在汇源之后，蒙牛与达能合资成立酸奶公司。两家谈了一年多时间。“我们的合资原则就是必须找这个行业最优秀的公司，而且必须控股。”杨文俊对《中国企业家》说。“中国人最了解中国的市场。如果是在法国，我们可以让达能控股。”
与达能合资，蒙牛的目的是提高自己在酸奶市场上的份额。按照合约，达能将把酸奶的新技术应用到新公司，蒙牛负责渠道，达能在中国的酸奶生产最终都将归于合资公司。杨文俊不能理解娃哈哈的愤怒：“我不知道他们当初是怎么谈的。如果达能不把技术拿过来，就做不出来新的酸奶产品，它为了什么呢？”
达能的基因
十二年来达能的收购基因正好在缺乏资本市场支撑的中国获得了最好的繁衍。
“在中国过去的20年对我们来讲是一段难以置信的发展历程。”范易谋对《中国企业家》说：“我们与中国的一些公司建立了伙伴关系，而这些公司在我们刚进入中国时甚至还是不存在的。”目前，中国有3万员工在为达能工作，占其全球员工总数的三分之一。
范易谋进入达能10年，对达能并不算长的历史非常熟悉。“达能这个公司一开始就是从合作起步的。”40年前，创造了达能酸奶品牌的西班牙人达尼尔·卡拉索（Daniel Carasso）与在法国从事玻璃制品的Antoine Riboud（达能现任CEO弗兰克·里布的父亲）合作，建立了日后成为世界最大酸奶公司的达能（取自达尼尔·卡拉索的昵称）。现在，达尼尔·卡拉索已经100多岁，仍然在达能担任非行政职务，每天到达能巴黎总部的办公室上班。2005年，他曾到过上海。
“达能的血液里就有合并的文化，”秦鹏说，“基因就是这样。我们在巴基斯坦这么小的国家都有两家合资饼干公司。”
1987年，达能与广州当地企业合资成立酸奶公司，秦鹏是第一任总经理。他回忆，当时的中国，还没有用来喝酸奶的勺子和吸管。达能给中国带来了酸奶，但它并未能像可口可乐一样在中国遍地开花。“虽然酸奶我们做早了，但到了2000年就绝对是对的，有一个培育的过程。如果当年我们没做酸奶，可能很多经验不能得到。”秦鹏说。尽管达能对《中国企业家》称广州酸奶业务在交给光明乳业之前一直是赢利的（光明的说法则是此前达能酸奶一直在亏损），它肯定不会满意这一产品在中国的扩展速度。1992年，达能到了上海，给一个叫王佳芬的女人打开了世界之窗。达能急切需要一个突破口，但是当时的光明显然不是。
1993年，秦鹏成为达能中国区总裁，据说是因为他的前任在与北京华冠食品的谈判中让老牌对手美国卡夫食品公司捷足先登。事实证明，这个曾在法国生活多年的中国人对达能在中国开展“合作”战略至关重要。
更重要的是，他遇到了合适的时机。1992年，银行对企业大规模放款，紧接着，1993、1994年清理三角债，银根紧缩，融资渠道堵塞，大批企业死掉。朱新礼正是在1992年开始创办汇源的。这个时候，达能应该开始感到，把它的基因植入中国企业体内是多么容易。1996年，达能先后完成对武汉东西湖啤酒、深圳益力食品公司（益力矿泉水生产商）的收购和与娃哈哈的合资。
2000年收购乐百氏之后，达能的全球战略更加明确并且迅速传导至中国。它相继出售了能够赢利的啤酒、调味品业务，把主业聚焦在饼干、水和乳制品上。
2001年，王佳芬同意了达能以合资酸奶公司换取在光明的5%股权。如果这是一个完整的计划（最终目的是不断扩大的股权），达能的耐心的确可怕。3年后，范易谋由达能首席财务官转任亚洲区总裁。他的任务是“继续加固达能在中国的业务，保证达能在中国实现可持续增长”。这一年，达能收购了梅林正广和50%的股权。2006年，汇源和蒙牛加入。
2004年到2006年，达能在中国的销售额增长了30%。
滞后的本土金融体系仍然在某种程度上还在帮助达能扩大它的版图。最近获得高盛、摩根斯坦利和英联3家投资银行7300万美元联合投资（购得30%股权）的太子奶集团董事局主席李途纯认为，国内银行的放贷条款明显歧视中小企业。能够从银行贷到款的朱新礼也不满意。“中国企业的融资渠道非常窄，没有投资人，基本靠银行，受政策影响太大。银行今天给你一个亿，明天又要把一个亿收走，中国的民营企业，万般无奈才走这个（合资）路。像蒙牛，不得不搞‘对赌’协议。”朱认为，中国有1万亿美元的外汇储备，完全可以从中拿出1000亿或者500亿来扶植中小型企业，但是很遗憾，没有这个机制。朱新礼从银行能得到的都是短期贷款。“银行只给你一年，而且只能用11个月，不到11个月的时候就得赶紧把钱拿来，然后第二年再批下来。企业买地、建厂房、买设备、做品牌做市场，5年才能一个循环。这对你影响多大？企业都不敢大发展。”达能进入后，汇源得到了荷兰银行为期8年的7000万美元贷款。“蒙牛也好，我们（汇源）也好，跟我们合作的人赚了几十倍几百倍走了。”朱新礼说。
但形势还是发生了变化。李途纯说，在投资银行进入之前，有国际产业资本愿意以60亿元现金购买太子奶51%股权并以美国上市公司的股票换取其余49%。在产业资本与金融资本之间，李途纯选择了后者，因为他要“控制企业发展的方向”。相较娃哈哈，李的选择余地更大，相较乐百氏，李的“民族情结”更重。
秦鹏与王佳芬争夺了15年，与汇源谈了3年，按照他的说法，每一次谈判和合作都可以写一本书。现在，他还有这么多时间从容度过自己的“买办”生涯吗？
从光明转向蒙牛，达能只用了一年时间。你要51%？好吧，我先要49%。朱新礼认为这是一个“聪明的选择”。
或许达能并不这么想。提高速度并不必然意味着失去耐心。
就在采访结束后的第七天，达能正式“踢”走了其在日本合作分别长达27年、14年的合资伙伴——日本食品制造巨头味之素和日本饮料巨头可尔必思，此前这两家公司分别拥有合资公司“味之素可尔必思达能”20%、30%的股权，与过去的光明、娃哈哈，现在的汇源、蒙牛类似，它们曾经创造了达能在当地市场的辉煌战绩。
达能在亚洲雄心勃勃
近两年，达能在亚太市场不断有新动作，对无论是新兴的、开拓中的还是已经成熟的乳品市场，达能无一例外姿态十分积极。
2005年4月，达能与日本奶制品公司Yakult Honsha合作开发印度市场。双方此前已在俄罗斯、越南等地进行互利互惠的合作。
2007年1月23日，达能与泰国当地最大的乳品公司Mill合作生产销售新鲜奶制品。达能副总裁Bernard Hours称，达能希望能够在不同的国家迅速打开市场，而非只是维持现状，泰国市场潜力很大，将会使达能从中获益。
1月31日，达能新组建日本全资公司，购回此前合资公司“味之素可尔必思达能”中两大股东50%的股权。挤走了两大巨头，达能并没撕破脸：味之素还是达能在日本的独家经销商，可尔必思也将继续为达能供应鲜乳原料。达能鲜乳制品部执行副总裁乌尔斯说：“这次收购了所有的股权，显示达能集团要强化自己在亚洲乳业市场地位的战略。”
