工资、资金、股权能“买到”员工表面上的投入，员工对企业的深度认同则需要价值观层面的统一需要，一个共享的精神资源。否则，很难建立一份长青的基业。
人力资源
员工是人，不是资源。真正的企业之源、创新之本是发展良性合作的能力——社会资本。
很多本来形迹可疑的说法在人云亦云之后，大家就习以为常了。如“长城是月球上肉眼所见的唯一人工建筑”这类话，满足的是大众的一种情绪，但经不起仔细推敲。如果要在管理学领域列一个“十大讹传”，“人力资源”这个概念当荣膺首位。
我也曾经是这个概念的热心拥趸。大学毕业后到一家国有公司“人事部”报到，虽然庆幸它不叫老派的“人事保卫处”，但是更羡慕新派的“人力资源部”。员工好像都挺爱听“人是公司最宝贵的资源”这样的话，我也人云亦云当了许多年“最宝贵的资源”。
郁闷时就看呆伯特漫画。记得有一个关于人力资源的经典片段：头发长得像魔鬼的两只角的胖老板向可怜的呆伯特训话：“我们一向说员工是公司最宝贵的资源，现在我发现员工是第十宝贵的。”“请问排在第九位的是什么？”呆伯特怯生生地问。“复印纸。”胖老板回答。
多年后有幸听到管理大师明茨伯格嬉笑怒骂：何时人变成了一种资源？为什么说我们的组织lean、 mean，而不说skinny、 nasty？（lean和mean指组织精简高效，但又分别有瘦和卑鄙之意，即skinny与nasty。）
回来细细体会，是啊，人什么时候变成了企业的一种资源？老板们常常自炫：“人是我们最宝贵的资源。纵使一把火把公司烧掉，只要员工还在，就能重建公司。”但其实在公司的资产负债表上并没有一个叫做“人力资源”的项目，员工虽被雇用，但其人力资本只属于个人。工资与劳动合同能买到他们的八个小时，但却无法买到他们全心全意的投入与忠诚。在知识密集型的企业尤其如此。组织经济学原理表明，按业绩付酬、员工持股、期权制等种种理性设计，都只能缓和这个问题，但无法从根本上解决它。总之，人力资源其实并不是企业的人力资源，而是一个有点口蜜腹剑的修辞：你的就是我的，我的就是你的，咱哥儿俩谁跟谁呢？如果真信了他，最后恐怕会被他气得吐血。
如果人力资源是修辞，那什么才是真正的企业之源、创新之本呢？这得回到企业的合约本质。雇主与雇员之间的合约与一般买卖合约不同，无法详细列出所有未来可能发生的情况。雇主与雇员能约定的，其实只是对方行为一个可接受的范围，如雇员不得泄露公司机密，不得拿回扣等；雇主不得欠薪，不得因雇员怀孕而解雇雇员等。合同双方基于一种信任关系，这种雇佣关系本质上是一个重复博弈，依靠双方对自身长期利益的计算而维持合作。这种基于自身长期利益的良性合作关系，才是真正的企业之源、创新之本。有些学者把这种发展良性合作的能力叫做社会资本。所以，从这个意义上讲，企业的立身之本不是物质或货币资本，也不是人力资本，而是上述的社会资本。
这道理乍看上去平实得几乎可疑，其实，好企业的内部管理就是这么简单。但在现实中，一方面经理人市场上关于经理人操守的信息传导机制尚未建立，很多经理人不用担心上黑名单，于是拿了回扣后瞅准机会就跳槽。另一方面，劳动力市场上关于雇主的信息传导机制也尚未建立，雇主不用发给职员很多奖金，因为这个职员不干，想干的人有的是。据媒体报道，当初陆强华-创维事件矛盾的核心就是原定奖励计划的执行。陆强华因此投奔高路华。没想到一年以后与新老板又起龃龉。雇用合同本质上是一种信任关系，合作双方的名声是他们最为宝贵的社会资本。外人可能永远搞不清上述风波的是是非非，但有一点他们清楚：上述当事人恐怕不是最好的合作者。陆强华的名声只属于个人，但创维、高路华的名声却事关企业的兴衰。
所以，企业家应该记住，员工是人，不是资源，不要再说什么“员工是最重要的资源”之类的话。他们是人，只有诚心相待、平等合作、大度分享，才是企业长久兴盛的唯一之道。小老板做生意，真正的企业家做人。唯有正本清源，才能奠定百年不败的长青基业。
制度的竞争
创新者常有，而成功者寥寥。关键在于能否使创新为大众接受，使之制度化、日常生活化。
