哈佛指出，如果我们科学地对待决策，要保持决策的正确性，除了遵循前面所阐述的一般规律之外，还应当注意以下的几个问题：
1.要特别重视反面意见。体现决策的正确性，并不在于“意见一致”，相反，在观点上存在着冲突，需要进行协商，迫使对不同判断进行选择，才是正确决策的基础。
决策中的反面意见具有积极意义。由于反面意见的存在，可以使决策者不至于成为组织的俘虏。决策者的某一倾向性认识，在很大程度上受种种不良因素的影响，例如某些人为了自己的利益，而提出的建议渗透到决策之中，就会起副作用，因此，听一听反面意见，决策者才能产生独立见解。
决策者应将反面意见看成是最好的另一方案，哪怕反面意见是荒诞的、片面的，以至于是错误的，都是最好的另一方案。因为反面意见起码从另一角度使决策者获得某种启示，促进决策尽可能全面考虑，综合地分析，既要看到正面，也要看到反面，这样你的决策才能得以完善。从而可以避免赌博式的孤注一掷。有的反面意见可以成为备用方案，使决策在实行过程中具有较大的回旋余地。
反面意见从另一角度提出问题，开阔了人的认识空间，更好地激发人的想象力。想象力是用一种新的、不同的方法来洞察和理解事物，对实现有效决策特别重要。想象力的产生需要智慧的碰撞，不同意见的争论最容易将人的想象力引发出来。
提反面意见的人，不排除其中别有用心唱反调的人，但在绝大多数情况下，并非是出于私利提出反面意见，多是出于对事业的责任感。
2.要考虑可不可以不决策。在决策中，应把不决策也作为一个方案加以考虑。这是由于决策总要面临风险，存在着成功和失败两种可能性，如果决策带来的成果使现状改进不大，而投入的人力、物力、财力又很多，则可以考虑维持现状不决策。
考虑一下可不可以不决策，还可以坚定决策的决心。因为事先经过考虑已经排除了不决策的可能性，那就要下定决心面临风险勇往直前。就是实行中困难重重也不动摇，因为事先已经确定了必须决策。
决策不能回避风险，也不能怕风险，而且往往风险越大机会越大。但这决不意味着盲目去冒险。决策者在决策之前必须思考一个问题，那就是自己所能承受风险的能力，在缺乏承受风险能力的情况下，不能轻易进行决策。
3.决策方案在实行中要及时进行调整。面对大量未知因素所做的经营决策，事先不可能考虑得十分周全，也不可能在实行中不出现任何偏差，在实行中进行反馈调整就成为决策的重要一环。
美国著名心理学家桑代克曾做过一个有趣的实验，让一个人对准靶子射击，连续射击3000枪，发现准确程度没有任何提高；后来，他让试验者射击两次，就把靶子拉起来看一看，继续射击准确程度很快有所提高。这个例子深刻地表明了反馈的作用。
对反馈信息不要发生误判。任何一项重大的决策，尤其是具有改革性质的决策，都会发生早期失效现象。由于习惯性认识的客观存在，人们对新措施要有一个熟悉过程，或者新措施还有待于进一步完善，会出现大量问题，这就是早期失效现象。决策由于受到诸多因素的影响，不可能考虑那么完善周到，很可能在营销活动中会出现早期失效现象，随着时间的推移，新措施逐渐完善，失效现象就会减少，进入稳步发展阶段，决策的正确性就会显示出来。当经过相当的时间之后，失效现象又会逐步增加，说明随着主客观条件的变化，原来的措施已经在逐步变化，这就需要正视主观和客观条件进行新的决策。
在决策实行过程中还应当注意的另一件事，那就是还应当有一个预备方案。当发现正在实行的方案行不通时，可以及时用另一方案顶替。如果这时没有其他方案可顶替，就只能眼睁睁地等待自己失败的命运。
任何决策都是由人来进行的，决策能否成功除了要遵循客观规律，人的主观因素也起着十分重要的作用，因此决策者应当注意培养自己有利于决策的良好素质。
是否正确？是否能获得营销成功？也就是决策是否可行？除客观影响因素外还要看决策者主观因素是不是积极。任何决策都是在对事物的预测上实现的，而任何预测只能了解到事物的发展趋势，只是总体上有个大概的方向。在这种情况下敢不敢决策，确实有个胆量问题。
科学的决策不是盲目的行动，这里所说的胆量不是那种不顾后果的冲动行为，而是体现了决策者的判断力和远见卓识。做出决策的“机遇”决定，不感情用事，要凭借自己工作中非凡的以及独道而深刻的见解，来把握好“机遇”做到有的放矢。这一切结合起来就构成决策魄力。决策者的这种素质就概括为胆识。
