他问：“是这样吗？入驻的店铺交了这个保证金和租金后，还能生存且增加收益吗？”负责提交报告的职员们主要站在乐天百货的立场，想着如何尽快收回本金，却没有考虑到入驻店铺的收益能达到多少。辛会长又丢给他们一个问题，“乐天一番街怎样才能做好？”入驻的店铺生意好，乐天一番街才能好，生意要想做好，人气就要旺，这是生意人的基本想法。也就是说，乐天一番街要想成为有魅力的商圈，就要让入驻的店家们交了管理费、租金后，还有收益的希望。获得了收益，为了生意的增长他们也会更加努力。一层和地下二层要有所不同，入驻的店铺不同，提供的产品不同，收益也会不同。生意好才能继续购进好的货，服务也才会越来越好。
但是负责调查的职员们却认为乐天百货做了投资就要尽快收回本金。而且，这里是新商圈，不知道会有多少人来，收益会有多少，其他商圈的收益也是不公开的，所以很难调查到用多少销售能收获多少利润。
生意好了，店主才有努力的动力。辛会长认为不管是提供什么项目的产品，在乐天一番街销售好、收益好，才能提供更好的产品、更好的服务。入驻乐天一番街的店铺收益好的话，这里才能备受关注，来这里的顾客才会更多，想要入驻的店铺也会更多。
负责调查的职员们只想着入驻乐天一番街的商人的保证金和租金收入，而辛会长想的却是入驻的店主赚了钱，乐天一番街也会赚钱。这就是让对方先获得收益的精神。我常常强调“双赢也有先后”，这是从辛格浩会长那里学来的经营哲学。在大型投资上肯花很长时间等待，让对方先获得收益的精神，不是一般人可以做到的。从这个层面讲，辛会长是一个有着渊博经营哲学的企业家，不是我们随便就模仿得来的。
相辅相成，即相互认可、相互协助
与经营者一起到一线去巡查，了解状况，是很重要的。如果没办法一一去访问，也可以同协作公司的总负责人交谈，了解他们的要求和难处。合作公司生产好的产品给我们，是我们给顾客提供好产品、好服务的基础。因为没有合作公司，就很难成功地实现我们的发展。
虽然入驻百货店的90%都是中小企业，而负责零售的是大企业。但是，作为大型企业也不能随意对待与合作公司的关系。在访问合作公司或是与合作公司的执行总裁开交流会的时候，要抱着与其共同发展的决心。要考虑到在长期不景气的环境中，经营中小企业是不容易的，如果没有合作公司的发展，我们的发展，也是不可能实现的。
可以说，企业是活的有机体。企业之间需要互相扶持与协作，寻求共存。因此，为了一家企业的成长，所有的合作企业都要互相协作，摸索出相辅相成的发展道路，特别是在企业经营过程中的相辅相成。
只有规模小、资本少的中小企业强壮了，大企业才能创造更大的市场，获得收益，形成良性循环。如果大型企业只顾自己先获得收益的话，中小企业就可能会出现亏损或有苦说不出的情况。这也是在我们企业环境中经常谈论的话题。如果大型企业不能站在中小企业的立场去想的话，中小企业的经营状况就会受到阻碍，如此一来大企业的发展也会变得越来越困难。
有权力、有能力的一方要首先做出让步，才能相辅相成，获得双赢。这也是我多次强调的原因所在。
现在，我们社会追求的不是自己过得好就可以了，而是要创造一个所有人都能健康幸福生活的国度。这样一来，指导层的地位抬高了，责任也更重了。同样，大型企业要支持援助中小企业发展，使他们的专业性得到进一步提升，形成相辅相成的文化。现在只不过是开始，利害关系纵横交错，困难很多，羁绊元素也很多，但是如果坚持共存、相互扶持的指导方针，相信不久后，大型企业与中小企业共同发展成长的那天就会到来。
如果怀着“那只是理想状态，与现实太远”的想法，最终不会实现目标。没有路就去闯出一条路来，这是人类的历史，也是企业的历史。在企业经营艰难的时期，需要互相依靠、互相让步，积极地去思考可以相辅相成的方法和对策。
合作公司是我们的伙伴。如果一方不幸痛苦，另一方难道会开心幸福吗？
让对方先盈利
“总裁，那样不行啊！我们也要做生意，如果引入这种体系的话，我们的钱包不就成透明的了？而且建设费也不是小数目。请重新考虑一下吧。”