“9·11”事件之后，感觉学校每日派送的《华尔街日报》（欧洲版）薄了一些，大概是经济低潮，减少了一些页面的缘故吧。有一天，感觉报纸分量却不轻。仔细一看，多了四个整版的广告。背景是极深蓝的夜景，左上角那个红底白字绕着圈的e标志，告诉了我们谁是这个经济低潮时期大做广告的聪明商家：IBM。白色的大号字母印着：INTRODUCING E—BUSINESS ON DEMAND： THE NEXT UTILITY。译成中文是：随取即用的电子商务：下一个公用事业。左上角是四个代表已有的四种公用事业的图标及其发明年代：自来水，公元前310年；煤气，1817年；电话，1877年；电力，1882年。正文中写道：对于一代人，它们是技术奇迹；对于下一代人，它们是生活必需；对于你的孩子们，它们恍如无物。我们管它们叫公用事业。人类文明史上，它们只有四种。直到现在，我们有了随取即用的电子商务：下一个公用事业。
广告的气魄之大，令人叹为观止。巧合的是，《管理科学季刊》（Administrative Science Quarterly）上有一篇安德鲁B．哈根顿（Andrew B．Hargadon）和耶罗里斯，道格拉斯（Yellowlees Douglas）写的关于如何使技术创新得到社会大众接纳，使之制度化、日常生活化的文章，说的正好是爱迪生与电灯的故事。与大多数人知道的可能不一样，爱迪生其实并不是电灯的发明人。1879年，爱迪生在新泽西的门罗（Menlo）公园试验室点亮了第一只用碳做灯丝的白炽灯。但早在1838年，人们就已经开始研究白炽灯了。1858年，一个叫莫尔斯G.法默（Morses G.Farmer）的人已经发明了一种很有前途的白炽灯。而电作为照明为公众所知则是在更早的1808年。1848年，巴黎歌剧院已被电弧灯照亮。爱迪生也没有发明发电机，或连接发电机与电灯的传送系统。爱迪生只是集成了这些技术成果，发展出了现代照明系统，奠定了日后电力系统进一步发展的基础。100多年过去了，爱迪生现在已成为科学发明的代名词，灯泡也成为代表技术创新的图腾。爱迪生于1880年成立的电灯制造公司门后则发展成为GE公司，也成为今天我们“言必称GE”的中国企业家们顶礼膜拜的偶像。这一切，难道都是因为门罗公园实验室的那只灯泡吗？
哈根顿和道格拉斯的故事提供了技术本位的人们往往忽视的一个视角。在他们看来，爱迪生的过人之处，在于他采取了正确的战略来向社会大众推广他的电力照明系统，使之为大众所接纳，使之制度化、日常生活化。今天，在爱迪生成功推行他的电力系统100多年之后，电力已无所不在，“恍如无物”。电力的技术优势看来是如此的无可辩驳，毋庸置疑，很难想象当时爱迪生所面对的巨大阻力。
1882年，当爱迪生合上世界上第一个商用电力系统的电闸，照亮了位于曼哈顿金融区德瑞赛尔·摩根公司的办公室的时候，纽约使用煤气作为照明已经有50多年的历史了，煤气产业已织入了当时社会政治、经济、文化的千丝万缕。1878年，煤气公司已在这个产业投入了总值约15亿美元的资本。城市地下铺满了煤气管道，市府雇用了一队队的点灯人（记得童话《小王子》里一到天黑就点灯的点灯人吗？），市长与市议员们代表着众煤气公司的利益，绝不会拱手把这个产业让给爱迪生。当爱迪生第一次申请营业执照时，纽约市市长硬生生地拒绝了他。当他要在街道地下埋设电线时，市政府又加以阻挠。那时，美国照明公司的电弧灯也已经开始试用，照亮了布鲁克林大桥，媒体上充斥着关于“电线杀人”、“电力谋杀”、“电线中又一具尸体”之类的报道。英国议会一个特别听证会综合了英国当时一流物理学家们的意见后得到的结论是：商用的白炽灯照明是完全不可能的，爱迪生体现了“对电力与动力学原理最狂妄的无知”。
