正如德鲁克所分析的那样，创新机遇事实上无时不在，问题的关键是谁能够真正把握住它们。把握机遇需要敏锐的洞察力和感觉系统。有一家从事客车制造的企业通过把握住一次机会获得了迅速的成长，一次该企业的服务人员接到了一个要求定制车辆的电话。这位服务人员处于礼貌将对方的要求记录了下来，恰好这份记录被一位管理者看到，于是组织了一次会议，最终大家一致认为这是一个好的机遇。于是该企业开设了一个定制车服务专题。事实上要求定制车辆的客户很多，只是关注这一需求的企业非常少，该企业在定制车辆上的业绩迅速提升，而且获得了远高于主营业务——客车制造所获得的利润。
而奇瑞QQ则是把握外界变化而成功的典型案例，当发现拥有一定经济基础的人都渴望拥有轿车时，奇瑞迅速的投入了这一市场，最终开发出奇瑞QQ，以低价引得了市场的青睐。同样，今年由于能源的减少，汽油的价格不断上涨，甚至遭遇断油的危险，这又提供了一个新的机遇。一些企业已经开始把握这一机遇，那就是开发电动轿车，既然汽油费用已经到了消费者无法承受的地步，那么就为他们提供不需要汽油的轿车。同时电动轿车还能够帮助一些城市解决汽油燃耗所引起的环境污染问题。可以预见，电动轿车将成为下一个市场的增长点。
关于产业变化而造成的危机常常使一些企业遭遇失败，如此次金融危机中，很多中小型企业遭遇破产，很多人因为欠债过多而选择自杀。但是也有一些企业获得了增长，它们将危机视为机遇，我认识的很多企业在位于金融危机的前提下，表现得与其他企业很不一样，在别人忙于应付危机之时，他们却致力于强化内部管理，准备迎接危机之后的经济复兴。我认为他们就是在进行一种管理创新。
关于程序创新，已经得到了很多企业的关注。流程再造是这一关注的体现。很多企业由于处于发展阶段，管理体系和结构不够完善，而且往往由于其中某个环节的失误而导致整体运营效率的低下。这时我们往往只需要改进其中的一些环节就可以取得新的增长和发展，因此，企业必须强化内部运营流程和管控体系的建设。这几乎是所有中国企业的机遇。
关于基于知识的创新在IT领域得到充分的体现，尤其是以阿里巴巴为首的电子商务企业的发展。在金融危机之下，任何经济都可能遭遇缩水，但是知识经济却永远不会如此。未来真正处于领先市场地位的必定是那些能够充分运用新知识的企业。
总之，创新是每一家企业都必须了解和掌握的职能，至于应该掌握什么样的机遇，要联系企业的实际情况，以及自身所具备的能力和知识。与管理方式、战略等一样，选择创新机遇时，企业同样应该注重适合性。只有真正适合的机遇才是好机遇。
创新原则
关于创新，很多人将之视为是天才的专利，至少也是灵光乍现的结果，他们认为创新是无法学习的。德鲁克努力打破这一谬误，经过反复的研究和论证，他认为创新是一项可以学习的技能，是一项常人也可以从事的工作。他认为创新源于周密的分析、严谨的系统规划和辛勤的工作。为了使创新成为众多企业都可以掌握的技能，他还为创新设定了原则，具体包括：五个必须要做的事情、三个绝对不可以犯的错误以及三个条件。
五个要做的事情：
一、有目标、有系统的创新开始于对外部机遇的分析，创新必须围绕着某个重要机遇展开。尽管创新机遇很多，但不外乎以下七大类：1、意料之外的事件；2、不协调的事件；3、基于程序需要的创新；4、工业结构和市场结构的变化；5、人口的增长或减少；6、人们在认知、意义和情绪上的变化；7、新的技术和知识的出现。
当然，仅仅注意到创新的来源——机遇还远远不够。真正的创新要求我们有组织、有系统的对机遇的来源进行深入分析和研究，最终寻找出创新的突破点。否则，一切机遇都无法产生任何价值。
二、创新建立在理性的基础之上，但是出色的创新也离不开感性的想像力。创新不仅要求我们进行理性的思考，还需要四处走动，多看、多问、多听，惟有如此，我们才能够真正抓住创新的根本。任何一项创新都需要获得人们的认可，或是符合人们的期待，不然，我们可能在创造一种无人需要的产品和服务。
