2月1日
做高性价比
我们的思路是追求性价比，生产出针对中国消费群体特征的产品。比如在日本，不会有人因为便宜几千、上万元钱去尝试一个从来没听说过的品牌，但在中国我们的消费者看重性价比，这就是比亚迪的机会和生存空间。
——2010年6月王传福接受《中国企业家》采访时如是说
背景分析
很多时候，格兰仕都被误读为“价格屠夫”。1991年，格兰仕就开始生产微波炉，其生产规模化也领先对手一步，对应的成本也更低一些。为了快速占据全球市场，格兰仕的生产规模每上一个台阶，价格就随之大幅下调，而价格降低又会进一步拉动产能，规模随之继续扩大，周而复始，就构筑了格兰仕的经营安全防线，最终推动其成为行业的领导者。面对庞大的竞争对手，王传福也是采取了价格差异化策略，以此拉动市场需求，并让竞争对手无法与其抗衡。在电池领域，比亚迪通过高性价比——价格比对手低40%，由无名小辈坐上了全球电池生产厂商的第二把交椅。进入汽车行业，他再次掷出这把价格“撒手锏”。第一款车F3，在外观上与丰田花冠几乎一样，甚至内部的部分零部件也可以通用，但价格不到花冠的一半。随后，这种价格差异化随处可见，微型车F0高仿丰田AYGO，而价格只有4万元人民币左右。F3R翻版上海通用的凯越HRV，但售价只在6万元左右。F6财富版更是被业内人士称为“凯美瑞的享受，凯越的价格”。高杀伤力的价格，再加上价格与车型的绝配，完成了高性价比的组合，形成了最具冲击力的竞争。
行动指南
在价格战上，出奇效的关键不是价格最低，而是产品价值高，售价却很低，甚至是最低。这时候，竞争的不仅是价格，而是来自产品定价和产品价值的强烈对比，即高的性价比。比如比亚迪的汽车，其车型具备时尚、前卫等国际流行元素，价格却只有同类车型的“一半”，不热销才怪呢。
2月2日
从买便宜到赚便宜
我们在向客户作出品质承诺时，往往故意将100分的产品说成90分，从不夸大自身的产品，这样，客户在拿到产品做测试时，往往会得到超出预期的效果，也就会对比亚迪的产品形成信赖。
——摘自2003年5月《商界》
背景分析
温哥华是著名的观光胜地。这个城市为何会有大量的回头客呢？因为在所有营销活动中，温哥华旅游目的地营销组织（DMO）的关键举措就是，在服务过程中给游客提供意外的价值期待。目前，“超出期望”已成为温哥华旅游业品牌的核心价值内涵。销售达成离不开“临门一脚”，如何让客户需求变得急迫，使其感觉买得很值，是每名销售人员所追求的技巧。因此，大家对于销售前端更为关注，甚至不惜一切让客户买得便宜——通过降价、促销、赠品等创造物美价廉的氛围。这时候，客户必然觉得很值，于是销售就容易达成了。那么，是否可以随时创造出类似的“超出期望”呢？答案是肯定的！比亚迪就是一个成功案例。在早期，王传福除了关注前端销售环节外，更把重点放在了销售的后端，即如何让客户买到后感觉赚到了，让客户体验到“偷着乐”的超值。其实，这个策略也很简单，就像王传福所言，作出品质承诺时故意将100分的产品说成90分，客户实际使用后必然觉得超值，从而对比亚迪产生信赖。“买便宜”，或许是需要的时候才买，而“赚便宜”的感觉却容易创造更多的回头客。也正是在王传福这种“超越预期”的营销策略下，比亚迪的客户越来越多，资源越来越广，路子也越来越宽。
行动指南
在销售前端，王传福已经通过成本优势，形成了价格上的优势，让客户感觉到“买便宜”。随后，王传福的“超越预期”式埋伏使客户使用产品后，顿觉“赚便宜”——效果比当时说的还好。于是，在这种超值心理下，客户变成了回头客，甚至愿意介绍更多客户给比亚迪。
2月3日
弱化内部竞争，采取分网造渠