电弧灯的发明人及制造人指斥爱迪生荒谬，说他体现了对“电路、电机生产与操作知识的缺乏”。为了阻止电力业的发展，在爱迪生打开照亮德瑞赛尔，摩根公司办公室的电灯一个月之后，六大煤气公司开始大幅降低煤气的价格。两年之后，他们又组织了煤气联合体，来进一步对付新兴的照明工业，煤气变得远比电力要便宜。那时候看起来，爱迪生是凶多吉少啊。但爱迪生显然不是一个只懂技术的科学怪人。首先，他努力争取当时华尔街大财团的支持，包括他的照明系统试点所在的德瑞赛尔·摩根公司，还有富可敌国的威廉·范德比尔特——当时美国最大的煤气类股票的所有者。更重要的，也是作者所称道的，是爱迪生匠心独运的“坚实设计”。
爱迪生充分估计到了他可能面临的困难。在设计电力照明系统时，他尽量采用既有的煤气系统的设计元素，使他的电力系统易于被大众理解与接受，同时也保持了新的电力系统在技术上的优越性与发展潜力。换言之，新技术的发明人面临的挑战是在设计新技术的时候，展示一部分旧元素、一部分新元素，同时保留一部分元素引而不发，暂时不展示给公众，留下发展空间。爱迪生一开始就清楚地知道他的电力系统的未来潜力，“给您带来灯光的电线也将给您带来动能和热能。动能可以用来运行电梯、缝纫机或任何其他机械装置；热能可以用来做饭……”按技术本位的观点，爱迪生应极力宣扬这些革命性的前景才对，但爱迪生没有这样傲，相反，他非常谨慎地暂时藏而不露这些先进的技术元素，努力地把电力系统展示成一种与既有的煤气系统尽可能相似的照明系统。第一，他采用中央集中供电设计。虽然敷设地下电缆使得集中供电远比独立的供电系统更昂贵且技术上更不成熟，但集中供电照明向大众展示了一种他们所熟悉的照明系统；第二，虽然爱迪生的电灯的安全性、耐久性，灯光的清晰度、稳定性都比旧的煤气灯好，但他决定使用与昏黄煤气灯差不多一样亮度的灯泡；第三，爱迪生坚持把电线埋在地下，而不是像电话线或电弧灯线一样架在空中，尽管他面临因此而产生的大量电力损耗；第四，爱迪生坚持像煤气公司一样，通过按时读表收费，而不是按照灯泡个数收费。虽然因为没有成熟的电表，他不得不让他的客户免费用电六个月，但这却留下了使用多种电器的发展空间。
爱迪生的故事告诉我们，人们不仅生活在技术的世界，更生活在一个制度的（institutional）世界。这个制度是现代西方社会学新制度主义学派（New Institutionalism）广义上的制度，不仅包括规范人们行为的政府法律、道德标准与职业规则，同时也包括人们思考的方式、框架与逻辑，甚至意义本身。回想当初英国议会听证会上的专家们，他们并不是傻子，只是“身在此山中”而已。爱迪生面临的技术上的竞争对手不足惧，但他面临的制度对手则体大量重，足以把他的天才设想扼杀于襁褓当中，不使用像“坚实设计”这样的方法来化解制度对手的恶意，同时保持技术上的可延展性，百年之后我们在这里念念不忘的，可能不是爱迪生，而是另外一个技术上“不过尔尔”却世事更为洞明的发明人了。创新者常有，能否使创新为大众所接受，使之制度化，日常生活化，创新者的高下则判若云泥。
回到IBM的广告文案，可见其用意之深之妙。我不是计算机专家，从广告正文看，所谓随取即用的电子商务是指：“通过互联网购买电子商务服务，包括基本架构、具体使用，甚至整个业务流程。迅捷、可靠、便宜、灵活……就像煤气或电力……下一个公用事业总在那里，想用多少就用多少。没有巨大的起始成本或重大的技术决策，只需要把基本架构、集成和安装交给电子商务专家……”至于它们能否像爱迪生的电力系统一样，真正成为“下一个公用事业”，我们且拭目以待吧。
寻找核心竞争力
增一分则太肥，减一分则太瘦。
核心竞争力（core competence）又称核心能力，是普拉哈拉德（C. K．Prahalad）和哈默（Gary Hamel）在《哈佛商业评论》发表的一篇文章中提出的概念。它指的是多元化经营的一种模式，即所有进入的产业都有一个共同的圆心——核心竞争力。他们着重分析了一些日本公司围绕核心技术进入多种相关行业的情况，如佳能公司的光、图像、微处理一体化的能力，索尼公司的微缩能力，本田公司的发动机能力等。核心竞争力很快成为业界的流行词汇，大有CEO们见面必谈核心竞争力之势。但后来大家使用这个词时，不再限于多元化公司的核心技术能力，而泛指一个公司比同行做得好，能够给公司带来持续成功的某方面的知识、技能和能力。竞争力是成功的原因，核心竞争力则是持续成功的原因。“核心”到什么程度，取决于你关注的持续成功能“持续”多久。
