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第8章 宁高宁“七论”与中粮的108个挑战(3)

“我们奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务,使客户、股东、员工价值最大化。”经过相对较长一段时间的蛰伏和调研、把脉之后,宁高宁最终为中粮确立了这样的使命。宁高宁从此拉开了中粮转型和再造的大幕。

中粮使命:我们奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务,使客户、股东、员工价值最大化。

“奉献”体现“先天下之忧而忧”的境界。

“营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务”,是中粮需要奉献的具体内容,是各方对中粮的要求,是中粮必须实现的经营任务。

“客户、股东价值最大化”,体现了中粮运作的效率、目的性,也是中国社会主义市场经济对国有企业的必然要求。

“员工价值最大化”使员工与企业的命运紧紧相连,通过企业的发展,使员工过上“体面的生活”,包括收入增长、良好的工作环境、个人的发展与自我价值的实现。

中粮愿景:建立主营行业领导地位

中粮要在所进入的主营行业具有竞争力、影响力、控制力和市场占有率。

中粮的每一个业务单元、每一项业务,要通过寻求有效的商业模式不断成长,达到行业领导地位。

中粮企业精神:诚信,团队,专业,创新

诚信:对朋友、对亲人、对客户、对上级、对股东、对员工、对同事,出于公心,以诚相待,讲责任、讲信用、讲真话,真正建立企业判断人和判断事的公开、公平、公正的标准。

团队:整个团队心往一处想、劲往一处使的共同奋斗的精神。要求每一个人正确处理自身与团队的关系、企业大目标与个人小目标的关系,通过服从、实现大目标来实现自我价值。要求每一个人都能自觉沟通,具有包容心,形成畅所欲言、心情舒畅、充满活力的团队。

专业:包含敬业精神和专业水准两层含义。敬业精神指具有高度的责任感,兢兢业业,追求完美;专业水准指具备市场竞争的专业技能,有商业的敏锐性,有较强的执行和推进战略的能力。