那是在IMF式经济改革之后，韩国经济最萧条的时期。以前乐天利在韩国快餐业是最早引进POS（point of sales，买点信息管理）体系来进行每日业绩管理、每日库存情况（仓库、店铺）管理、每日配送管理和直销品管理、财务管理、资金管理及人事管理的。起初乐天利的POS体系管理只停留在初级水准，当时正与加盟店的总经理商讨换成最新的机种。
当时乐天利用的POS系统是半自动的，麦当劳用的是高一级的ROMPOS系统。日本的乐天利要换的是最新的POS系统，富士通生产的，每台的安装费是500万韩元，每个店铺至少要安装2～3台，加盟店的总经理当然会有压力。而且最新的POS系统销售额与计算机完美链接，十分透明，一分钱的税都漏不掉。当时个体户们已习惯了核定课税，销售额是半透明的。
为此，我们举办了说明会，向乐天利加盟店的总经理们解释使用最新POS系统的恰当性。因为有这样几个重要的优点：
第一，从销售时间点上可以明确知道什么时间哪个品类销售得好。这样一来，库存管理就容易得多，原材料的购进也更容易控制。
第二，自动形成了基础资料，在这个基础上可以直接进行市场营销。哪个时段、哪个品类人气旺，情侣、朋友、家庭成员聚会的时候喜欢点哪些产品，这些资料尽在掌握，利用这些信息可以按照顾客的类别进行市场营销。
第三，容易管理VIP顾客。虽然当时使用信用卡的人还不多，但若信用卡的使用率增加，我们要掌握顾客信息，为顾客量身定制快讯商品广告就容易多了。快讯商品广告即DM（direct mail），可以说是一种很好的促销活动。调查显示，一般通过传单去店铺光顾的顾客只占3%左右，而通过DM约有20%。通过分析消费者的喜好，有针对性地发送广告，就能提高店铺的访问率。
最关键的是要让加盟店总经理们认识到购买最新的系统对提高销售有直接的关系。当时乐天利在IMF式经济改革的恶劣环境下，实施了进攻性的营销以及促销活动，采取了与竞争品牌不同的广告策略，在快餐业中的表现深受瞩目。加盟店的总经理们也都在思考，要做什么来提高乐天利的销售。即使是这样，加盟店的总经理们还是因为安装费用，在购进新系统面前犹豫了。因此，我们直接与日本的制造商富士通取得联系，从他们那破例拿到了低廉的安装费，而且我们提议采取两年内乐天利无息支付安装费、三年后结算材料供给费时一并抵消的方法。
在整个说明会过程中，我们与加盟店的总经理们相对而坐，尽力说服他们，“乐天利总部和加盟店是伙伴，我们要一起发展”，并且强调“现在世界飞速发展，一部分核定课税经营的相关资料不得不公开，透明地做生意对发展更有利”。让他们确信经营越透明，销售就会越好，管理也更容易。最终，加盟店的总经理们一致通过了这个决议，并很快就完成了新POS机的安装。一年的时间，直营店就不用说了，乐天利全国所有的加盟店都安装了新的POS系统。不只竞争品牌麦当劳，几乎所有的连锁店企业都大吃一惊。
这件事之所以这么顺利的重点是，要让对方先盈利。这是在“双赢”中第一次强调，“先赢”的是加盟店，“后赢”的是乐天利。如果按照我们先盈利、对方再盈利的理论，是没办法说服对方的。特别是负责食材、营销和促销活动、管理等的是总部，要让加盟商们先盈利，随后总部再盈利，加盟店的总经理们才会积极地跟随总部的方针前进。
特别是在连锁店行业，如果连锁店（总部）做不好，就会和连锁加盟店起冲突。还会因为谁拿得多而争吵，拿得少的一方也总是满怀不满。总部通过加盟店进行投资，加盟店通过总部的品牌做生意盈利。这时要按照加盟店先盈利的理念进行管理，总部和加盟店的方针才会一致。“双赢也有先后”这句话虽然有相辅相成的意思，但是在甲乙关系中，甲要先让步才能相辅相成，强调“双赢也有先后”这句话的原因就在于此。