探讨公司持续成功的原因是西方管理学和战略学的一条主线，一直处于管理学和战略学的学术前沿。诺贝尔经济学奖得主赫伯特，西蒙（Herbert Simon）在1958年提出了组织惯例（organizational routines）的概念，认为组织竞争力最终来源于组织内处理各种情况的组织惯例。这个看似奇怪的概念与“职业化、规范化、模板化、表格化”（深圳华为技术有限公司总裁任正非语）的区别，在于它们还包括不成文的非正式规则。尼尔森（Richard Nilson）和温特（Sydney Winter）1982年的开山之作《经济变化的演化理论》传承了组织惯例这个概念，认为惯例之于组织，正如基因之于生物。他们强调新建惯例——学习的惯例的重要性。也就是说，组织应该有一种学习和自我改造的能力，随时按需要更新组织的惯例库。因为惯例的概念太过学术化，未免有隔靴搔痒之感，所以一直未能普及开来。
1986年，杰伊·巴尼（Jay Barney）提出战略资源的概念，标志着基于资源的战略学派正式形成，战略学也从传统经济学的注重市场分析和外部环境分析，转向注重公司的内部能力和内部资源的分析。他提出战略资源的四个特征：宝贵、不完全能买到、不完全能替换、不完全能模仿。说绝对一点就是，买不到、仿不了，还不能用别的来代替。品牌不是战略资源，因为品牌可以买卖、可以模仿、可以替换；专有技术不是战略资源，因为技术人才不仅可以个别流动，还可以成建制地流动；执行能力不是战略资源，因为不管是零缺陷生产还是六西格码管理，不管是ISO 9000还是ERP，咨询市场上都有“如假包换”的销售商。这有点像形容美人，增一分则太肥，减一分则太瘦，至于美人到底长什么样，您就自个儿想象去吧。
到底什么是战略资源？1992年，在历尽匿名审稿人的百般刁难之后，战略学的开创性人物科格特（Bruce Kogut）和赞德（Udo Zander）的基于知识的公司理论终于得以在《组织科学》杂志上发表。他们的核心观点是：知识有两种存在形式，即可宣讲的知识（declarative knowledge）和无法宣讲、只可默会的知识（tacit knowledge）o公司里的很多知识都是默会知识。组织的竞争力来自拥有知识的员工之间的一种“高层次上的组织原则”（higher level organizing principle）。这种组织原则使得知识拥有者们能够耳鬓厮磨，互相激发、交换、重组默会知识，实现创新。
至于这个。高层次上的组织原则到底是什么，几遍读下来，仍不甚了解。温特后来又提出“模糊的因果关系”（causal ambiguity）的概念，认为战略资源“买不到、仿不了、不能代替”的根本原因，在于拥有战略资源的公司的手段与目的之间有一种“模糊的因果关系”，竞争者可以完全照搬手段，却照样达不到目的，因为他们无法掌握“模糊的因果关系”。至于为什么有这个“模糊的因果关系”，温特并未做进一步说明。
核心竞争力到底来自哪里？是不是有点越说越糊涂了？我也觉得战略学现在的研究主流好像走进了一条死胡同。大家强调学习、知识、能力、资源，强调“高层次上的组织原则”和“模糊的因果关系”，玄而又玄，但却恰恰忽视了这一切背后活生生的人，以及人与人之间的关系。
诺德斯特龙（Nordstrom）公司是美国一家非常成功的高端零售商，以富有创造性的、无微不至的服务而名震业界。卓越的客户服务能力无疑是他们的核心竞争力。他们是怎么做到这一点的呢？该公司发给新员工的“诺德斯特龙行为规则”只有一条：
规则一：运用你良好的判断力应付所有状况，除此以外无其他规则。
