据一位同仁堂的老职工回忆，同仁堂在炒制药材时，操作人员必须紧守在锅边，盯着火候，翻动药料。一次，他把药料装到锅里之后走开了一会儿，他的师傅发现了，就对他大加呵斥，说如果人人都像他那样，同仁堂的牌子非被砸了不可。此后的几十年，他在工作中再也没有丝毫的马虎。在同仁堂，医药者的天职对员工是一个最好的约束，凭着这份天职，同仁堂的员工都是摸着良心工作，态度认真、一丝不苟，形成了一代代同仁堂人良好的职业习惯。从事例中，我们不难看出责任感对现代企业管理的重要性。
海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏认为，有缺陷的产品就等于是废品。张瑞敏怒砸冰箱的故事很多人都听说过，那还是在1985年，张瑞敏担任青岛电冰箱总厂（后来的海尔）的厂长还不到一年的时间，当时我国生产的家用电器的质量实在不敢让人恭维，一些外国人甚至称我国生产的电器都是垃圾电器，根本无法走出国门。当时张瑞敏有一个朋友说要买一台他们厂的冰箱，谁知在挑选的过程中，发现很多冰箱都有毛病，挑了半天，最后勉勉强强地拉走了一台。等这位朋友走后，张瑞敏立刻安排人把存在库房里的其余400多台冰箱挨个试验了一遍，经过全面的检查，发现其中有76台冰箱存在缺陷，这个比例是非常大的。
这时候，张瑞敏觉得事情不能只进行简单处理，敷衍了事。他把厂里的职工们召集起来，问大家遇到这样的事情该怎么办？当时很多员工都说，有些冰箱的毛病并不算大，有的甚至只是一颗小螺丝没有拧紧，对正常的使用不会造成太大的影响，如果不卖给外面的顾客，干脆便宜一点儿内部消化，反正这些职工的家里也都需要，只是因为价钱太贵了，所以，才会出现生产冰箱者却买不起冰箱的尴尬境地。在当时，一台冰箱的要价是800多元，一名普通职工要不吃不喝奋斗两年才能赚这么多钱。但张瑞敏却说：“我要是允许卖掉这76台冰箱，就等于允许你们明天再生产760台甚至7600台这样的冰箱。”于是，他做出了一个惊人的决定，宣布把这些有问题的冰箱全部砸掉，是谁生产的就由谁亲自来砸，他自己亲手抡起大锤砸了第一锤！当时很多职工都是边砸冰箱边流泪。
但是事情并没有这样结束，在砸冰箱事件过后的一个多月里，张瑞敏发动厂里的职工，召开了一个又一个会议，所有会议都讨论一个共同的主题：如何从我做起，提高产品质量。结果，三年后，海尔人骄傲地捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。今天的海尔，不仅成为中国的民族品牌，也成为一个世界知名的大品牌。
就是当初的一把大锤，砸醒了海尔人，事后张瑞敏说过这样的话，他说：“长久以来，我们都有一个很荒唐的观念，那就是产品一定是要分成合格和不合格的，一等、二等、三等甚至劣等品，然后把好的东西卖给外国人，那些劣等品再由出口转内销，卖给自己人，为什么会这样呢？为什么要生产出不好的产品来给自己用？这些问题想不明白，反而助长了我们自己人的自卑、懒惰和工作中的不负责任，难怪人家把我们生产出来的东西当成垃圾，看不起我们，从今以后，海尔不再给产品分等级，有缺陷的就是废品，只有直接砸了，砸得心里流血，才能真真正正地长点记性！”
北大的管理理念认为，在企业的管理中，管理者要牢固树立自身的责任感，不仅包括对自身工作的责任，还包括对企业发展的责任、对社会的责任、对未来的责任。这既是为企业的长远发展考虑，也是一种社会责任感的体现。
7.崇高的使命，成为翘楚中的翘楚
发展事业本身并没有什么目的，必须在经营事业的过程中，完成修、齐、治、平的人生使命，立业才有价值。
——曾仕强（北京大学客座教授，全球华人中国式管理第一人）
宋代大理学家朱熹曾这样说：“敬业者，专心致志以事其业也。”意思是说敬业的人，要专心致志地对待自己的事业。
北大的管理理念很重视对使命感的培养，在工作中树立崇高的使命感，可以帮助管理者树立责任意识以及敢于担当大任的精神，有了敢为的魄力和勇于担当的精神，何愁不能成为行业中的翘楚？随着社会的发展，管理者树立崇高的使命感，已经成了现代企业管理的核心理念，盈利不再是企业的单纯目的。也就是说，企业除了要谋利、要追求利润的最大化之外，还要承担一定的社会责任、肩负一定的历史使命。北大的管理学教授们通过调查、实践证明，那些获得长远发展的大企业，都是因为坚持了崇高的使命、担负社会责任。在谋取利益的同时，还自觉地履行对社会应尽的义务，这也是任何一个成功的企业家，必须具备的修养。