乐天利要支持加盟店，先要让步于加盟店。之所以这样，是因为所有加盟店的总经理们尝到了销售增长的甜头，感受到了做生意的乐趣，加盟店才会积极地跟随总部倡导的计划，活跃地提出促销和营销的方案。加盟店的销售有了很大的增长，那么，提供原材料的总部又会怎样呢？
伴随“增长”这个词，从各个方面都说明“有权力的企业应倾听没权力的企业的呼声，让他们先盈利”。反过来，有权力的一方想要先盈利，会导致分歧越来越大，合作或是共同经营就没办法持续下去。
所有企业在顾客面前都是同等的。企业无法在各种领域单独活动，即使有权有钱也不能获得整个市场。从上级到下级，从有权到没权，先做让步，让对方先盈利，才能形成良性循环，大家最终达到双赢的结果。
先贴近再获得同感
要告知大家接下来我们的目的地是哪里，要如何去，我们各自要怎么做才能合理、有效、安全地将船驶到目的地。
照顾和等待也有限度
“只能到此为止，不能再让步了。”
为了先接近他们，我敞开心胸，花费了时间，尽了自己最大的努力，可是对方却把我逼到无路可退的地步，很是头疼。我下定决心开始拒绝，“让步只能到此为止，工会的23名核心成员不再继续雇用了”。这是我在那段时间一再让步后做的艰难决定。
2010年春，乐天百货并购了经营困难的GS Square（百货大楼）。当时GS Square的3家店铺位于乐天百货没能入驻的位置，所以很有并购的价值。但是并购的消息通过舆论被传开后，随之而来出现了很多问题。一开始，我们并没有想到会出现什么大问题，我们的收购竟然受到了GS Square职员们的排斥。GS Square在交接经营前不久，晋升了很多名干部，那些对能被继续雇用没有信心的职员就成立了工会。
基本上我对行业工会或是工人团体是没有抵抗情绪的，反而觉得韩国国内的有些企业侵害工人的权益时，工会团体能够积极地争取自己的权益。公司的经营权突然被转交给其他公司，员工当然会有很强烈的不安感。令我惊讶的是，他们的第一选择是成立工会，并且这个工会不是自发解决问题的职员团体，而是一致对外的强硬团体。更想不到的是，他们根本不想了解乐天百货的政策与说明，从一开始就提出各种要求，与我们发生冲突。
乐天百货接手GS Square后，管理很困难。原本要重新整顿店铺，开展职员培训，但是什么都无法进行。最终选择委托经营体系转换，成立了乐天Square股份有限公司，放弃了直接经营，先对它的经营情况进行观察。虽然表面上的标志换成了乐天百货，实际上3家店铺的产品结构和服务都无法满足顾客的要求，顾客自然就会转到附近的其他店去购物。郁闷的是，被公司抛弃和被新公司并购的挫败感一直萦绕在他们中间，职员们根本没有意愿改变，无论乐天百货如何保证会继续雇用，他们都不相信，只是一味地抵抗。
我们开始后悔这次的收购。并购这家公司已经让我们背负了很大的财政负担，又在精神上折磨我，不单我，负责接手的职员们也感到举步维艰。但是，我们选择忍耐，通过实地的经营不断地引导，用真心说明我们的方针，倾听他们的意见，直到他们肯接受我们。我们经常直接巡店，与店干部们开交谈会。随着时间的推移，他们开始一点点地理解我们的想法和立场，接受我们的真诚的职员增加了。我们让原来担任店长的职员并购后仍继续负责原来的业务。原本以为马上会被调职的店长们被继续任用后，其他职员们也安下心恢复了正常的工作。
但是仍有一些工会干部把我们当成敌人，态度很强硬，提出一些根本无法实现的要求。我不顾其他董事们的反对，一次又一次地交谈，但他们的行为还是触碰到了我的底线。最终，我决定辞去工会的这23名核心成员，也做好了接受各种刁难的准备。想到之前的努力，虽然很想辩解，但是作为经营者，必须要端正态度，我认为，是时候展现强硬的一面了。
几天后，我的办公桌上出现了23封信。我预感到是要被解雇的职员们的信。在我放弃了之前的劝说方式，采取强势出击后，他们的态度开始转变了。他们应该理解我不想走到这一步，我怀着惋惜的心情开始一封一封地读这些信。几个月的时间见了无数次，因此每个人我都记得，看着上面的名字我就能回忆起他们的面容。
