随着“招银模式”成为金融界的热门话题，招商银行成为中国新型银行的追赶目标和中国银行业的研究、借鉴对象。招商银行开始放弃考核人均利润的做法，代之以追求规模、注重速度和短期效益的扩张战略，在企业内部大力提倡“发展是硬道理”、“以业绩论英雄”、“重结果不重过程”等理念，并以大大高于同行的工资和与业绩紧密挂钩的奖金激励员工，营造了一种不服输、不甘于落后的组织氛围，员工的拼搏精神很强，服务和创新意识非常突出，树立了招商银行完全不同于传统银行的形象，为招商银行赢得了市场，在社会上树立了良好的口碑。科技领先、业务创新、优质服务、体制灵活为高速发展的招商银行带来了竞争优势，资产规模连续几年翻番，从1993年的158亿元到1998年的1509亿元，短短6年时间，增长了近10倍。
但是，初期的市场冲动和灵活的管理机制，在招商银行从小银行逐渐跨入大银行行列的时候，开始显现出了“系统性风险”：总行对分行的指导和管理跟不上，各家分行自我发展，出现了“大分行小总行”和分行间发展不平衡等现象。由于连续多年片面追求规模扩张，这一时期招商银行的管理尤其薄弱，滞后于企业的发展的速度和规模。企业没有审贷分离，缺乏纪律约束和处罚，总行对分行过分授权，分行行长权力大到可以批几个亿的贷款，一些干部把贷款看成是权力而不是责任，甚至有“捞一把就走”的思想。
随着规模扩张的速度越来越快，业绩压力越来越大，各个分行纷纷提出“拼搏、奉献、创新”、“一人在招行，全家跟着忙”、“只有加油站，没有咖啡店”等口号，要求员工为工作牺牲部分家庭生活。长期处于压力下超负荷运转的员工开始抱怨企业不关爱员工，不再像个大家庭。与同时期别的银行不同，招商银行普通员工是六天工作制，因为周末要上街宣传一天；干部七天工作制，因为周日还要开会；此外，大会、干部会都是晚上开。全行仍然沿用“六能机制”进行考核和激励，个人工作实绩与个人收入、晋升紧密挂钩。不但“谁能弄存款谁受领导喜欢”，而且严格执行这一制度。原甘肃、上海等分行行长都是由于业绩达不到要求而被撤职的，一般员工更不会有例外，这在当时的其他银行是不可能的。一位分行行长在谈到当年在沈阳分行工作三个月后的体会时说：“一、累死不偿命；二、永远当孙子，永远低着头；三、随时准备卷铺盖卷回家”，生动地刻画了这一阶段在各种制度约束下招商银行员工的心理状态。
1998年，爆发于1997年的亚洲金融风暴波及我国，广州、深圳等地区的金融机构受到前所未有的冲击，广州国投、海南发展银行纷纷倒闭，快速发展的招商银行也被波及。1999年，由于海发行倒闭引发的谣言导致招商银行沈阳分行一度出现挤提危机。同年，离岸业务被人民银行总行叫停，招商银行一时间出现了巨额不良贷款，加上全行在高速发展中累计的不良贷款，不良资产率最高已达到19.5%。而保有大量离岸业务的广州分行，不良贷款最高时竟占贷款总额的90%以上，业务几乎完全瘫痪，也给以后的发展压上了沉重的包袱。
1999年：从快速扩张到稳健经营
不良资产问题的显现，内部管理上的薄弱，员工的负面情绪都促使招商银行领导层对1993年以后的发展过速进行了反思。1999年3月，曾任人民银行海南省行长的马蔚华出任招商银行行长。以马蔚华为核心的招商银行领导班子对这个问题得出的结论是，“招商银行宁愿在管理跟不上的时候，降低发展的速度”。自此，快速扩张的招商银行开始实施了包括企业文化在内的全面变革，逐步进入稳健经营的阶段。
1999年7月，第一次参加招商银行董事会的马蔚华代表经营班子请求修改当年利润计划，把原定的利润指标从20亿元降低到15亿元，一下子减掉的5亿元用于补充坏账准备金。当年，招行增加拨备8.9亿元，这个数字相当于过去12年拨备的总和。招商银行在国内同业中率先开始贷款“清分”工作，摸清家底，对贷款实施五级分类。尽管已经有了一定的思想准备，但是“清分”中发现的分支行违规经营、违规操作等问题的严重性，仍出乎管理层的意料。
