对于IBM的追溯，要回到上世纪80年代。1981年，由IBM制造的第一台个人电脑面世，由此也宣告了一个新时代的来临。从那以后，迅速崛起的个人电脑市场，将IBM公司带入了前所未有的辉煌。几年以后，这家由小小电脑起家的公司已然成为一个“蓝色巨人”。而这种情况直到另一个人的诞生而转变，1985年，年仅20岁的戴尔对他父亲说，他要放弃大学，因为他找到了打败IBM的办法。事实也的确如此，1985年成立的戴尔公司此后一直作为IBM公司的强大对手存在着，到90年代，世界个人电脑市场已然发生了改变：曾经缔造了商业奇迹的IBM个人电脑业务，从1990年代中期开始出现亏损，到1998年，其PC业务的亏损达到了9.92亿美元，而同期，作为竞争对手的戴尔电脑却一直保持着赢利状态。而世界个人电脑市场也迅速出现分化，后期的一些品牌不断崛起，惠普、东芝、索尼等都在世界上占据了一席之地，这进一步压缩了IBM的生存空间。
另一方面，IBM发现世界趋势也在改变：经过长时间的调研，IBM预测计算机硬件方面的利润将不断降低，公开的数据是，2000年硬件的利润在58%左右，而到2005年将下降到42%左右；与此相反，软件和服务的利润占整个IT业的利润将不断升高，将从2000年的29%提升到2005年的41%，这一上一下的变化，昭示了整个IT产业的未来趋势，也确定了IBM未来的产业调整方向。
2002年7月，IBM宣布以35亿美元的巨额资金收购国际著名的普华永道咨询公司，由此IBM将成立多达数千人的专业IT服务部门，正式向IT服务公司转型。另一方面，IBM也从2001年开始，便广泛寻觅能接手IBM PC部的下家。IBM期望通过剥离亏损的PC制造部门来完成公司的重大转型。在经过一系列曲折的相亲之后，联想逐渐浮出水面，成为IBM中意的婆家。
联想：困惑中前行
联想跨出国门进入IBM的视野，却又是经历了另一番不同境遇的遭际。一个有趣的事实是：从2000年开始，关于联想的书便开始散布出来，比较知名的有《联想无限》、《联想喘息》、《失去联想》、《联想再造》、《联想风云》等多本，而这些书也正好反应了联想一路走来的颠簸故事。
2001年，依靠20万元起家的联想已经走过了17年岁月，也走成了一家著名的电脑公司。在这一年，联想制定了多元化的发展策略，希望向多个不同业务领域发展，找到新市场，从而打入全球500强行列。是时，联想选择了三个与IT相关的行业：互联网、IT服务、手机业务。
2000年8月，联想入股赢时通，取得其40％的股权，由此吹响了进军互联网的号角；2000年12月，联想与新东方合作，成立新东方教育在线；2001年6月，联想与美国在线合作，合资成立FM365网站。而在IT服务领域里，联想于2002年先后完成3次并购，包括以5500万港元收购汉普咨询51％的股权；以2333万元收购智软计算机开发有限公司；以6000万股收购中望系统有限服务公司。在手机业务领域，联想于2002年投入9000万，与厦华电子股份有限公司合资成立了联想移动通信公司。在随后的三年里，联想又总共投资超过12.5亿港元，其中投资于互联网业务超过10亿港元，投资手机与IT服务业的分别为1.5亿港元和1亿港元。
尽管联想作了大胆的规划，并且付出了巨大的成本代价，但三年多元化之路后，联想并没有成为营收达600亿人民币的世界500强企业，相反却呈现出每况愈下的态势：2003年财年，联想营收仅为200多亿元。在互联网业务领域，由于互联网泡沫的崩盘，联想全线撤身互联网；2004年，联想新战略发布，手机成为次于PC主业的业务；此后不久，联想将IT服务业中的一部分打包给亚信科技……多元化的失利让联想站在重新抉择的十字路口，而此时已经日益明显的全球化趋势让联想不得不考虑国际化的道路。历史的力量将一场演出的主角推到了一起，于是在2004年的12月8日，联想与IBM一起走到了舞台中央，只是这即将结合的一对“新人”是带着两种迥异的过程走到一起的，而困惑也在那一刻埋在了联想的道路上。
国际化道路上的中国困惑