决策者要敢于负责就要有主见，但有主见又不固执己见是有利于决策者的素质的。缺乏这种素质就会一意孤行，这种决策者会给企业带来严重的后果。
优秀的决策者决不会在没听到别人意见之前就将自己的想法固定下来，他懂得充分地利用别人的知识和成果，最后形成自己的见解。对于决策者来讲，要积极听取并采纳别的建议要虚心地向他人请教。应是谁的意见都能听进去，但最后形成的却是自己的主见。
决策者集中大家的意见，并不是简单地把大家的意见凑在一起变成决策方案，而是要再造形成新的意见。决策是一种创造性活动，想象力是决策者所必不可少的重要素质。
决策不是停留在观念上的事物，而是争取实现目标的行动。议而不决是进行决策一定要避免的现象。对决策来讲，行动比计划更重要。
行动不是一种愿望，而是一种能力。行动就是调查研究，就是协调人际关系，就是平衡各种要素，就是排除干扰，就是克服困难。吸取有利因素，排除不利因素，从而实现经营目标。这一切都不是想做到就能做到的，它需要经营者具有一定的经历和才能。
人的决策能力不是天生具备的，这就要求人们要努力充实这个天性的不足，换句话说，就是努力实践，在实践中得到锻炼，在锻炼中增长能力。虽然多从事决策活动才能锻炼决策能力，但决不是从事决策活动就一定能获得决策能力。实践出真知，但实践了不一定就出真知。实践而不思考，或者思考的观念不正确，那就会觉得自己懂得很多而自满起来，能力不会再有所增长；实践而又用正确观念去思考，就要感到不足，人的能力在新的努力中也就得到了提高。由此看来，人的行动力是人综合素质的体现。
经营决策涉及的不是个别人的行动，在实施中需要将众人组织起来，因而经营决策的落实就必然要制定计划，计划是实现决策目标的行动纲领。
所谓计划，就是根据所确定的目标，制定实现目标的步骤和方法。对计划最主要的要求是进行综合平衡，经过综合平衡的计划才是可行的。在制定经营计划时，不要单考虑到哪一种因素，要综合考虑，这是因为，这些因素不是单独存在的，而是通过诸多因素综合而起作用的。
由于经营计划是企业总体的发展计划，进行综合平衡就显得更加重要。又由于经营计划是市场竞争中实现的，又要特别注意所平衡的因素的动态性。计划必须具有严肃性，随意更改的计划实际上就起不到计划的作用。但计划又必须适应市场的变化，因而又必须保持一定的弹性。
经营计划在实现综合平衡过程中，要注意以下几个方面。第一，要注意多方平衡。不但要对现有资源进行平衡，而且要进行市场与现场、投入与产出、国家政策与企业目标以及现实与长远的平衡。第二，要积极平衡。这不是指要留有缺口，而是对薄弱环节经过改进之后所实现的平衡。特别是为了适应市场的需要，各方面工作要努力去与市场保持平衡，而不是消极地按现有状况能干到什么程度就干到什么程度。第三，要实现动态平衡，就是由于调动影响计划的某个因素或几个因素及总体而使原有的平衡状态打破，经协调后达到一种新的平衡。
经营与以前企业制定的年度计划，和通常所说的生产技术财务计划不同，它不是按统一的模式确定下来的。它是根据诸多因素的影响所制定的计划，因此它没有固定的内容和形式。
经营计划可能是单项的，也可能是综合的。例如，企业制定市场开拓与竞争计划、新产品研制与推广计划、增利增收计划、社会联合与协作计划等，都属于经营计划。经营计划还有一种更具战略特征的计划，如企业发展计划，这种计划要综合多项具体内容。
经营计划必须具有长期计划的特征，要从企业的长期发展考虑来确定计划的内容。经营计划涉及到各方面的工作，需要对供产销全面进行平衡。经营计划重点突出经济效益。经营计划适应市场竞争的需要，因而要保持一定的灵活性。
经营计划虽然具有鲜明的个性特征，但在组合结构上仍遵循着共同规律。经营计划的中心内容是利润计划，利润计划在结构中处于首要层次。为了落实利润计划，就要制定品种计划。并相应产生销售计划和科研计划，这构成了经营计划的第二层次。第三层次要突出生产计划，生产计划虽然不再是中心计划，但仍处于重要地位。对生产计划提出的要求，需要在人、财、物各方面给予充分保证，于是第四层次就形成了各类生产保证性计划。由于资金计划和成本计划对利润计划具有反馈指导作用，可以算作第五个层次。这样，五个层次，多方面计划形成一个有机的整体，体现着企业经营决策的基本精神和要求，保证经营目标的实现。
