背景分析
比亚迪有很多模式，大多都是基于一种原则：领先。而这些领先策略，也正像王传福所言，都是基于市场敏感度创造出来的。比如成本领先原则。按照市场规律，当成本领先企业的价格相当于或低于其竞争厂商时，它的低成本地位就会转化为高收益。也就是这种成本领先策略，让比亚迪的产品始终保持低价，形成了高性价比的品牌影响力，不断获得消费者的认可。又如技术领先原则，即通过技术创新，将领先的工艺技术作为提升公司核心竞争力的动能。王传福一直强调技术，在这样的战略思想下，不仅有基于工艺流程的应用发明，也有借鉴国际先进技术的生产技术，更有独家创造的核心技术。更重要的是，这些技术都实现了相互间的融合，以此使比亚迪成为集合系列技术优势的领先企业，对比亚迪的高速度、低成本的发展模式起到了决定性作用。再如产品领先原则，既有非同一般的生产模式、核心技术，又有长期市场需求的独创产品。而且很多产品技术已经开始引领市场趋势，如电动车、铁电池等，这些都是基于需求导向的战略性产品，更是实现领跑市场的基因。总而言之，领先已经成为比亚迪的战略追求目标，并切实地推动比亚迪迈向一个又一个成功。
行动指南
用竞争对手给我们制定的游戏规则来战胜对手，不现实，也很难成功。因此，企业只有实现领先策略，才更容易突破重围。实际上，领先原则既可以是技术领先、成本领先，也可以是产品应用的领先。企业只要能在某一个点上，或者通过多点汇聚，实现领先策略，就能快速突围，成为市场领航者。这里有一个前提——你的领先必须关注市场环境，基于消费者需求，这种导向的战略才具有极大的市场竞争力。
1月24日
未来模式：三角形业务构架
我们将主要围绕三大产业展开——IT手机零部件，整机代工、汽车业务（包括传统汽车和新能源汽车），新能源业务（家庭能源系统、太阳能板、LED照明等）。在汽车领域，我们的目标是在2015年前成为中国最大的乘用车制造商。
——摘自2010年11月4日《深圳特区报》
背景分析
通过王传福上述讲话，我们可以清晰地看到未来比亚迪的三角架结构业务模式。一是基于传统所积累的产业，即IT手机零部件，我们称其为IT产业业务。这部分是企业日常发展的基础，也是企业的基本利润源。二是整机代工、汽车业务，包括传统汽车和新能源汽车。这部分是承上启下的产业，让传统业务的生产模式、技术模式、管理模式在这里得到传承和升级，达到资源的多层次运用，实现利润的最大化。三是新能源业务，包括家庭能源系统、太阳能板、LED照明等，这部分是新开辟的产业。通过王传福构建的这个业务模式，我们清晰地看到了比亚迪的战略思想，IT产业是基础，也是利润源，更是传承汽车产业的纽带，从汽车制造模式到铁电池技术，都是从IT产业积累和转化的经验。而汽车产业不仅贡献着利润，提升着比亚迪的品牌形象，更借助新能源车接通了未来——电动轿车、电动出租车、电动大巴等，让比亚迪走向了“绿金未来”。在这个基础上，王传福进一步搭建新市场——家庭能源系统、太阳能板、LED照明等，这些都是在进一步拓展个人消费市场，更是在创造和培育新的利润源。走一步看三步，王传福的业务构架已经清晰、完整地体现出这个思想。正像王传福所言：“目前，公司拥有的三大产业群，都是为我们的三大绿色梦想奠定基础的产业。我们现在的产业结构就是这样，未来如果涉及新的产业，也会延续这个大思路不变。”
行动指南
很多企业之所以走不长远，就是太关注速度——赚快钱、快速成长、快速销售……独独忘记了公司发展战略的连接和传承。比亚迪恰恰为企业界树立了这样的标杆。
1月25日
努力工作也是竞争力