学者们强调，核心竞争力是学习、知识、能力、资源等，在这里我却只看见了两个字：信任。诺德斯特龙公司不是不知道没有规则可能会导致偶尔的混乱，害群之马偶尔也会占公司的便宜，但为了不破坏员工的创造性、自主性和自我管理，两害相权取其轻，他们还是制定了只有两行字的行为规则。
管理学家爱德华·劳勒（Edward Lawler）在1995年写了一本名叫《最终竞争力》（The Ultimate Advantage）的书，其核心思想是：通过企业的高投入建立的雇主与雇员之间的信任和合作关系，是企业竞争力的最终来源。任何新技术、新程序、新制度，无论咨询界炒得有多香，如果忽视了人，忽视了人与人之间的关系，在实践中都会遇到各种问题。全面质量管理（TQM）研究表明，当质量管理技术与人事制度改革结合起来时，质量提高最为显著。如果仅使用质量管理技术，即使初期质量会有提高，也不能持久。一个原因是，当单位时间合格的产量增加时，员工就开始担心雇主是否会裁员，担心自己的工作是否保得住了！
寻找精神资源：中国企业管理变革的文化分析
管理大智慧的出现需要“管理”之外的精神资源的支撑，因此，对于更有创生能力的精神资源的追寻和探索，将是我们极为重要的一项任务。
欧洲工商管理学院的高登·雷丁（Gordon Redding）教授是国外较早研究华人企业的管理学者之一。他于1990年出版的《华人资本主义精神》一书，迄今为止仍是这个领域内最重要的著作之一。雷丁在书中试图回答这样一个问题：什么是东南亚海外华人企业赖以成功的精神资源？
走向卓越的精神障碍
雷丁的结论大致可以用私人性、家长制、不安全感三点来概括。第一，华人的私人关系网络是他们进行各种商业交易的基础，包括外部市场上的交易和人员雇用这样的企业内部交易。基于私人关系的各种交易不需要正式合同，往往效率很高。第二，华人组织里实行家长制，等级分明。不同等级的权利、义务不同，低层要孝顺、服从高层，但反过来高层也要关心、照顾低层。家长制的组织在一定规模内往往有很高的凝聚力。第三，不安全感。海外华人身处异乡，人生地不熟，随时可能遭到当地人的掠夺和驱逐，有强烈的不安全感。压力变动力，华人不得不辛勤地劳动，孜孜于经营，时刻不敢懈怠。
雷丁本人热爱亚洲文化，对中国人非常友好，但他仍然带有欧美人的视野局限。从某种意义上说，私人性、家长制、不安全感也正是妨碍华人建立世界一流卓越企业的精神障碍。私人性、家长制本质上讲的是同一个现象：华人不善于建立非私人的、基于契约的、平等的、正式的合作关系。反映到企业内部组织建设上，华人企业不善于进行职业化管理，搭建有可延展性、可复制性的大型现代科层制组织。而大型科层制组织是现代企业竞争的载体，尤其是在汽车、金融，大型连锁等战略性行业。在外部市场交易上，华人不善于与外人、陌生人建立良好的商业关系，市场交易往往局限在一个较小的圈子内，生意伙伴大多是熟人或者熟人的熟人。小圈子内交易成本降低的代价是圈子之外的交易成本趋于无穷大，交易根本无法实现，从而影响了整体经济效益的提高。
古往今来，中国人这个“合作障碍症”的顽疾不知让多少人扼腕而叹。要想治病，先得明白病理，我们先来看博弈论对合作的研究。大家都知道，一次性的囚徒困境博弈中（一锤子买卖），个体的经济理性使得大家走向集体福利的反面，无法使参与博弈的各方达成双赢或多赢的合作关系。但长期的交易关系（包括外部市场上、企业内部交易）相当于重复的囚徒困境，而重复的囚徒困境在一定条件下则有可能形成合作的均衡解。
问题在于，重复的囚徒困境的合作解只是所有可能均衡解中的一个。大量研究表明，任何经济手段、经济理性设计都无法保证合作的自动实现，合作只有靠博弈各方的“常规”、“预期”、“信念”来实现，而这种“常规”、“预期”、“信念”只能是外来的、外生的变量，只能靠共同的精神信仰来提供。也就是说，经济理性、法律理性是有局限的，这种局限性只能通过信仰的力量来调节，需要更为宽泛和深广的文化层面上的精神资源的支持。
寻找怎样的精神资源