尽管今日的联想竭力保持低调：延迟发布财报、小心翼翼地处理数据、谨慎地解释原因，甚至在2005年12月更换CEO时都尽量保持柔和的风格，但这一切却也无法掩饰联想此时所面临的困惑与挑战。尤其是当威廉姆·J·阿梅里奥替代史蒂夫·沃德成为联想总裁兼首席执行官时，常常让人联想起惠普并购康柏后发生的变帅事件：当时被称为“世界上最美丽的女CEO”卡莉·菲奥莉娜因主张惠普并购康柏，并通过强硬手段推行变革，最终反而因此丢掉了自己的职务。卡莉失职与很多因素有关，但其中最重要的一点被认为是改造并购文化的失败，而联想发生的变帅，虽然不像卡莉事件那么色彩浓重，但却同样显示了联想并购后面临的文化冲突。
在联想宣布并购IBM PC部后，为了平抚美国员工的感受，迅速决定将总部迁往美国纽约。但这一形式上的变化对于改善文化冲突的效果究竟有多少，却依然是个迷。在联想并购IBM PC事件后不久，《国际金融报》发布了一条新闻：“为了顺应国际化战略，联想规定高层领导每天学习英语1小时，并且由柳传志带头学习。”报道中充满了褒义之情，但却折射出了联想的一个重大问题——语言上的差异。而要解决这个问题，又岂非是每天一小时的充电所能补足的？另一方面，IBM是一家注重平等、更高自由度等企业文化的跨国知识型企业，而联想则是以市场能力为本的中国本土强势控制力企业，这两种截然不同的企业文化本身就存在冲突，再加上联想缺乏国际化的管理经验，如何处理好来自不同国度、不同文化、不同企业的员工的文化融合始终是个困惑。一个简单的例子是，在国内，只要下达了任务指标及日程表，国内的经理人和员工可以没日没夜地苦干，但在面对重视生活质量和劳动保障的西方经理人和员工时，国内的一切都将是无效的，联想怎么办？
与此同时，利益的冲突也会更加明显。众所周知的是，中国国内最大的优势是廉价劳动力，这不仅体现在基础制造部门，也体现在中高层管理部门。在原先是内地公司的时候，联想能将自己的优势发挥到最大化，参与到国际竞争中也拥有巨大的优势。但随着成为一家国际公司，昔日的竞争对手变成今日的同事，但国内国际上的巨大收入差异，将成为横亘在所有联想人心中的一道沟坎。而这种失衡的心理一旦爆发无异是危险的，一方面联想要保证国内市场的优势，要平衡国内员工的心情；另一方面，如果选择在国外裁员，联想就必须支付高昂的解雇费，同时也将导致人才流失，这里的取舍之间，联想该如何把握？
最重要的一点是，联想并购IBM PC 的目标，是完成全球供应整合后，在全球范围内进行采购，从而取得规模成本的优势；尤其在完成销售渠道的整合后，联想可将中国的低成本营销售模式推广到全球。但这里仍然留着一个无比巨大的疑问：联想供应链整合面对的最大对手是戴尔的直销模式，此前，IBM、惠普都曾考虑过拷贝戴尔“零库存”的直销模式，但均未获取成功，这也直接导致了今日IBM出售PC部门事件的发生。而且在销售渠道模式上，联想与IBM又有着巨大的不同：IBM是采用全国代理制，而联想是城市代理制。从资金流上看，IBM提货有30到40天的账期；而联想是现金买货，不超过3天的结账期，这里的差异又将直接影响联想最后的命运。
事实上，2005年和2006年联想与IBM的财务数据已经清晰的显示了其中的天壤之别。在联想公布收购IBM PC的当天，联想的股价便出现下跌，当日下降的幅度达到3.74％，而IBM的股价则上涨了0.55美元。同样的差别也体现在双方的财报上。2006年联想一季度的财报赢利仅仅500万美元，比上年同期减少近90％；而IBM2006年第三季度的财报显示，该公司在剥离了PC业务后，同比增长47％，净收益达到22.2亿美元。一切尽在不言中。
不过，尽管此刻的联想千言万语难尽，有一点却是值得肯定的：当2001年中国决定加入WTO后，便注定了中国公司将进入全球化的环境中，而走出去只是时间问题。因此故，联想跨出国门的这一步，也几乎等同于中国公司的一大步；而联想的最终结果如何还未得知，但有一点却可以肯定：联想今日遇到的困惑也是中国公司将来会遇到的困惑，而如果联想能解答出问题答案，更将成为中国的答案，这便是联想中国代表的意义所在。