2000年初开始，为配合企业战略调整，招商银行开始自上而下大面积灌输“风险意识”。招商银行制定了各种制度加强对贷款业务的控制，力求把风险概念“刻”到每一个员工的头脑里。在稳健经营方面很有成绩的北京分行行长陈小宪被调入总行担任副行长，主抓资产质量。招商银行总行领导层对于强化风险意识、走稳健经营之路的认识是统一的，但是，由于长期的思维惯性，一些分支机构的负责人在思想上一时无法接受，一些分行领导人甚至明确表示反对。思想上的混乱，导致招商银行该年度业绩直线下降。2000年底，招商银行召开了各分支机构一把手座谈会，专题讨论企业价值取向问题。尽管风险和发展的辩证关系显而易见，但大家对在具体实践中该如何把握尺度却存有分歧。有的分行负责人提出：“别人能干的事，我们不能干，这样搞下去，我们就不要发展了！”。经过激烈的讨论，这次会议最终统一了思想，明确了“稳健发展”优先于“快速发展”的价值取向，提出招商银行要遵循“质量是发展第一主题”的原则，企业战略从单纯追求规模扩张向发展与风险管理并重转变，追求风险有效控制下的规模扩张。
此后，招行着力调整了银行组织架构和风险控制业务流程，推行客户统一授信制度，建立了审贷分离、相互制衡的风险控制体系，对信贷资产质量实行五级分类管理。同时，及时根据经营环境的变化调整信贷政策，提高全行对市场风险因素的灵敏反映和控制力度。招商银行还改革对分支机构和人员的考核制度，提高了对分支机构资产质量考核指标的权重，专门建立了分行一把手不良资产质询制。由于资产质量问题，先后有几个分行的行长被免去了职务。2001年，招商银行启用信贷信息管理系统，实现对贷款发放权限的实时监控。
由于从理念到制度到措施日益注重防范风险，招商银行的资产质量得以不断优化。按照五级分类口径，不良贷款占比呈逐年下降趋势，由1999年末的19.55%下降到2001年12月31日的10.25%。为深化风险意识，巩固变革成果，让招商银行成为一个真正制度化、规范化的现代企业，招商银行开始策划上市。2002年4月9日，经过艰苦努力，招商银行完全按照国际会计标准审计，在国内A股（600036）上市成功。在国内资本市场公开上市，是招商银行发展历程中的一个里程碑，标志着招商银行全方位地向国际化、现代化银行迈进。然而上市的最关键的作用，还是帮助招商银行通过接受国际惯例的洗礼，改变经营思想和管理理念，提高管理水平，确立一种合理的发展节奏。
经由文化变革，招商银行企业文化从目标导向阶段转而发展到以长期为导向、注重内部过程和规则的风险文化阶段，强调“稳健、规范、严格、科学、扎实”等基本理念。在价值取向上，招商银行基于对金融风险具有隐蔽性、滞后性和长期性的认识，强调风险管理是银行永恒的主题，认为效益重于规模，长期重于短期，重结果更重视过程，力求保证良好的资产质量，以实现长期、稳定的发展。招商银行前所未有地强调和突出了风险理念，也把管理的重要性提高到相当高度，体现了在企业价值导向上的巨大反差，对全行员工在理念上进行了较大程度的调整。
2002年：树立全局观念、强调协调发展
上市后的招商银行，面临更多的挑战。在上市挂牌仪式上，行长马蔚华提出要“力创股市蓝筹，打造百年招银”。其间蕴含着整个经营理念和战略方向的改变：从铸造中国民族银行业精品，宁可降低速度也重视资产质量，向“打造股市蓝筹，塑造百年招银”的目标转变，追求质量、效益、规模协调发展。对于招商银行来说，定位于做百年招银，竞争对手主要是具有百年历史的老牌银行，招商银行必须与国际惯例接轨，迅速缩小与外资银行在治理结构、管理模式、金融产品、服务手段、激励机制等方面的差距。
更高的经营目标需要更为优秀的企业文化为之服务。在招商银行文化变革中诞生的风险意识、质量意识刚刚站稳脚跟，就要做出一些理念层面上的调整。招商银行高层领导开始下大力气进行变革后的整合工作。2002年8月，马蔚华做了题为“因势而变是商业银行不变的理念”的演讲，提出银行应“因势而变”的理念。2003年，在上海证监会会议上又提出银行的“一三五定律——一个铁律、三个理性、五个关系”，改过去提出的“银行的管理能力是核心竞争力”的理念为“我认为稳妥地把握对‘五大关系’的平衡就是招行的核心竞争力”，即管理与发展、质量与速度、长期利益与短期利益、股东利益客户利益和员工利益、企业文化和制度建设五大关系。
招商银行系统梳理、提炼了发展过程中形成的各种理念，成立了以马蔚华行长为首的企业文化建设委员会，对企业文化进行了系统性的建设，把企业文化摆在非常重要的位置上。招商银行的企业文化为其实现自己的使命和目标起了强有力的促进作用。