中国人路在何方？中国的企业家们现在关心的是诸如产权制度、法律框架、激励机制、诚信体制这样的问题。但我们必须认识到，和经济理性一样，法律的理性是有边界的。缺乏共同的信仰，即使有世界上最好的法律框架，利己主义对利己主义的最后结果只能是一场“一切人对一切人的战争”。
中国企业界有很多“兄弟阋于墙”的例子，传统中国人别的方面再怎么“伪集体主义”，在家族荣誉这个问题上是不含糊的，祖先崇拜把大家庭牢牢地凝聚到一起。一些西方人如意大利人往往也是家族荣誉至高无上，在危难时刻绝对要保持团结，不能让家族荣誉（ the name of the family）蒙羞。最近，菲亚特家族第三代掌门人去世，其庞大家族在危机中的团结能力，着实令人钦佩。中国私人企业如果连家族荣誉都不要，就等于中国人在家族内部发展合作的能力都扔掉了。毫无疑问，传统的家族集体主义在当前的社会文化中已经处于崩溃解体的境地。这是一个文化“失范”的时代，新旧传统精神资源都正在流失，能够支撑中国企业成长为世界一流企业的精神资源在哪里？
有慧心、想建立百年基业的中国企业家们一直在孜孜不倦地寻觅着，虽然每个企业的探索可能因它的行业归属和企业家个人精神特质而有所不同。中国现阶段比较成功的几个企业在精神资源问题上都做出了一些开创性的探索。
海尔的文化是日本式集体主义与德国式理性精神的融合。创业阶段的海尔受到较深的日本式集体主义的影响，强调员工对企业、国家的贡献（“敬业报国，追求卓越”）。海尔模糊的集体产权与这种集体主义的价值观相得益彰。海尔员工工作压力很大，薪水在同行里又不算高，很难想象一个私有企业能长期维持这样的局面。网上曾流传一封北京某名牌大学毕业生的公开信，痛诉在海尔公司实习的“悲惨”遭遇，如果此事属实的话，某种程度上可以看成是海尔的集体主义与那些更为张扬个性的文化之间碰撞的结果。
“不能叫**吃亏，以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明来形成千百个**成长且源远流长”的提法，曾经在华为内部产生很好的沟通效果。华为总裁任正非有极强的民族自尊心和自豪感，以振兴民族工业为己任，并有意识地利用这种民族主义精神去凝聚员工。与海尔不同，华为公司有不逊于外企的高薪及大方的内部股权制度。曾有报道说华为高层领导不设专车，吃饭、看病一样排队，与员工付同样的费用，在工作和生活中都努力保持上下平等。这种“革命集体主义”虽然不是每个人都喜欢，但一段时间内它的强大战斗力却让对手们闻之胆丧！
联想建立的是一个类似于西方个体主义的企业文化。大家对杨元庆在联想公司推行直呼其名的做法可能印象较为深刻，看起来是小事，其实质是在用平等观念改造中国的根深蒂固的等级文化。联想的文化不高调，不强调新旧传统中的那些集体主义观念。联想的四条价值观（“服务客户，精准求实，诚信共享，创业创新”）中的“诚信共享”与精神资源有关。公司的标准解释为：“我们诚实做人，注重信誉，坦诚相待，开诚布公；我们尊重他人，注重平等、信任、欣赏和亲情；我们分享远景，相互协作，共享资源，共同发展；我们把个人追求融入企业的长远发展之中。”不讳言个人利益，平等，尊重，信任，分享。所以联想的个体主义文化是有一定的延展性和自我复制能力的。
三个企业的精神资源各异，一段时间内都比较成功，但也都存在各自的问题。要找到一个精神资源，担当为广大的中国企业提供“精神核子弹”的重任，看起来还离不开儒家。中国台湾地区的王永庆和张忠谋，作为两代华人企业家的杰出代表，一个走传统的家族集体主义，一个走西式个体主义，但在创造性地利用儒家精神资源方面，做得比内地企业要好。与西方新教改革几乎同时出现的王阳明的“心学”，对个体、个性的发现与重视，对于儒学的现代化，都有很大的意义。只是“心学”墙里开花墙外香，在日、韩产生了广泛的影响（有点像新教那样刚开始在英伦、北欧发展），可惜在中国内地却只任其在寂寞中花开花落。
