生混乱时，被动地去干预和处理，而是应当尽力在接纳、分配和管理工作任务时，就做到充分平衡每个员工背负的“猴子”，杜绝他们推卸工作责任的可能，并带给团队正常的工作秩序，维持饱满的工作激情。
我难以再信任上司
“将不知兵，兵不知将”，历史上，正是这种原因导致了宋代“经济繁荣、军队孱弱”的独特现象。殷鉴不远，今天的管理者，如果同团队成员无法建立亲密的合作关系，也会带来下属不相信上司，上司无法了解下属的窘迫局面。发生这样的情况，不能不说是管理者的悲剧。
想要提升员工对管理者的信任，我们就要弄清楚强化信任的意义所在。
绝大多数现代企业中的工作者，扮演的角色早已不再是上个世纪的流水线工人。今天的劳动者无论其个人对自我的认知、对工作的设想，还是知识、能力、经验的水平，都和过去有了明显的变化。他们不再仅仅靠服从单纯的行政命令来从事工作，或者通过盲目信赖上司来获取工作安全感。相反，不少员工甚至不会轻易相信团队领导，也正因为如此，团队中“上下离心”“貌合神离”“你做你的，我做我的”之类的情况，才会屡见不鲜。
究其背后的原因，最重要的有以下几点：
一是职场人的学历、经历和心态较之十年前、甚至几年前有了很大的变化。随着高等教育的日趋普及，加上提前正规实习、主动跳槽等现象越来越普遍，拥有大型企业工作经验的工作者越来越多。很多员工虽然实际能力和经验并不充足，但仍然对自己充满信心。相应地，他们也就自认为更容易“看出”上司的不足之处，并进而对上司失去信任。
二是随着信息时代的到来，任何人——从公司高高在上的决策层、到工作于第一线的最基层——往往都能在相差不大的时间内，通过网络，或通过媒体，甚至通过小道消息，来获取同样丰富的信息量。客观上，这也缩小了员工内心和管理层之间的阶层差距，改变了过去员工缺少话语权，缺少有效信息渠道的职场状态。
这种事实，赋予了员工更多不信任上司的理由。在那些对管理者并不“买账”的员工看来，“上司并没有什么了不起，他知道的我也知道”，往往成为其固化的潜意识。
三是随着激烈的市场竞争，迅猛发展的经济水平，人才流动的程度不可避免地加剧了。团队员工们即使对上司失去信任，依然可以通过更换工作来获得新的职场位置，而不必在“一棵树上吊死”。这种环境客观上对团队成员似乎有利，带给他们更多的选择权，也导致他们可以轻而易举地就因为一句话、一件事而丧失了对团队管理者的信任感。
在这些因素的影响下，管理者更有必要在进入团队的一开始，就充分强化员工对自己的信任。一旦错失最初建立信任的机会，身为上司的你将很难抓住下属的心。
管理者失去下属信任的第一种原因，是他们首先去无端怀疑下属的忠诚和态度。
Tom受到上级的委派，来到公司行政部担任经理。行政部这几年的工作很不错，但经理的突然离职，造成整个团队工作业绩的下滑。
在Tom到来之前，行政部主管Andy志在必得，觉得以自己对部门的了解，加上工作实绩，完全有机会能冲击经理的位置。没想到，Tom没有任何征兆地直接空降，成为了自己的顶头上司。
Andy内心里当然不服气，他找到机会，和其他几个关系较好的同事说：“听说这个Tom也没多少辉煌的背景和业绩，我倒要好好看看他有多少工作能耐。”
这句话很快有人传到了Tom的耳中，他表面上不说，心里开始怀疑Andy的工作态度，并决定给Andy一个下马威。从上任开始，他就把Andy晾在一边，不管是布置工作，还是召开会议，Andy基本上都没有什么表达建议的机会。员工们渐渐看出来，Tom将Andy变成了一个传声筒，而并非倚重的工作助手。受到冷遇的Andy心里更觉得Tom是忌惮自己的能力，也就更加不信任Tom。
很快，公司里传开了两个人面和心不合的流言，整个行政部的员工也开始了悄无声息而又紧锣密鼓的“站队”。可想而知，行政部的工作效率无形中降低了许多。
事实上，Andy起初的牢骚，更多的含有情绪发泄色彩，谈不上对Tom作为团队领导的不信任。但当Tom真的因此对他不信任，并将他放到可有可无的位置上时，Andy就成为了消减团队工作激情的“毒瘤”了。这种情况的出现，更多责任应该归结到Tom的身上去。
作为一个新来的团队领导，下属对你有陌生感，有怀疑感，甚至有因为不熟悉而带来的情感上的轻微抗拒，都是正常、合理的事情，即使因此冒出一些不太合适的言论，作为管理者的你也应当学会包容，一笑置之。然后再通过具体的工作，高明的沟通，消解你和成员之间的那层距离，逐渐获取他们发自内心的支持和理解。但如果像Tom那样，刚刚上任，就怀疑下属的忠诚，并利用手中权力，将他们束之高阁，造成的后果将是越来越难以得到员工的信任，并破坏团队良好的工作气氛。
另一种导致管理者丢掉员工信任的原因，来自于管理者过于随意的管理方式。
作为团队的管理者，最重要的工作原则就是要保持管理情绪上的理性和冷静、管理风格的统一以及管理工作节奏的平稳和正常。管理者千万不能因为个人的主观冲动，造成团队决策的随意变动。