第三方观点一：
有多少成功与真正的客户价值有关？
文/姜汝祥
我非常赞同联想的兼并行为，我也知道他们的亏损一定会到来，这里的道理很简单：一旦我们确立决定公司生死的逻辑是客户价值，一旦我们明确中国企业目前面临的主要矛盾仍然是生死问题，那么我们就需要对中国企业过去20年所取得的成就做一个评价：这些成功有多少是客户价值意义上的成功？
中国市场是一个特殊的市场，由于历史的原因，压抑了多年的消费欲望，浓缩在短短的十多年爆发。而在西方，这一过程是渐进完成的，大约经历了六七十年。也就是说，在中国这样一个急剧变化与膨胀的市场中，一大好处是带给企业无数机会。我们也就不难理解，中国企业竞争的主要方式为什么会是“价格战”与“概念炒作战”？反过来我们要问，消费者会永远这样吗？当然不会，那样一来，所谓的成功经验中有多少是真正的客户价值？
柳传志他们的管理思想与经验，远远超过了同一时代的不少企业家，但他们的管理思想与经验毕竟是在这样一个不成熟、不理性的市场环境中打造出来的，因此他们的国际化道路，其实是自我进化的过程，是寻找真正的客户价值的过程。而寄希望于理解客户需求，帮助客户理性成熟，与竞争对手共同建立一个共赢产业格局的公司，才是真正商业之道。丰田、索尼、三星的国际化案例都先后证明了，必须跳出廉价产品制造者的阶段，以创新者、强者的心态去对待商业，才能真正成功。
第三方观点二：
本土经验者的国际化并购
文/魏新
一般而言，并购是快速做大规模的捷径，不少中国企业正是企图通过国际并购而获取市场份额甚至某种核心优势（比如关键技术、营销渠道），这种初衷很美好，本身并没有错。但有大量的研究表明，这样的国际化并购有两个足以让企业致命的缺陷：一是并购时的信息不对称，另一是并购后的难以整合。
而且一些中国企业的领导人缺乏基本的常识，并不清楚需要去了解被并购方的什么东西，在这种缺乏基础性工作的情况下，凭借中国本土市场的一些经验和对国际市场的一种想象，实施国际化并购。由此，并购后的整合充满困难。由于事先不了解被并购方所在国的相关法规限制，购并后会发现这些法规限制成了达到整合目的的一道道难以逾越的屏障，而潜在的文化冲突可能更是严重的隐患。
事实上，中国企业在并购后的整合中，往往更关注于成本的降低，因为中国企业在降低成本方面具有一定经验，而缺乏在发达市场上利用先进营销手段实现收入增长的经验。这一事实最终导致并购整合策略的根本失误，由于降低欧美公司的成本很难达到，而收入增长一旦下降，迫使企业更加过度削减开支，这就不仅是减肥，而是伤筋动骨。一头陷入成本控制的中国购并公司最终会因为失去平衡，而彻底丧失增长的动力和源泉。
【案例3】
TCL：期望“鹰的重生”
文/王留全
2006年9月，TCL的当家人李东生发表了《鹰的重生》一文。文中，李东生检讨和反思了自己与TCL在管理上的失误，并以“鹰的重生”的例子来说明TCL集团文化变革创新的必要性和紧迫性，声称：“我们在企业文化变革创新、创建一个国际化企业方面并没有达到预期的目标，我认为，这也是近几年我们企业竞争力相对下降、国际化经营推进艰难的主要内部因素。”李东生期望通过新一轮的变革创新，使TCL能够“鹰的重生”。《鹰的重生》发表后在业界引起了广泛的关注和讨论，对李东生的坦陈，有赞扬的也有批评的。
2006年11月初，《金融时报》和《华尔街日报》同时报道了TCL多媒体公司计划全面重组处于困境中的欧洲业务的消息，报道同时指出，这家按销售量计全球最大的电视机生产商在扩张策略上遇到了新的问题。按照重组计划，TCL将减少在法国生产的电视机数量，并暂时缩减在其他欧洲国家的产量。几乎就在同一时期，两家媒体又报道说，TCL集团股份有限公司已解除与汤姆逊（Thomson）的股权锁定协议，允许这家法国公司出售其持有的TCL多媒体29.32%的股权，但在两年前两家公司在重组时签订的协议还规定，双方同意在5年内不转让或出售各自所持TCL多媒体股份。