我们的精神资源应该是什么形态，是否一定是“儒学”，恐怕谁都不敢妄充先知。但是这样的问题是大家都要面对的：工资、奖金、股权能“买到”员工表面上的投入，员工对企业的深度认同则需要价值观层面的统一，需要一个共享的精神资源；同样，经济理性、法律理性也许能解决温饱问题，能解决小康问题，但很难带来一个高度发达、长期繁荣的国家。
洗脑与企业文化
洗脑企业天天教育员工，却不知建立双赢的企业文化的要义是教育雇主，教育上司。
企业文化是一个很难写的题目，因为几乎每个爱想点事儿的人都各有一套关于企业文化的理论，要想写得让大家看了觉得有道理，放弃自己原先的理论，不是一件容易的事。
先来看企业文化的教科书定义。MIT的沙因（Edgar Schein）于1992年所著的《组织文化和领导力》一书迄今为止是这个话题的权威：文化是一群人在解决适应环境和内部团结的问题时习得的、成体系的一系列基本预设（basic assumptions）。这些预设在实践中卓有成效，所以被认为是正确的，被当做解决问题时正确的感知、思考和感觉（perceive. think and feel）的方式教给新成员。他还有一个著名的说明文化的三个层次的睡莲模型（waterlily model）——水面上的花和叶是文化的外显形式，包括组织的架构和各种制度、程序；中间是睡莲的枝和梗，是各种公开倡导的价值观，包括使命、目的、行为规范等；最下面是睡莲的根，是各种视为当然的、下意识的信念、观念和知觉。简而言之，企业文化是基于预设的价值观，这些价值观产生制度，约束行为。
企业需要文化的根本原凶在于，各种理性控制制度很昂贵，而且永远无法百分之百地涵盖员工的工作行为，在知识密集型企业尤其如此。所以需要企业文化这个塑造人的行为方式的软性工具。
沙因定义的企业文化要解决两个问题，一个是适应环境，一个是内部团结。与此相关，文化约束人的行为也有两个维度，一个是技术性的维度，解决的是怎么去做、怎样做才对的能力问题（capability），另一个是社会性的维度，解决的是愿不愿意做的主观能动性的问题（ motivation）。前者与企业所处的行业和企业的战略密切相关，例如，谨慎在银行业是美德，而在高科技行业可能就更需要勇于冒险创新，有时宁可犯一些错误；快餐店需要按照培训指南招呼客人和建议菜单，高级餐馆这样机械地应对客人可能就不太妥当，等等。
企业文化的技术性维度虽然重要，总归是有规律可循的，经过一段时间的实践就能总结出来。企业文化问题的重心和难点往往在其社会性维度：解决员工的积极性和主观能动性的问题。情绪高涨、热忱主动的员工和“60分万岁”，想尽一切办法保持最低努力程度的员工对公司业绩的影响区别之大，怎么强调都不过分。有人举一个银行接线小姐的例子。首先客户来了一个电话询问当日汇率，小姐热心地、不厌其烦地解答，然后问：我们银行有换汇业务，先生需不需要换汇？将电话转到换汇部门，于是该银行得到一笔换汇的业务；换完汇小姐又问，先生需不需要投资？将电话转到投资部门，于是该银行又得到一大笔投资的业务。接线小姐在很多公司都是最低层的工作，尚能这样影响公司业绩，遑论其他。
大家都知道，有凝聚力的企业文化好（一般人说企业文化时指的就是有凝聚力的企业文化），难的是如何建立这种企业文化。中国企业做企业文化的还是比较少。稍微有点凝聚力的企业文化有些是“洗脑”的结果。新员工一进公司，满眼满耳、满天满地都是“奉献”、“拼搏”、“使命”、“事业”、“为国争光”等词语，年轻人心头一热，确实也能全心全意地干上一阵子。企业进入高速发展阶段，这些处于“蜜月期”的年轻员工的比例很大，能掩盖很多问题。时间一长，聪明一点儿的员工往往就开始琢磨起来。琢磨的结果是，员工分化成几类人。一类人是看透了那些大词语，慢慢理解了公司的“潜规则”，该表现时表现，一步一步往上爬，慢慢进入核心圈子，人家吃肉他也能喝点汤；另一类人也看透了那些词语，也会随机应变，不同之处是他们“生活在别处”，时时记住自己是在为履历表工作；还有一些看透的人则有点像员工中的知识分子，活干得不赖，就是不愿意折腰事权贵，喜欢发牢骚；剩下的人则没有想得那么清楚，只是觉得各种标语、口号、运动空洞，领导喊得凶、督得紧，就多干一点，领导最近心情好，管得松，就少干一点儿。虽然热衷干洗脑的企业还很多，洗脑一时也颇有成效，我要提醒他们的是，千万不要低估员工对洗脑的免疫能力，不要期望在2l世纪靠洗脑洗出一个世界级的企业来。