事实上，成功并没有秘诀。我觉得我们就是应该努力工作，充分利用在中国的所有资源。这些工程师也是我们从人才库中筛选出来的。当你努力工作时，你的团队就会朝着同一个梦想努力奋斗，这是常识。
——2010年11月30日王传福接受CNBC财经电视台《亚洲经营者》栏目采访时如是说
背景分析
当谈到比亚迪的成功奥秘时，王传福曾用“努力工作”一语概括。这虽然有谦虚的成分，却也从另外一个角度让我们看到了比亚迪的生命力。我们常说，态度决定一切，而在实际工作中，我们恰恰忽略了态度问题——对于工作更多是强压式的执行。为了保证结果和节省成本，大多数企业都采取了绝对强压的模式推动工作，并且以员工是否服从领导作为衡量态度的唯一标准。这里面隐藏着很多深层次的问题，那就是在强压下，员工的主动性、积极性肯定不高，其工作结果也必然难以保证。迈克尔·波特迈克尔·波特：哈佛大学商学院教授，有着“竞争战略之父”的称号。——编者注在《管理就这么简单》一书中说道：“生活已经够麻烦了，可还是有许多人不怕麻烦，给自己设置各种各样的‘圈套’。他们与这些复杂的问题不断地进行斗争，并且依据一些最新的管理理论，用一些含糊的方法来解决这些问题，其实根本没有必要这样做。”而强压式的管理作风，恰恰让管理变得复杂、多变。王传福所倡导的很多企业文化、员工管理等诸多细节，都是为了促进员工自发、主动地努力工作。在这个目标下，一切都变得简单、有效。无论是“家文化”，还是简单管理，都可以让员工无忧和轻松地工作。大家都努力工作了，企业家的梦想自然也就变成了大家的梦想，距离企业的发展目标也就越来越近了。
行动指南
如何让员工努力工作，不是简单、低端的管理话题，而是企业最高管理者必须面对的课题。只有解决了这个问题，企业管理才会变得简单，企业战略的实现也才会变得触手可及。
1月26日
管理风格：技术派力量
我自己是搞技术出身，所以我喜欢技术和创新。因此，我们的管理风格也是技术派的，我们的管理人员大部分拥有和我类似的技术背景。我认为这些人在创新意识方面非常超前，因为他们拥有非常深厚的技术背景。
——2010年11月30日王传福接受CNBC财经电视台《亚洲经营者》栏目采访时如是说
背景分析
王传福这样描述他们的管理层：“他们往往在逻辑上更为严谨，即使转至管理岗位，他们也可以将自己的工作做得很好。”这既是信任，也是启示——技术型管理者有十分明显的优势。比亚迪作为制造型企业，也是技术型企业，技术型人才必然占据大多数。在这样的背景下，技术型管理者居多也有很多的好处：首先，同为技术型人员，更有共同语言，也更能通过技术赢得员工的尊重。比如，王传福就是技术员出身，通过与工程师打成一片，“穿工作服”的王传福更让大家尊重，甚至是敬佩。这样，王传福快速实现了初创时期以及企业转型期的产品与技术的突破。二是拥有技术能力的管理者自己就能把握技术走向，深谙行业趋势，因此，企业更容易完成产品创新、技术创新、生产创新等战略。我们从比亚迪的生产模式（“人工+夹具”的半自动化模式）、技术创新模式（非专利的集成策略）以及引导新能源趋势（电动汽车、铁电池）等方面去看，就不难发现技术管理者的优势，如果管理者不具有一线经验，很难在短时间内找到这些独特的模式，并在产品上凸显细节和差异化。
行动指南
作为技术型企业，发展技术型管理者的模式是值得肯定的，“内行管理内行”，效果自然明显。那么，如何达到这个目的呢？很简单，一定要在技术型人才中提拔部分管理者，让技术型管理者领导技术型员工。当然，作为对管理的弥补，也可以适当地调配非技术型管理者。但即使这样，也要让这些管理者多接近一线员工，以此形成良好的互动氛围，这样才能更有效、有益。