彼得·德鲁克曾说：“管理在不同的组织中是有所不同的。毕竟，组织的使命决定了组织的战略，而组织的战略决定组织的结构。但是管理一个连锁商店和管理罗马天主教的众多教区之间的差别，远远比连锁店和管理罗马天主教们所认为的差别要小得多。”所以，企业与企业之间的最大差别，也就是企业的管理者之间使命感的差别。
北大人认为，使命感是企业的核心价值观，是衡量企业良知的最好标尺。现代企业的管理理念经过100多年的变革，关于企业的经营理念已经发生了本质的变化，企业不再是一个单纯的经济组织，也是“社会公民”的一员。一个优秀的企业，一定要扮演好它的公民角色，无论它的经营目标是什么，管理者的使命感如何定位，归根结底都应该是为社会做贡献的，也是应该为人民服务的。赢利不再是企业唯一的目标，企业要创造财富、积累财富，但不是只为企业的拥有者和管理者服务，或者首先不应该是为了他们，一方面要为每一位普通的员工服务，另一方面要通过提供产品和税收为社会提供最大化的服务。“社会责任”也是在全世界都得到了认同的衡量企业的标准，尤其是对那些世界级的大企业来说，它们的生存发展更应该是“取之于社会，回馈于社会，造福人类”的。只有具有这样的精神，才能称得上是优秀的企业。
在国内，同仁堂以“同修仁德，济世养生”为堂训，正说明了医药行业应具备的使命感；海尔以打造中国品牌为己任，为国家和民族争得了荣誉。国外的一些大企业也是如此，日本的松下公司宣称：“我们的使命是制造像自来水一样丰富的物美价廉的产品。我们以此摆脱贫困，给人们的生活带来幸福，使世界变得更加美好。”美国宝洁公司的使命是“提供名优产品，真正改变客户的日常生活”。微软公司的使命是“让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件”。IBM在海外的公司长期以来都是把回馈它们所在的国家和人民的需求作为整个公司战略的重要部分。
企业管理者的使命感对企业的发展很重要，北大人的管理理念强调，卓越的管理者至少要经常考虑两个问题：一是为了企业自身的生存和发展，要考虑企业的经济效益；二是企业所担负的社会使命，为了本国的经济繁荣、社会安定所应尽的义务，甚至更远的说是为了整个人类的文明进步应该担负责任。北大的管理课上，阐述了管理者的使命感对企业发展的重要作用，并总结如下：
首先，使命感是企业生存与发展的精神支柱。管理者通过向全体员工灌输企业的使命感，使之成为企业的共识，对企业的行为进行约束，使之成为企业持续发展的精神支撑力，最终成为决定企业命运的力量。
其次，使命感决定企业的价值观和未来发展的方向。在现实生活中，价值观也是多元化的，个人把什么看得最重就是个人的本位价值，比如金钱，权利等。使命感的有无、强弱可以使企业的本位价值不再仅限于金钱。企业不仅是一个经济组织，还是一个经济和文化的共同体，经过长时间的经营也必将形成自己的特色，比如经营上的个性、管理方面的特点等，这种价值观决定着企业的发展方向。
再次，使命感可以引导员工的行为。企业管理者的使命感对员工的行为起到导向和规范作用，员工是管理者决策的执行者，并在执行的过程中受到管理者行为方式的影响，他们的价值判断直接影响员工的价值导向。
最后，使命感可以增强企业的凝聚力和向心力，增强企业的合力。个人的使命感可以决定个人的发展，企业的使命感可以决定企业的未来。日本的一位经济学家提出过一种“车厢理论”，意思是每个企业其实就像一辆电气列车一样，在每节车厢里都安装有马达，它们靠各自的动力一起前进，这样列车的整体动力才是不可小觑的。那些强大的企业，它们的能量其实是来源于内部的凝聚力，而不是外部的压力。从上而下的使命感就像一种黏合剂一样，把企业员工的每一份力量都凝聚在一起，形成一股强大的合力，推动企业的车轮不断向前。
德鲁克认为，企业生存的目的就是创造顾客。因此，企业生存目的的定位是说明企业要满足顾客的某种需求，而非某种产品。满足顾客的需求就是每个企业的使命和宗旨。对企业来说，使命感是关系到它从哪里起步又将走向哪里的大问题，是对企业存在意义和生存价值的高度概括，也是一切企业行为的出发点和原动力。
越来越多的北大管理者强调说，企业除了追求利润的最大化之外，还要承担相应的社会责任，肩负一定的历史使命。对整个社会而言，企业不仅是一个经营单位，还是一个社会文化单位。企业的整个经营活动都和社会密切相关，相对于制造产品和提供服务而言，这种活动本身具有更广泛的社会意义和道德观念。这也是北大的管理理念传递给我们的一个非常重要的信息。
