决策是管理者必备的能力
美国著名管理与决策大师赫伯·西蒙认为：“决策是管理的心脏，也就是说决策决定着组织发展的成败，关系到组织的生死存亡。”
既然决策这么重要，那领导者的决策能力也就非常重要了。中国有古语云：“将之道，谋为首”。就是说，领导者的首要任务在于谋略，用今天的话来说，就是领导者的主要职责在于决策。决策贯穿了领导活动的全过程，是领导活动的核心，是领导者政治意志、管理意志的集中体现。一句话，决策是领导者的专业。
有人曾经作过统计分析：企业增加一个劳动力，可以取得1∶1.5的经济效果；增加一个技术人员，可以取得1∶2.5的经济效果；增加一个高层决策者，则可取得1∶6的经济效果。
德鲁克认为，决策始于看法，而非始于“真相”。决策就是判断，是在各种可行方案之间进行选择。但它很少是在正确和错误之间进行选择，而主要是在“几乎正确”和“可能错误”之间进行选择。更常见的情况是，在两种不同行为方案之间进行选择，而这两者之间很难说哪个更正确。
经济学家周其仁曾经说到，决策的本质特征是主观选择，决策是在信息不完全的情况下在未来的几种可能性中做出一种选择。当然在决策中可以缩小主观性，但讲到最后，决策都是主观的。在决策中，决策者的能力至关重要。很多人都在问，决策能力从何而来？教育是一方面，但个人的悟性是另一方面。我们承认决策能力在人群中的分布是不平均的。
盛田昭夫是日本索尼公司的创始人之一。索尼有多种电子产品很出名，但最大的成功是随身听。随身听的诞生出自盛田的观察，他发现年轻人喜欢听音乐并经常处于运动中。盛田日后提起随身听的发明时说道：“我不相信会有任何市场调研报告可以告诉我们它会如此成功。公众不晓得什么是可能的，我们却知道。”盛田没有进行科学研究或民意测验来证实消费者将购买随身听，他本能地意识到随身听会有销路，盛田有了主张并去实施。索尼的故事告诉我们，高超的决策能力才是成功领导者的最本质特征。
作为一个成功领导者，它的底线就是：拥有高超的决策能力。对企业管理者而言，这种能力是指企业家能发现其他实际或潜在竞争者不能发现的各种盈利的可能性，并通过自己的决策把这种可能性转化为现实性。换句话讲，能否通过自身的决策使企业连续盈利，是经营者能否成为企业家的关键所在。2000年3月24日，一家资产评估事务所对浙江正大青春宝集团总经理冯根生做出价值评估：他的贡献价值为2.8亿元，利润贡献价值为1.2亿元，其管理要素对效益的综合贡献率为15％～20％，现阶段为18％。在管理要素中，决策占50％的比例。冯根生的决策贡献率在8％~10％左右。由此看来，企业家的决策能力对企业的发展起着极其重要的作用。
有人认为，领导者要成功地进行决策，必须具备优良的决策基因。决策基因决定着决策者的综合决策水平。决策基因由经验、知识、信息和思维方法四部分构成。经验是决策者长期实践得出来的决策逻辑，知识是决策者理论学习得出来的决策逻辑，信息是决策者通过观察、沟通得到的信号，思维方法是决策者认识问题、分析问题的角度与线路。
决策基因是由经验、知识、信息和思维方法整合出的逻辑整体，它们共同发挥作用。如果没有经验，仅凭知识、信息和思维方法，可以写出学术论文，但要制定决策方案，就很可能与管理脱节；如果没有知识，仅凭经验、信息和思维方法，可以形成简单的、低层次的决策方案，复杂的、高层次的决策方案则难以形成，因为缺乏思维广度；如果没有信息，仅凭知识、经验和思维方法，则无法做出贴近实际、能够解决实际问题的决策；若没有思维方法，仅凭经验、知识和信息，则很难把它们组合成一个有机整体。