三、创新必须简单明了，目标明确。创新若要行之有效就应该是一件可以操作的事情，如果它不够简单，不能够为大家所理解的创新等于没有创新，因为它根本无法转化为现实。所有有效的创新都异常简单，事实上，对一项创新有效的评价便是人们发出这样的感叹：“这太显而易见了，我为什么没有想到呢·”
四、有效的创新总是从细微之处开始，很多创新只是在原有基础上做出一点点的改进就取得了意想不到的成功。相反，那些追求宏伟创意的人们，总是在伟大的计划之中迷失方向。由于创新存在着一定的风险性，因此，尽量从少量资金、人手开始，一旦通过市场测试的认可，企业方才大规模的投入，从而成为新的市场领袖。
五、任何创新都必须建立在一个具体的目标之上，而且往往创新的目标都相对比较远大，尽管成为领袖有很多困难，但是创新就必须以此为目标。
三个绝对不可犯的错误：
首先，创新不能搞得莫测高深，很多所谓的创新使得常人根本无法理解，最终导致无法实施而搁浅。创新者需要在智慧，而化繁为简正是智慧的一个重要表现。
其次，创新必须在专注，不能过于分散和多样化，但多样化往往正是很多创新者容易犯下的错误。什么都想做的结果必然是什么都做不好。
最后，创新必须围绕着现在开展，而不要渴望为未来创新。未来的创新留给未来的人们去完成，我们应该把握属于当下的创新，过早的创新往往曲高孤寡，很难取得现实的成效。尽管企业需要未来，但是如果连现在都没有，又如何走向未来？
关于创新的三个条件，大家都了解，或许正因为过于了解而受到了忽视。
一、创新是一项工作，它需要知识、才华和能力，更重要的是它需要勤奋、毅力和执着。
二、创新要成功的就必须立足于企业的长处或是创新者的优势。成功的创新不是什么样的机遇都努力把握，而是仅仅关注那些符合自身特长的机遇。
最后，创新能够对经济和社会产生双重作用。一项有效的创新不仅能够促使人们适当改变消费习惯或生活方式，还能够帮助企业赢得相应的市场回报。
德鲁克最终得出一个令人意外的结论：创新者大多都是保守主义者，他们不是赌徒，也绝不会随意冒险。
实践指导：
德鲁克纠正了我们很多关于创新的误解，但是实际工作过程中，我们依然在犯一些错误。如认为创新是一项与众不同的工作，因此在创新中追求复杂和特色，这样做的结果尽管是失败，但是，我们往往依然会重振旗鼓，这样的游戏反复进行，直到最终彻底灰心失望。事实上，我们只要更换一个思路，可能就会别有洞天。
认为创新是感性的是我们常犯的第二个错误，我们总是鄙视那些尊重数据事实、不断进行市场调研的创新者，认为他们很难拥有出色的创意，然而，最终在创新上取得成功的正是那些人。
好高骛远是我们犯的第三个错误，创新总要掀起一场革命，这是我们内心中埋藏着的潜意识的观念，所以我们力求宏大的创意，当别人在细微之处取得成功时，我们表现得不屑一顾。最终，在不屑一顾的过程中，我们逐渐被竞争对手超越乃至淘汰。
看来，在创新方面，我们需要提升的地方还很多，德鲁克对创新的分析可谓用心良苦，尽管这些关于创新的原则已经广为人知，但是要真正贯彻到实践之中还有待时日。
创新型组织
很多企业误解了创新的含义，也很少有企业将创新作为一项重要任务予以处理。普遍的现象是很多企业将在原有基础上的改进视为创新。针对这些状况，德鲁克认为有必要对创新进行一个系统深入的阐述。当然，更重要的原因在于知识型员工的逐渐增多使得创新在企业发展中的价值越来越重要。甚至可以说，创新已经成为企业能否取得发展的根本。
很多企业的失败并非源于竞争，而是因为死守着以往的产品和服务不放，被消费者打入了“冷宫”。一家企业的创新能力取决于高层管理者，发掘和组织企业内部的创新是他们的重要任务之一，可以说管理创新已经成为他们无法回避的挑战。
德鲁克经过长久研究之后发现创新型企业很少，但是也存在着一些，它们往往都是行业领军企业。除此之外，德鲁克还发现了它们之间存在着其他一些共同特点：
一、创新型组织深刻理解创新的意义；
