在郭士纳入主IBM之时，IBM已经伤痕累累了。他初来乍到，必然要应付内外部的许多沉重压力。IBM人想知道什么事情做错了，这些错误该由谁来负责；华尔街则要求IBM提出自己的愿望，同时也想知道IBM的股价在1993年8月惨跌到每股41美元的低价后，能不能再回升到一个比较“体面”的标准；投资人则要求郭士纳提出他的策略。但是郭士纳全然不顾所有的这些压力，一直在默默地做着一些在常人看来难以接受的事情。他根据自己当顾问、行销和财务的经验，在上任后就大张旗鼓地在IBM内搞了个“春季大扫除”，把企业内部的各个角落都彻底地清扫了一番，充分展示了他强硬的“职业杀手”本色。对这一点，郭士纳是有自己的盘算的：公司的发展方向在客户的需求中，只有掌握正确的客户信息才能做出正确的决策。而现在的问题是，公司内部事务很乱，乱得让人头脑发昏。只有清除掉公司内部的各种隐患，才能调动每个员工的积极性来拯救这个庞大的“蓝色巨人”。
郭士纳带来了压力，也带来了新鲜空气，还有IBM久违的士气。1994年，他对公司员工讲：“我希望你们知道，那迎面吹向我们的风就要过去。我不能确切地预测什么时候发生令人激动的改变，但我相信风必将改变方向。”
当时的IBM弥漫着一种散漫的和谐文化，大家都在和稀泥，谁都不愿意挺身而出为困难负责。以前在IBM的会议上，气氛融洽，大家衣冠楚楚，还能愉快地聊天。但郭士纳令会议气氛陡变，他见面时从不与你寒暄，而是单刀直入。对那些习惯回避问题的IBM人来说，这令人恐惧：“我的上帝，现在我必须和这个人四目相对了”。他直截了当的方式令总部大楼里的每个人都战栗不已，当他召你进去时，永远不要指望听到赞扬。他总是大吼——见鬼去！瞧瞧你做了些什么？
“我们在这里兴味相投，以至于你从来不知道自己的立场何在，”IBM个人电脑公司总经理塞缪尔·帕尔米萨罗回忆道：“会议总是在愉快的气氛中进行。你走进会议室，一切都井井有条，一伙人围坐在一起谈话。结果可能挺好，人们就会说‘非常感谢你’，或者也可能很糟糕，人们还是说‘非常感谢，我们知道你尽了力’。”然而，郭士纳很快觉察到了IBM的问题是管理失之于宽，制度成了摆设，必须施之以猛药，力纠其偏。郭士纳为IBM带来了达尔文主义的味道。在组建管理队伍时，他告诉大家：“不管你是下一个明星，还是在走下坡路，跟着我干，你都得从头开始”。他还下令改变公司员工的着装风格——千篇一律的蓝制服和浆得发硬的白衬衫一去不复返。在IBM大肆裁员的风暴中，侥幸留下来的人会发现一个可喜的变化：他们不必再遵守严格的着装规定了。在郭士纳任期内，纽约艾默克（Armonk）的公司总部里，很难再看到一条领带。没过多久，IBM的文化去掉了西装革履、道貌岸然的“枷锁”，取而代之的是上下团结一心、富于创意的文化，到处都充满了五光十色。
IBM公司在20世纪60年代增建了许多工厂，招收了大批雇员，雇员总数增长了大约13%，到1986年，公司的雇员已经上升到了40.6万人。要给如此庞大的雇员队伍发薪水，公司的成本会变得越来越高。公司前任总裁虽然已经注意到了削减官僚机构和人员的必要性，但由于公司的传统文化不允许随意解雇人员，只是通过正常减员和提前退休来削减工资规模，因而并没有产生什么大的成效。郭士纳上任后不久，就废除了IBM不解雇人员的政策。1993年7月，他宣布了一个令业界的所有人都震惊的计划，一次性解雇了3.5万名员工。从此以后，IBM的员工们再也无法享受终身雇佣制的益处，他们再也不能被保证无论一天休息几个小时都能保住工作。
IBM的规模明显缩小了，其雇员人数从1986年顶峰时的40.6万人下降到1993年的30.1万人，到了1994年秋降低到22.5万人。IBM的人员几乎减少了一半。
伴随着IBM人员规模的缩小，各种层层上报审批的官僚体制也在悄悄地消失。程序减少的同时，效率也提高了。