我们未来在中国会有A1—A4四个网，每个网都有自己的标准车型和赢利的重量级车型，比如A1网的F3、F6，A2网的F0、L3，A3网的G3，A4网的M1、I6。我们这种策略别人也想学，但是谈何容易，战略很好定，执行起来就不容易了。
——2010年5月王传福接受《汽车商业评论》采访时如是说
背景分析
目前，分网销售有两种模式：一是按照品牌划分，比如丰田汽车公司在日本有五个网络，五个销售渠道销售不同的品牌，各自有着不同的定位；二是按照车型划分。目前，国内的汽车企业还处于“一个品牌，多款车型”的阶段，分网销售主要是按照车型、定位划分渠道，比亚迪、奇瑞等自主品牌都是采取同一品牌下“不同车型”的分网销售模式。这种营销结构可以使经销商集中在某一细分市场，从而使其营销、服务等更聚焦，真正实现厂商、经销商、消费者的三方共赢。为了避免同一品牌下的内部竞争，比亚迪还在车型、卖点以及价格方面，把竞争对象明确指向了其他品牌，这样就避免了内部开火。比如，A1网的授权经销商负责F3、F6等车型的销售，A2网的经销商负责F3R、F0系列车型的销售，A3网的经销商负责F3R的天窗版以及G3等车型的销售，A4网则是S8、I3等。其中，A1网平均月销量超过2.1万辆，最高时接近3万辆，而A2网平均月销量也可稳定在1.3万辆左右。这足以说明分网销售的效果。
行动指南
经过几年的尝试，吉利和奇瑞开始运作分品牌销售，比亚迪则通过整合优势资源，继续采取同一品牌下“不同车型”的分网销售模式。无论采取怎样的分网模式，要想取得预期效果，关键在于产品线和销量是否足以在全国支撑起多个庞大的销售网络。此外，产品也不能只是单一的型号和价格的区分，一定要有明显的区分（或者车型，或者功能，或者卖点）。这样，才能做到满足不同消费者的需求，并有效地避免内部竞争。
2月4日
好货也便宜
我们要找到一个品质与成本的结合点，不是完全盲目地追求高品质，也不是不顾品质地追求低成本。
——摘自2010年8月29日《HR管理世界》
背景分析
管理大师德鲁克指出，顾客购买和消费的绝不是产品，而是价值，其与销量成正比。当比亚迪进军汽车行业时，正存在这样一种现象：产品价格虽然低廉，但在品质上、功能上还没有完全满足消费者的需求；而高性能或者高品质的产品，可能价格上又远远高出消费者的购买门槛。市场就摆在眼前，谁能找到一个品质与成本的最佳结合点，满足市场的需求，谁就能成为行业黑马。最终，比亚迪成为了汽车行业的黑马。这也正源于王传福的市场平衡之策——品质和价格得到了很好的互补。其实，这也得益于比亚迪生产电池的经验，“人工+夹具”既保证了成本最低，也能有效地管控好品质。而王传福的妙招更在于：通过模仿成熟的车型，首先就获得了消费者的审美认可。有了对外观上的认可，消费者往往会暗示自己：这样好的车型，品质应该不错。同时，加上极具诱惑力的价格，最终促成了销售。在这个过程中，王传福打破了传统的销售模式——“一分钱一分货”，满足了人们的一贯心理“赚到便宜”。其销售也得以快速提升。
行动指南
如上所言，这是一个关于价格定位的营销策略。从品质角度看，一般情况下，可分为两种模式：一是品质更好时的价格定位，二是品质相同或者稍逊时的价格定位。在这两种模式中，有三个策略供选择：（1）品质更好，价格更高；（2）品质更好，价格相同；（3）品质相同，价格较低。从消费者金字塔来看，后两种选择显然具有庞大的消费群。但是无论采用哪种策略，都需要以品牌为基础。像丰田、通用等玩的是大品牌的超值游戏。而第三种策略，即“相同品质、更低价格”，作为后来者往往更适用。在品质相同的情况下，价格低的商品显然更受欢迎。而比亚迪就是通过“好货也便宜”的这个看似简单的策略赢得了市场占有率。
2月5日
回答三个问题