二、创新型组织知晓创新是动态的，而非静态的；三、创新型组织拥有清晰的创新战略；四、创新型组织采取不同于一般管理型企业的衡量标准，创新需要不同的目标、目的和衡量标准；五、创新型组织的高层管理者对创新持有与其他组织不同的态度；六、创新型组织是采用与其他组织不同的方式进行组织和建立起来的。
创新型组织理解创新的意义。他们知道创新是一种价值，这种价值来源于创新对环境产生的影响，创新能够使企业在市场中获得新的发展或突破。因此，创新型组织始终将对市场需求的研究视为创新的根本。
创新是动态的，与创新机遇的随机性有关。尽管创新的根本来源于企业内部，但是创新必须与外界的变化结合起来才可能发挥最大化的价值。以下几种情况为创新提供了良好的机会：1、当一种经济或市场的各个层次之间出现明显的差异时。如大量的农村人口涌进城市之后，因为人员需求层次的不同形成了新的市场需求。2、当某种市场需求不断增长，但却迟迟没有得到满足，这时谁能够迅速切入进去，谁就能取得成功。3、一些重大的变化也可能形成新的市场需求。如环境的变化使得环保产品的兴起。4、很多潜藏在消费者内心深处的需求一旦被发掘出来，将形成真正重要的创新。如福特发掘到人们内心中渴望买车的心理，使得大众汽车市场得以形成。一旦如此，就达到了德鲁克始终强调的“创造顾客”这一要求。
创新战略则显示了创新型企业管理者与众不同的思维方式，他们认为企业所有当下具备的优势在将来都会被淘汰，因此，他们总是在寻找“新的、不同的”优势，以期在未来的市场中获得领先地位。他们认为阻碍一个企业发展的是一些不合时宜的观念，不愿意放弃过去的成功便是这些观念之一。他们对成功抱有一定的警惕。创新战略需求强调的另一个要点是尽量追求较高的目标，如果创新不能够对企业的成长和发展形成较大的促进作用，那么，它就起不到改变企业命运的目的，也就无法为企业赢得未来的成功。
对于创新的评估，创新型组织采取了完全不同的衡量标准。因为创新关系的是企业的未来，所以在创新上所投入的资源和资金不应该与原有业务相提并论。当然，无论创新有多么的出色、多么的吸引人，管理者还是必须对它们作出客观中肯的评价。评价至少包含三个方面：是否具备恰当的机会·存在着多大的失败风险？所需要投入的资源·这三者任何一个方面不能够达到一定的满意度，都可能对创新形成冲击而导致失败。
创新型组织的管理者们对创新的看法与其他管理者有着本质的区别。在他们眼里，创新是挑战和机会，而不是威胁。更重要的是他们将创新视为企业运营中的常规，而不是特殊或是例外。任何企业创新的成败首先取决于管理者的态度。成功的创新型组织管理者不但支持创新，而且还亲自参与到创新之中，引领创新的发展。
人们不可能在创造新事物的同时关心旧事物，这是创新型组织从实践之中获得的认识。因此，创新型组织总是将创新型的人员组建成一个新的组织和部门，它们将保持着一定的独立性，可以不受到企业其他业务的干扰。创新型组织的管理者们知道一旦创新与现有业务联系起来，最终就会退化成改进，而非创新了。
最后，无论是谁，只要你参与或支持了创新，你就必须将之视为一项事业。
实践指导：
在政府的大力推动下，创新在中国企业界受到的关注达到了前所未有的高度。很多人将目前的中国称做为创新型社会，但是，如果我们深入到企业内部之后，便会发现他们对创新的理解非常苍白和肤浅。创新在很多企业中沦为空洞的口号，即便是一些以认真态度应对创新的管理者也仅仅将创新局限于技术创新范畴。
要真正成为创新型社会，就必须关注创新产生的价值。如果仅仅为了创新而创新，那么，创新就不会产生任何价值。
德鲁克对创新的论述已经非常详细，我想在他的阐述之外做一些思考。
第一、创新存在着很大的失败可能性。事实证明创新不但存在失败的可能性，而失败的几率还很高，因此，管理者必须懂得在应该坚持时坚持，而该放弃时则选择放弃。往往懂得舍弃比懂得进取更需要智慧。
第二、千万不要让技术专家管理创新。将创新的管理交给技术专家的结果往往只有一个：脱离市场而失败。成功的创新型组织总是选择深刻了解市场需求的人来进行创新管理，创新成败的根本在于市场，这是我们应该牢牢记住的规则。