案例点评：
杨军：北京大学管理案例研究中心副主任。
文化改良中铸就招银文化
在一个企业的发展过程中，都要经历若干个变革阶段。一般情况下，企业经历的变革可以分为四大类：战略与结构、企业制度、工作流程与环境、组织文化，这四个方面是互相关联的，企业可能同时经历一个或多个方面的变革。
企业文化变革是指员工价值观、准则、态度、信念及行为上的改变。文化上的变革涉及员工的思维方式，是心态上的变化，而不是工作流程、技术或结构特点上的变化。所有变革都需要改变人的态度和行为，因此，一个组织任何方面的重大变革都会包括某种程度的文化变革。在过去几十年中，世界许多大公司，如IBM、柯达、宝洁，已进行了不同程度的文化变革以激励和支持战略和结构等其他重要的变革。另一方面，在企业经营过程中，文化并不是独立存在的，通常来说，以价值观为核心的企业文化必须与企业的战略、结构、系统等因素相协调。当外部环境发生变化，这种协调关系被打破，从而导致企业业绩出现问题时，企业就需要主动进行企业文化变革。
对组织的成功来说，变革是必不可少的。但变革通常都是极为困难的。在个体和组织层面均有许多变革的阻碍。来自个体的变革阻力包括习惯和性格、对未来的担心、对个人损失的担心、缺乏理解和信赖；来自组织层面的变革阻力包括改革过于片面和局限、缺乏协调及合作、不同的评价和目标、已有的权力关系等等。因此，任何变革经常首先是观念上的变革，即人们在思想上要能够想得通，这个组织要能够统一思想、转变观念，这就是企业文化变革。
企业文化变革有两种类型，一种是比较激烈的变革，可以称之为文化革命；一种是比较温和的变革，可以称之为文化改良。招商银行的文化变革是文化改良的典型。
招商银行的案例告诉我们，文化变革是企业发展过程中的一个重要组成部分，善于利用文化的力量，企业才能够适应内外部环境和企业战略的变化，稳步向前发展。招商银行在发展过程中形成了鲜明的企业文化，如强烈的使命感“打造股市蓝筹，塑造百年招银”，强烈的创新精神和客户服务精神，员工的进取精神等等。但在不同的时期，为了适应环境和企业战略的变化，企业在某些重要观念上要进行变革。初创期，在生存和成长的压力下，创新和服务是主旋律；成长期，为追求一定的规模，又逐渐发展到目标导向的注重速度，抢占了市场先机；但是，随着市场环境和竞争形势的变化，这种文化却开始阻碍企业的发展，大量不良资产对银行的生存构成威胁，这时再经由文化变革，在全行上下倡导过程、规则和风险意识，放慢脚步，强调资产质量，力求稳健发展；在固本清源之后，企业又开始向更高层次的支持和创新导向的质量、规模、效益协调文化阶段演进。
招商银行给我们的启示是：首先企业最高领导人必须在企业战略变化、组织变革、制度变革的时候注重企业文化变革，而且往往企业文化变革要先行一步，正如招商银行行长马蔚华上任伊始就提出的“因势而变是商业银行不变的理念”；二是要提出明确的变革理念和方向，首先公司高层领导要统一思想，一致支持变革；三是要充分认识变革的阻力，文化变革要与有针对性的管理变革计划的配合实施，推动企业的系统整合；四是广泛的宣传教育，发动广大员工，建立起支持变革的企业文化。
招商银行之所以在短期内从无到有，由小至大，其高度适应性的企业文化功不可没。无论从内部还是外部，都可以感受到招商银行上上下下干部和员工强烈的精神动力和鲜明的价值观。企业文化是一种客观存在，但是否主动把企业文化建设纳入企业管理的范畴，提升到重要地位甚至是首要地位，并在企业发展的不同时期注重观念的转变和统一，是领导人管理水平高下的重要标志之一。中国今天改革开放的成果，首先归功于当年十一届三中全会后的“解放思想、转变观念”的大讨论，首先要有思想的转变，才能有行为的转变，才能有结果的出现。招商银行的发展也充分证明了这一点。
企业往往在下列情况下要考虑企业文化变革：企业并购时；企业战略发生变化时；企业制度等发生变化时（国有企业在改制和向市场化转型过程中，文化变革显得尤其重要）；企业高速成长时；企业陷入困境时。任何变革若没有企业文化变革的支持，想要获得成功几乎是不可能的，或者仅仅是短期的。