郭士纳此举是顶着巨大的压力进行的。他向IBM的传统企业文化发动了挑战。IBM一度奉行的不裁员的文化在经济衰败的时期是很难抵制住市场冲击的。人员规模的过度庞大，是传统制造业的必然产物。但现在不同了，随着科学技术的进步，劳动密集型的产业也不得不向高科技产业让位：裁员是科技发展的必然趋势。如果不裁员，最有可能的结果就是IBM公司的所有人员都失业。相比之下，裁员不仅对IBM公司的发展有利，同时还保住了大部分人的饭碗。
人员过于庞大出现的另外一个后果就是造成机构重叠、人浮于事。事实上，这种情况已经一度阻碍了IBM公司的健康发展。而裁减人员一方面能避免上述情况的发生，另一方面又能充分地激发员工为公司效力的潜力。事实证明，这一招是十分有效的，尤其是对于一个力图重新崛起的企业来说。要么努力工作，要么走人。郭士纳曾经这么说了，同时他也真的这样做了。在经济衰败时期，要想找到一份收入可观的工作是非常困难的。所以，侥幸躲过裁员风暴的员工，不得不投入十二分的努力来工作：有谁愿意失业在家每天睡大觉呢？
郭士纳的复兴计划要成功的话，单单依靠精简机构和人员是做不到的。尽管在此过程中，一定程度上激发了员工奋发向上的精神，但这种激发毕竟是有限的。要想取得成功，还必须借助许多老员工对公司引以为豪的感情。公司在1990年还有60亿美元的盈余，但到了1992年就出现了81亿美元的亏损，如果没有员工的全力支持，公司是很难有扭亏为盈的转机的。因此，他不惜与员工在一起交流的时间，尽管他是一个非常讨厌浪费时间的人。
对辉煌的记忆可能成为每个人心头的一个沉重的包袱，但是，如果处理得当，这种对辉煌的记忆也能成为一种激励人奋发向上的精神力量。郭士纳非常熟悉这一道理，他施展浑身解数，积极使这种对辉煌的记忆朝有利于公司发展的方向前进。郭士纳知道，如果坐在办公室内向员工发号施令，员工们是不能心服口服的。因此，在他上任后的第一年大部分时间里，他就像总统候选人一样四处宣传造势，到处和员工握手交流。一天之内乘坐公司的直升机到好几个州开会，之后连夜搭机赶回去，第二天一早要出现在办公室里向员工做简报，对于他来说简直就是家常便饭。
就大公司而言，最常见的问题是高层领导听不到员工的声音。郭士纳努力改变这一现象。除了经常拜访客户外，他还花很多时间去与员工沟通。为了让每位员工都知道公司的发展方向，他打破了IBM等级森严的陈规陋习，直接用电子邮件与员工通信。比如，今天公司总部总结了经营业绩，第二天早晨，遍布全球的100家分公司的数十万名员工的电子信箱里就会有总裁的详细报告。为了亲耳听到员工的声音，郭士纳每去一个地方都要专门安排一个小时与所有的员工见面，讲一下公司的发展方向，然后留下45分钟，让员工举手随意向他提问。为了更好地与各级管理人员沟通，郭士纳从不用别人帮他下达指令。他需要向谁布置工作，就直接打电话给那个人，即使那个人比他低五六级也是如此。有一次，郭士纳听说有人计划降低大型机操作系统软件的售价，以吸引更多的客户，但是这个计划却中途搁浅了。原因是许多销售人员和产品开发部门都表示反对，他们怕降价影响公司的收益。郭士纳经过调查进一步了解到，软件价格高不仅影响了软件的销售，而且连带影响了大型机的销售。于是，他直接和提出降价计划的经理联系，告诉他“别理会批准计划的标准程序，我会让计划通过”。最后的结果也确实如此。
郭士纳清楚，让每一位员工都知道公司的发展方向对公司的发展是至关重要的。他必须让每个员工都认识到公司就是自己的公司：每个人都会尽自己的全力来维护自己的家，而对别人的家，仅仅是出于道德的义务才会去维护。即便一个人出于道德去为别人服务，也不要指望他会全力以赴。在这个问题上，利益往往是高于道德的。如果让每个员工都意识到IBM就是自己的家的时候，IBM的成功就指日可待了。员工一旦接受了企业的某种意识，企业就能掌握员工；员工意识一旦为企业所掌握，就能变成物质力量。