办企业，你首先要明白一点，你的市场有多大，你的客户在哪里，你的产品的竞争力是什么。这是一个企业家必须要思考的三个问题，如果这些问题解决不好，你的企业就不可能一日千里，蒸蒸日上。
——摘自2003年5月《商界》
背景分析
有哲人说：“不知自己箭靶的位置，你就永远无法射中它。”在产品同质化的时代，宝洁公司在中国为什么能占有50%的洗发水市场份额？在竞争已经白热化的手机市场，苹果公司凭什么风靡全球？因为它们比竞争对手，甚至比消费者自己都更清楚消费者的需求。每款产品的市场有多大？针对哪些客户？基于这些客户需求有哪些竞争力？这些关键问题它们在发动营销战役前都已经考虑周详，而不是走一步看一步。比亚迪的发展也是如此，王传福在进入电池领域衣，就已经知道了客户在哪里，并且知道品质和价格是最有效的杀伤武器。进入汽车行业后，王传福更是看到了庞大的市场需求——众多消费者想购买高品质的汽车，但是价格却成为一道门槛，阻挡了众多消费者。换句话说，就是这些消费者希望买到具有国际流行元素、品质上乘，且价格便宜的汽车。在这种需求下，王传福从生产制造、产品设计、价格定位等方面着手，构建了高品质、国际车型和低价格的核心竞争力。
行动指南
企业要做到这些，第一，知道你的市场所在。找到你的市场，才能找到你的核心客户群，进而才有对应的产品策略、营销策略。第二，了解核心客户群，这个群体处于消费金字塔的哪个层级？有什么需求？哪些需求是对手忽略的？哪些需求是企业所能满足的？第三，明白你的产品的核心竞争力，让人们知道你的优势在哪里，且这种优势是核心客户群最需要的，如果同时也是对手所不具备的（或者薄弱的），那就更好了。
2月8日
雷同者死
很多初期的创业者，他们膜拜着前人的成功，雕刻着他人的模式——产品相同、名称相同、广告词雷同、价格不相上下、渠道不分你我……一窝蜂的结果是：你有我有大家有，你死我死大家死。任何新产业、老产业都会很快变成夕阳产业。
——摘自2003年5月《商界》
背景分析
“各领风骚三五年”是大家常说的一种市场现象。很多时候，某个品牌在市场上突然火暴了起来，可热闹一番后，这个品牌往往就沉入海底了。这种昙花一现的市场现象说明了什么？就像王传福所言，膜拜着前人的成功，雕刻着他人的模式，这样的企业显然是无法走远的。在市场到处相互模仿时，企业要想走得远，就需要找差异化，渠道、文化、卖点、功能等，只要有一点差异都可以充分利用。此外，如果把这些差异与企业资源对接，形成竞争壁垒，对手自然难以与你同台竞技。而比亚迪采取的就是价格差异化，凭借价格优势，形成竞争壁垒。但是，差异化并不意味着对“雷同化”的彻底否定，局部雷同同样是一种优秀的策略手段。“三乐”竞争不就是如此吗？在中国的农村市场，非常可乐就胜过了可口可乐和百事可乐。王传福也创造了这样的营销策略：首先车型等采取模仿策略，避免了消费者认知的风险，因为这些车型都是消费者认可的经典外观。随后，通过价格、定位等差异化，完成了市场区分，也切分出了自己的消费群。
行动指南
企业必须明白，哪些需要借势——雷同；哪些需要超越对手——差异化，这样才能形成竞争壁垒，企业才能长久生存。其实，影响消费者购买的因素基本包括三个方面，即品牌号召力、外形感染力和价格诱惑力。比亚迪在没有品牌力的背景下，借助国际成熟车型打动消费者，同时采取低价格策略。此处，复制车型是雷同，低价格是差异化。
2月9日
创造产品的未来
电力取代燃油，是汽车产业的必然发展趋势。
——摘自2009年8月《新财经》
背景分析
在商业经典《为未来竞争》一书中，哈默尔加里·哈默尔（Gary Hamel）：世界著名的战略大师，当今商界战略管理的领路人。——编者注和普拉哈拉德