如果洗脑是权宜之计，是短线，那什么是建立好的企业文化的正途呢？斯坦福大学的博弈论大家克雷普斯（David Kreps）于1990年发表的“企业文化和经济学理论”一文以极简洁的数学逻辑回答了这个问题，其理论之美，与现实之丝丝相扣，令人叹服。与洗脑型企业文化截然不同，这里的前提是大家都是利益最大化的经济人。克雷普斯指出，建立企业文化的关键在于公司建立作为一个可信任的雇主的名声。这看起来很简单的一条要求，大多数雇主为了眼前利益，却往往做不到。最简单的例子是计件工资。雇主和雇员先定了一个价，比如说，10元钱一双鞋，简单得不能再简单的一个承诺。但实际上，当雇员们付出超常的努力工作，拿的工资超过了市场平均工资到一定程度时，比如说，一般工人一个月拿1000元左右，该工厂的工人能拿到10×200：2 000（元）左右时，雇主会面临背叛自己承诺的极大诱惑，于是降低计件工资，比如说，降到7.5元钱一双鞋，雇员一个月拿7.5×200=1500（元）左右。原因很简单，门口有的是排队等着拿一个月1000元工资的工人。企业的效益暂时上升了，但他付出的代价是他作为一个雇主的名声：他不再是一个可信的雇主了。雇员如果知道他不讲信用，以后碰到类似的情况就会消极怠工，少生产一些鞋子，将月收入维持在一个不让雇主后悔的水平，比如说，一开始就只生产150双鞋，拿10×150=1500（元）（这里的前提是工人有条件、有能力正式、非正式地组织起来）。比起雇员生产200双鞋拿2000元的情况，雇主和雇员双输，该工厂的企业文化的凝聚力也不可挽回地降低了。
克雷普斯认为，这种上级面临食言的诱惑的情况其实在企业的上下级之间随时都在发生。如果员工普遍都对上级持一个食言的预期，就不能全心全意地为公司工作。企业文化的难处在于，不仅仅公司高层要恪守承诺，而且要教育公司所有的上级在面对下级的时候都恪守承诺，包括各种明言的、暗示的承诺，摒弃着眼短期利益的机会主义行为。这听起来很像我们常讲的一句老话：重要的是教育干部。
洗脑企业天天教育员工，建立一个全面合作的双赢的企业文化的要义却是教育雇主，教育上司，这其中的黑色幽默，让人抚掌而笑，笑中含泪。
所以，企业文化的真经就十个字：平等、尊重、信任、合作、分享。但真正念好这部真经的企业在全世界范围内都不多。自己面临诱惑能不食言，很难；让别人面临诱惑也能不食言，难上加难；让成千上万的公司经理面临诱惑时都能不食言，更是不知有多难。但也正是这“难”，才使得企业管理成为最有挑战性的、最受人尊敬的工作。
虽然一个有凝聚力的企业文化对企业业绩的作用在理论上适合于任何行业、任何战略的企业，但对不同行业、不同战略的企业，作用是不同的。一般而言，越是知识密集型行业，作用越大；越是难于直接监督控制的行业（如员工经常在外面跑的快递业），作用越大；越是竞争激烈的行业，作用越大。在不同的战略类型中，越是注重质量、注重差异化的战略，作用越大；越是注重服务的战略，作用越大。
劳动密集型和特别易于监督控制的企业往往没有发展企业文化的动力，理由很简单，发展企业文化对雇主有可能得不偿失。企业文化意味着信任员工，主动放弃监督。“得”从两方面来，一方面免去了理性控制、监督的费用，另一方面是员工基于主观能动性对生产的数量和质量的提高，这对于特别易于监督控制的企业来讲，往往非常有限。而“失”则来自不守信用的员工。哪个企业都有害群之马，这一点任何想建立一个有凝聚力的文化的企业都必须非常清楚。所以，从这个角度讲，企业文化也有教育员工的一面，虽然与教育干部相比，有个先后主次之别，但绝对也是不可缺少的要件。