创新:经理人要推崇突破性思维和创造力,要有不断追求进步的朝气和勇气。集团要在企业内部创造保证创新行为受到尊重和保护的整体氛围。

中粮集团战略:集团有限、相关多元化,业务单元专业化

有限度,集团今后不过度多元化,新进任何行业都将慎之又慎。集团的第一要务是发展好主营业务。

相关多元。集团业务虽然有分类和多元,但行业之间一定要具备相关性、协同性,有逻辑关系,相互支持,形成合力。

专业化的业务单元。每一个业务单元要形成自身发展目标和行业竞争战略,找准行业标杆,明确自身定位,寻求符合自身发展的商业模式,在自身行业中形成行业领导地位。

集团通过资源分配将资源配置到有发展前景的业务单元,支持业务单元专业化的发展,并通过不断调整业务组合,增强集团整体竞争力,提高整体股东资金回报率。

中粮行业战略:推进主营业务发展

战略主导。根据集团整体战略主动选择,行业发展要与集团整体战略目标相一致。

形成主营产业,做主营行业领导者。集团每一个业务单元所从事的行业必须是它所在行业中的领导企业,每一个业务单元的经理人应该在其所在行业里具有较强、突出的影响力。

在发展中调整。区分主营业务、一般性业务、策略投资业务,在发展中逐步调整。

集团有限多元化下的业务单元专业化。

行业协同。提升集团的整体竞争力。

现有业务做大做强。

中粮地域战略:具较强协同性

地域选择要有清晰的战略驱动,不同的行业要有切合自身的地域战略。

投资项目地域集中的地区,要集中办公,统一对外形象,增强协同,提高整体竞争力,在区域内形成中粮强势影响力,形成明显的地域优势。

京外、海外企业的发展必须符合集团整体战略。

中粮组织战略:结构清晰、控制有力、分权适度

组织结构进一步扁平化,集团总部直接管理业务单元,并通过6S管理体系的实施覆盖到利润点。

业务群作为行业分类存在。业务群领导(集团领导班子成员)作为业务单元主管领导参与集团对业务单元的决策。

在集团战略指导和总体要求之下,赋予业务单元更多自主权。

精简、优化职能机构(包括业务群)和人员,为业务单元提供正向的优质服务。

中粮财务战略:积极稳妥

集团财务风险控制在60%的资产负债率。

进行多种形式的融资,同时尽可能降低集团融资风险,着眼于利用项目融资来分担风险。

进一步加强和放大审计功能,不断纠正战略执行、业务经营中的偏差。

财务职能要由控制型向战略导向与风险控制并重型转变,服务于集团战略执行。

加强财务风险控制,重点关注资本结构、经营性现金流、资源配置等关键因素的风险控制。

进一步加强财务管理,严格财务纪律,建立透明规范的财务流程。

加快推进6S管理体系。

中粮人力资源战略:培养经理人队伍

以人为本。人才配置以内部培养为主,外部聘任为辅。

业绩至上。建立以业绩文化为主的经理人和员工评价体系,完善奖惩机制。

改革完善集团培训机制和培训体系。

建立合理有效的人力资源组织管理模式,打破“两支人才队伍”的界限。倡导大中粮、无边界的企业文化。

加强核心团队建设。

尽管宁高宁为中粮确立了一个较为清晰的战略目标和愿景,但人们的担心似乎依然存在,那就是:宁高宁是否能够带领中粮团队完成这个使命?

早在2005年中粮经理人年会上,宁高宁就非常明确地表达了对国有企业发展的看法。他说:国有企业是存在弊端。第一是相对来说收入低,激励不够,“但已经开始改善了,改善的步伐在最近一两年比较快”;评价系统没有做好,收入整体水平提高后可能又形成了高级“大锅饭”。第二是用人不公正,标准不明确,目标不清且多目标,相互之间还有冲突;在权责方面,有时集权,有时过散,比较混乱。第三是战略层面没有规划,没有执行,大部分国有企业的战略规划都比较差,“这是由短期思维决定的,或者说自身的职业定位决定的”。

但宁高宁同时认为,国有企业的上述问题不是固有的,而是可以解决的。“中粮目前正在推进股份制改造,就是试图用一个新的方法来解决存在的问题。最终能不能实现改造,我们还要经过一个考试。”宁高宁所说的考试就是指中粮的企业究竟能有多少有质量的投资者,并且他们愿意按照中粮所要求的评估水平来投资。“如果我们的战略不清楚,竞争力不是很强,回报也不是很高的话,有质量的投资者会问一个问题:我们为什么要投资?事实上,搞股份制改革是要推销你自己的卖点在哪里。”宁高宁最后语重心长地对所有的中粮经理人说:“我们下一步的工作比较艰巨。”

正如宁高宁所一再表示的那样,“中粮的整合才刚刚开始”。摆在宁高宁以及中粮面前的,显然还有很多的困难与挑战,需要去一一破解。其中,如何通过很强的执行将确定的战略落实下去,显然是很关键的一个部分。

战略与执行:二者需要辩证思考

2006年1月15~17日,以“战略战略战略,执行执行执行”为主题的中粮集团第二期高层战略研讨会在北京举行。在这次高层会议上,中粮集团领导班子全体成员以及各业务单元、职能部门负责人和中土畜公司领导班子及其下属业务单元、职能部门负责人八十余人,围绕战略思考、6S管理系统、预算体系等三个专题,用行动学习法进行了研讨。

在会上,宁高宁回忆说,在过去的2005年度,大家共同探讨了中粮使命、管理理念、企业文化等问题,并先后提过“承前启后,创新中粮”、“战略导向,使命之旅”、“千里足下,识思悟行”,进行了6S体系的初步实施,用几个月的时间进行了业务单元战略研讨,并进行了组织架构和人员的初步调整。

接下来会怎样?宁高宁说,中粮正处在一个比较关键的转变阶段上,2006年是中粮战略导向的零起点。

很显然,做企业,宁高宁把战略放在一个很高的位置。战略不单是前期规划,还是执行过程的指导者,执行也不是被动的接受,而是在创新过程,用团队的智慧不断优化战略。这种相互促进的过程是战略与执行被充分调动起来的表现。

宁高宁这样告诫中粮经理人:

一是,战略思维作为团队的一种思维方式应该是全面的,而不是局部的,应该在思维上建立战略单元有机协同的观念;战略思维应该是行业的、产业的,是积累成长的过程,是建立在适应市场的商业模式上的,是可增长、可复制、可以形成行业地位和竞争能力的,而不是投机性的、一次性的随机生意。

二是,战略思维应该是前瞻性的,对行业、对趋势、对经济环境有深刻认识的,是主动调整的过程,而不是仅看到眼前的、被动的应付;战略思维应该是创新、创造的过程,是跳出老圈子,创造新的商业模式,创新产品,组织他人资源实现自身战略目标的过程,而不是只凭习惯和传统做法工作的态度;战略思维的过程应该是一切从需求、从客户出发的过程,满足需求,创造需求,市场、业绩是最后的裁判,而不是仅仅自己想做什么就做什么的供给方思维。

三是,战略思维也是要充分认识到风险和困难的过程,是艰苦卓绝的奋斗和不断调整、优化的过程,而不是盲目乐观和容易动摇的;战略思维更是审视自身能力、提升自身能力、发挥自身能力,特别是团队能力的过程,是集体共同进步的过程。

只有建立了这样一些思维方式,“才能使战略变成活的,是血液中的,不仅是写在纸上、摆在书架上的”。同时,宁高宁认为战略是有两面性的。战略是一个工作方法,是一个工作态度,不是一个永远的结果,它需要一种系统的思考,是一个不断提升的过程,需要动态管理。

虽然战略的正确不一定会有好的结果,因为过程中的执行还是非常重要的,但是如果战略首先错了,那么永远都不会有正确的结果。可见战略在企业的发展中是非常重要的。它是一种企业的思维方式,没有这种思维,企业必定不会发展。

在宁高宁看来,战略方向当然是很重要的,特别是在行业、地域、规模、时机的选择上,决策往往是短暂的,而影响是深远的。但绝不能忽视执行的力量。他说,战略的错误可以导致公司的失败,但战略的正确却不能保证公司的成功,成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都到位。何况因在战略上完全踏空而失败的公司并不多,更多的公司是在几乎同样的战略方向指导下在竞争中拉开了距离,战术的执行力在公司的发展中起到了更持久的作用,它不仅可以执行战略,而且可以在过程中巩固、优化战略的方向。

宁高宁举例说,tom.com原本是一家纯互联网的公司,可它的战略在执行中优化了,所以才有了今天的生命力。相反,因为战略与战术在不同层面上是有交叉的,其相互的作用难以绝对分开,特别是公司在战略转型的时候,对战术的执行力往往忽视。因为执行的结果不满意,又引起对战略的怀疑,甚至轻易地改变战略,这时公司不仅没有了战术,也没有了战略,没有了信心,问题就来了。

一个道理是,执行是对战略的实施和提升。它可以补充战略的不足,优化战略。因此,宁高宁说:“公司的经营决策就是一个处理矛盾和做选择的过程,战略与战术、长期与短期、发展与稳健、集权与放权,这些矛盾永远存在,选择永远是困难的。但这几对矛盾中,矛盾的主要方面,是因由公司发展的不同阶段而变化的,当公司的战略方向逐步清晰的时候,战术的执行力就变得更重要,这里有一个很重要的转折点。”

宁高宁认为战略与执行二者间需要常做辩证的思考。他的理由是,一个企业里不同层次的矛盾很多,比如速度和风险、规模和效率、团队与个人、长期与短期、质量和成本、约束与激励、放权与集中……企业是所有矛盾的统一体,而战略和执行是企业里面最普遍、最深刻、最长期的矛盾,是永远不断碰撞的东西。

“偶然之间想到这么一句话,‘Vision without execution is a hallucination.’(没有行动就是海市蜃楼。)是爱迪生说的。如果爱迪生再活100年,世界会变化更大。他的想法很多,但是如果没有execution(行动),那就是海市蜃楼。集团也好,业务单元也好,如果我们不把战略和执行联系起来,那我们只是编了一个故事罢了。”

应当说,辩证地对待战略和执行,它们的相互碰撞才能产生很好的工作结果。同样,针对具体的财务工作,也需要用战略和执行间的辩证思维来工作。

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