决策基因是决策者“经营”决策的全部资产，其中经验犹如固定资产，可长期发挥作用；知识好比是递延资产，需要不断更新，它不像经验那样容易保值；信息则是流动资金，流动性越好、信息流越大，决策就越有质量；而思维方法是无形资产，它是前三种资产组合的粘结剂。
决策前要掌握全面信息
现代决策理论的首创者西蒙认为：“决策过程中至关重要的因素是信息，信息是合理决策的生命线。”美国科学家、信息论的创始人香农和控制论的创始人维纳从信息的功能上将信息定义为：“信息是用来消除随机、不确定性的东西。”可见在一个决策过程中加大信息量，可以减少其中的不确定性，降低风险，帮助决策者做出最优决策。
《孙子兵法·谋攻篇》也指出：“知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”《孙子兵法》中的“知”归结起来，就是搜集信息，“经之以五事”，指道、天、地、将、法五方面的情况。“核之以七计”，指“主孰有道？将孰有能？大地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒熟练？赏罚熟明？吾以此知胜负矣”。
从某种意义上说，决策者能否做到正确决策取决于他占有的信息量的多少。决策者应该掌握哪些信息呢？主要有两个方面的信息：任务信息和背景信息。这两种信息虽然都与决策制定有关，但决策者仍有必要弄清自己正在寻找的信息和已经获得的信息分属哪一类。
任务信息是指人们为完成工作需要掌握的信息。在这个方面，高层领导者对这种信息的定义会与普通员工迥然不同。例如，领导者比普通员工更关注自己的战略伙伴和战略竞争对手的信息。任务信息有三种主要形式：第一种是有关工作职务的基本信息，如任务说明和任何有关的背景资料；第二种是反馈信息，这类信息必须通过便于利用的方式，及时、准确地传递给使用者；第三种是与提高工作中所运用的技能和知识有关的信息，包括培训资料在内。
背景信息是为判断自己的任务和决策与外部大环境是否相符，个人需要掌握的信息。背景信息包括企业宗旨、相关产业信息、董事和经理之间讨论公司战略的会议内容等等。这类信息对于确保人们从全局角度看待自己的工作具有极其重要的作用。离开了背景信息，决策者制定的决策就会脱离实际，成为空中楼阁。福特公司在位于布里奇思德的新工厂中的做法是这方面的一个好例子。作为结束管理层与工会长期对立状态的举措之一，该公司与工会达成协议，向员工公开所有的商业信息。接受采访的一位工会代表对此举的评价是：布里奇思德工厂的管理者与工会有着一个共同的目标，就是要使企业日益繁荣昌盛。
当今社会是一个信息社会，正是五花八门的信息使人类更加文明和富有。然而瞬息万变的时代也使我们周围的环境更加复杂，难以确定的信息往往使决策者面临两难，甚至是多难境地。
不仅如此，与物质、能量一起被视为当代三大资源之一的信息，和其他两种资源一样，它的获得需要付出代价，也就是说获取信息具有成本，若利用信息所获得的增加的收益弥补不了其花费，则信息的利用就毫无价值。
以上两个方面，无论是大量无效信息造成了领导决策困难，还是获取信息的直接成本增加，都造成了组织决策成本的增加。当前很多组织投入大量资金对企业进行信息化改造，以期为管理者提供更大量、更全面的信息，结果反而使领导被大量无用信息淹没，大大提高了决策成本。
因此，决策者要分析信息与其获取成本间的关系，并通过讨论信息的期望价值来说明在一个决策过程中应当如何有效地利用信息。我们不妨大胆设想，如果可以将大量信息化繁为简，把一尺高的报告简化为一张纸的信息，甚至可以使组织的领导者看着动漫或组织“连环画”就可以进行决策，信息的最大效益和决策的最高效率不就出来了吗？
对于绝大多数的决策而言，要完全消除其不确定性，以获得一个确定的行动方案，所需的信息总量可能是无穷大的。