由于经营计划要与不断变化着的经营环境相适应，计划实行中做必要的调整和修改是不可避免的。经营计划要不断从实际中吸取教训，看到与社会市场不适应的方面即时修改，否则将带来极大的损失。基于这种情况，与其被迫进行调整，不如主动进行调整，在制定计划时就要留有调整余地，遇到情况需要调整，仍掌握着主动权。这就要求计划既要保证其严肃性又要保持其适应性，既要保持其权威性又要保持其可调性，既要保持其激励性又要保持其可行性。制定经营计划的方法都应体现这一变化。
所谓滚动计划，是根据计划的执行情况和条件变化，对未来计划内容作出调整和修正，并逐期向前移动，每期调整和修改一次，同时顺延一期。这是把近期计划与长期计划结合起来的一种计划方法，滚动计划的特点是采取“近细远粗”的原则，计划保持一定的弹性，在执行过程中保留可调性。这种方法，保持了长期计划对短期计划的指导和衔接关系，能较好地体现出经营计划的特征。
A、B、C、D计划方法要求同时编制多种计划方案，以一种方案为实行方案，其他方案为备用方案。当客观条件发生变化时，可用备用方案代替当前的实行方案。A、B、C、D计划法具有更大的灵活性和适应性。
采用备用方案关键在于把握起用的时机。一般采用先行指标法来分析起用的时机。先行指标法是指根据某一指标的变化情况，来决定采用哪一方案。例如，现有四个方案，当销售总额为100万元时，采用第一方案；当销售总额上升到120万元时，采用第二方案；如果销售总额下降到90万元，则采用第三方案；当销售总额下降到70万元以下，就要采用第四方案。
经营计划的实现离不开人的作用，能够调动职工积极性和主动性的计划才是成功的计划。如能将计划指标的完成与职工的收益挂起钩来，使职工在完成指标过程中体会到自身的价值，就能产生较大的激励作用。
哈佛有一句名言：“经营者不应只将注意力放在产品上，更重要的在于运用自己的创造力来配合消费者的欲望和需要。”这说明企业营销的主动权，并不来源企业内部，它来源消费者，购买多少，及其心理活动，才是营销主动权的“发源地”。因此我们在研究市场销售策略之前，作为制定策略的客观依据，首先来研究一下消费者的购买规律。
生活在商品经济社会中，每一个人都是商品消费者，都要通过购买实现自己的消费目的。每一个消费者的购买目的和购买习惯各不相同，不同条件下购买也会有较大的差别，但在基本特征上仍存在着共同的规律。这种共同规律会普遍发生作用，掌握这一共同规律，对研究消费者购买特征具有指导作用。
二、商业关系面面观
有位A同志在电视屏幕上看到一家工厂，由于某种原因导致停产。他立即和那家公司取得了联系，并要求购买那家工厂的部分设备，这笔生意几天内就做成了。这其中没有什么独到之处。按这种方式进行的销售每天都在进行。A同志十分幸运，他成功了，连自己的竞争对手都没看到。
他说：“你想，电视机屏幕前有那么多观众，除了我以外，还能有谁会像我这样用10美元去买价值100美元的货呢？”
这并不令人奇怪，许多大商人都有来自四面八方的信息，其有用的信息却掌握在极少数人手里，一家工厂在拍卖设备，便意味着廉价销售，得出这个结论并不需要天才。但你必须留心那些送上门的信息，进行考虑并及时采取行动。
哈佛告诉我们，信息的获得可以通过以下一些渠道：
第一，专业咨询人员。找专业咨询人员不是一件简单的事。好的专业咨询人员都是独立大队。他们不投其所好，能够直言不讳地说出自己的看法。
第二，高级管理人员。高级管理人员拥有大量的信息。俗话说：“秀才不出门，懂得天下文”也正是这个道理。和一个高级管理人员在一起谈5分钟获得的信息比和他的部下谈5小时获得的信息还多。你可能也早已感觉到，当你坐在别的公司的会议室里时，听着他们办事人员滔滔不绝地说着为什么你们能干某个项目，而最后对方的高级管理人员走进会议室，几分钟之内，便得出了你可以做这个项目的结论。