IBM和业界的所有人都深切地感觉到了郭士纳大刀阔斧的改革。很多人都清楚，郭士纳所做的很多事情都是在重新塑造IBM的企业文化，使它更积极进取、更懂得回应外界的需求。IBM一度忽略了这一点，致使它一败涂地。但是，随着郭士纳改革的深入，开始招来了许多的非议。非议的中心无非是说，IBM是在整个业界的企业文化中成长起来的，目光容易变得短浅，即使郭士纳也是如此。IBM的注意力不应该放在公司内部，而应该放在外部的市场上。其实，所有的这些批评根本就没有揣测到郭士纳的真实意图。事实上，郭士纳一直在把握客户的真实需求，在适当的时机他就会把全体员工的目光吸引到未来出现的新事物上面。在重新塑造企业文化的同时，他就开始了外部扩张活动。同时，他还成功地说服董事会进行结构重组：“如果企业的高层没有决心拿出起码5年的时间来进行改革，那么机构性的重组很难成功，而且难的并不在开始，而是将变革推行下去，直至达到目的。”
膨胀的IBM
1995年，处理完“家务事”的郭士纳终于将锋芒转向IBM的未来发展上。
郭士纳通过对客户信息的分析，认为目前的业界需要重新整合。当时，IBM的经理们认为IBM的主要业务应该是大型主机，并且整个市场一直是由大型主机驱动的。因此，他们对公司的个人电脑市场份额狂跌到16%也毫不在意。结果，IBM不仅丢掉了个人电脑市场，而且它也逐渐丢掉了大型主机市场。这时，IBM内部有人主张放弃大型主机业务，致力于发展个人电脑。但是，郭士纳却不这么认为，出于对未来电子商务的展望，他决定继续将大型主机作为公司的主要业务。郭士纳认为，人们对因特网和内部网的巨大兴趣将转化为对大型主机的需求。
在处理大型主机业务的同时，郭士纳还认识到：在日益复杂多变的环境中，公司不能依靠单一的大型主机占领市场份额，必须开展多种经营。因此他决定由IBM的所有的业务单位做起，从台式电脑到电脑主机再到软件，动员大家一起来发展。尽管电脑硬件系统将依然发挥着不可替代的作用，但如果不相应地发展自己的软件业务，IBM就很有可能受制于人；并且，电脑软件系统以及客户服务系统将会扮演日益重要的角色。郭士纳一直持有这样的观念：当硬件业已经发展到一定成熟度时，是很难凸显差异性的，而针对企业需求开发一套开放性的软件解决平台，才是服务能否稳定发展的关键。企业做生意的基本骨干，不论是资料存取、信息传输、安全机制的管控，都与软件密不可分。郭士纳的这一决策，有效地使IBM避开了高科技产业萧条的影响。随着Internet和网络计算机的发展IBM正经历着一场戏剧性的工业变革，但这次IBM有了充分的准备。所有艰苦的工作就是在这个网络计算机时代，在客户机/服务器这个领域迎头赶上。用户再次关注集成的商务解决方案：这正是IBM的优势所在，它集中了公司解决方案、服务、产品和技术等方面的专家。
1995年秋天，在拉斯维加斯举行的COMDEX展览会上，郭士纳明确了IBM的新前景：网络计算机将推动新的工业增长，同时它也是使IBM增长的新战略。
根据这一战略判断，IBM原先软件部门从属于硬件部门的状况得到了根本的改变。1995年1月，郭士纳在IBM建立了独立的软件部门，并希望这笔投资能够迅速收回。为了在短期内使软件部门形成气候，在新兴但成长快速的网络化软件环境中取得更好的竞争成绩，郭士纳毅然打破IBM的清规戒律，采取突然行动，斥资33亿美元强行兼并莲花发展公司（Lotus Development），进入群组软件系统领域。1996年2月，又斥资74.3亿美元收购Tivoli系统公司，占领系统管理软件领域，使得IBM这方面的水准迅速提高，达到了行业领先水平。IBM收购莲花时，Lotus Notes的使用者有160万人，在短短的两年内，人数增加了10倍以上，使得竞争产品Microsoft Exchange的使用者的人数也相形失色。郭士纳的这几项大动作，使得IBM很快就由一家电脑硬件系统的生产商，转化成为一家集硬件系统、软件系统、客户服务为一体的全方位的网络产品公司，郭士纳本人也因此赢得了“网络大师”的美誉。
