然而，传统的团队、以团队为基础的组织和合作型组织达到相似目标的方式还是有很大的差异；很多这种方法上的差异受到由其模式演化而来的工作类型的推动。传统的团队在制造业环境中创建并初步适用，这种模式创建的团队相对稳定、完整，其构成成员具有相似的身份地位和专业知识；以团队为基础的组织基本上为那些从事抽象的、高度互相依赖工作的组织而设计，通常设计处于发展领域的行业。这些组织的成员经常身处多个团队，合作是至关重要的。合作型组织的概念代表着试图建立一种能体现其他两种形式共同价值观和行为的背景和文化，但又能体现今日环境充满活力的本性和多领域合作的需要。
合作型文化
总结组织所有非正式影响的术语就是文化。近年来，研究者在组织内部确认了几个层次的文化。部门文化是一种较大的文化系统中的属文化，比如说团队中的成员都同意以一种与其周围组织模式不同的方式行事。跨文化是指文化跨越界限联系人们，比如忠诚的工程师和其他专业人员对其在组织内外的职业和契约的感觉。伴随着组织内如此之多的属文化影响着行为，成员们经历冲突和误整合是很普遍的。
文化可能会变化，这种变化由随着组织所有层次间支持权威主义者和从属行为者的成员之假设、信仰和价值观类型转变为在该组织中建立互相信任、尊重和强烈的平等意识。后者描述了合作型工作制度的特征，一种合作型文化包括：
·每日的相互影响中保持信任和尊重；
·在各级别成员中保持平等主义态度；
·建立在专业知识和责任基础上的权力；
·分享领导权，在这种领导权中所有成员都发挥积极性；
·评估不同观点的价值；
·对其他成员的成功负责，而不是仅仅针对自己的成功；
·积极学习；
·具有个人责任感。
这些文化方面的影响依赖于对价值观强烈、持久的共识，依赖于领导者实践，戴尔皮奥将之称为“组织软件”。文化的各个侧面决定了组织日常工作的本质和风格两方面，推动了组织内部沟通、共同运作和合作的有效性。
大多数组织显示了上述一些文化侧面，尽管可能只是局部而非整体显示。工作团队可能代表着扎根于传统环境的局部情况。果真如此，他们就是在冒险，主流文化如合作免疫系统般运作，对组织施加压力，以实现组织重构。一个发展良好的以团队为基础的组织可能有很多适当的侧面，也有附加的持续发展；这种设计的一个最好的例证之一就是如下所述的W·L·Gore公司。
W·L·Gore公司：
合作型组织
世界级别的合作型组织是很稀有的，大多数组织都处于从命令一控制到高度发展的合作型组织的连续进程的某个环节上。W·L·Gore公司在这个连续链条的恰当环节上停驻，成为全面发展的合作型组织的一个引人注目的例证。公司采取了一种力图使每一员工可能挖掘全部潜力的方式运作。
在W·L·Gore公司，工作实践以责任、授权和革新为基础，文化建立在奉献、承担个人责任、信任和合作的基础上。公司没有正式团队，但会在恰当时候组团。比如说，中心群体可以在3到18人之间，这些成员跨越程序、工厂和国家的界限而工作。
与合作型组织具有许多相似特征的其他商业例证包括洛克希德马丁政府供电系统公司、Sybcmde加拿大地下移动维修部、Sequa化学公司以及丹麦澳迪康公司，每一个组织都依靠合作型工作制度取得商业成就。
合作型资本
我们引入合作型资本（CC）这一新术语作为代表组织重要资产的方法和关系体系。合作型资本类似于已经建立的术语“智力资本”（Ic）；智力资本抓住这种理念，认为智力/知识对组织有一种不明确的公认的价值观；智力资本生产的产品和服务则有明确的公认的价值观。
智力资本代表组织的一种重要能力——产生、捕获以及合成信息为知识的能力，这种知识可以用来生产一些产品或服务；有时候这种服务可能仅仅是分享信息或知识，如同咨询一样。
简单地说，智力资本代表了我们知道什么和我们可以多好地利用它；合作型资本代表我们知道谁和我们可以一起工作得多好；金融资本代表在市场上我们多好地满足消费者和股东需求的当前得分。（术语“社会资本”和“关系资本”代表合作型资本的社会网络部分而非有效合作的方法。）
合作资本的基本层次由不仅能在组织内部最低层次员工中合作，与此同时，也使这个团队与最高层次员工合作的能力组成。合作型资本的最高层次产生在公司中，这种公司具备各个层次的有效合作能力（快速的、好的决定同样会建立长期关系），拥有世界范围内的当前和潜在消费者。这种方法与对商业运作方式而言极为重要的部分一起完善了一个重要的沟通和反馈环。
合作型资本包括使合作生效的合作方法和合作关系两方面，它代表了社会网、工作方法以及组织结构的交织，其中组织结构包括组织中正式和非正式沟通。合作型资本建立在使合作实践成为可能的能力、结构和文化的基础上。组织的外部联系部分已经被认为是一项资产，可以为所有商业的销售定价；比如说，公司的消费者基础是一项以已经建立的关系为基础的重大资产。研究者们正在寻找抓住合作型资本内在方面的方式，这样的例子包括肯尼迪2001年索引中关于投资中小组利润的问题。
合作型资本的一些评估方式可以确定下来，正如一些合作型实践确定下来一样。然而，组织合作型工作制度之有效性的直觉评估可以通过四处走走、观察以及聆听得到完善，也就是说通过偷听管理。这种方法代表了建立在多年积累之经验而形成默认知识基础上的一种全面的评估；它不应不受重视，而应该作为认可工作业绩定量评估的方式加以使用。
合作型资本的起点在于确认合作型实践和方法的确立可以建立一项新的组织资产：合作型资本。一个需要加班的场合使工人要连续三周从上午7点到晚上10点工作，只有一天休息，经理说过：“正是小组积极性产生的适应性让我们度过了那段艰苦的时期。”合作型资本的评估方式在这样的环境中仍然面临挑战，但其价值正在逐渐被认识。
合作和团队
团队如果不是最普遍的，那也是最值得研究的商业合作形式，本书所要讨论的很多部分与成功团队的设计、管理和工作方法相关。牢记团队只是合作型方法的平台而非方法本身这一点很重要。团队在合作中可以是积极的或不积极的，合作可以发生在团队之间、团队和单个成员之间以及组织内外部团队之间。
如果团队代表了大多数公认的合作形式，以团队为基础的组织（TBO。）则代表了合作型工作制度（cws）最先进的普通形式之一。一个以团队为基础的组织会利用合作的竞争性优势，这种合做出自社会一技术制度工作，在这种工作中，联合最优化组织的社会和技术方面的需求公认为是实现业绩的关键所在。建立以团队为基础的组织障碍在于团队：团队是责任的单位，团队领导团队；这是个人关注大多数组织的一个极大的转变。它为在工作团队内和跨界限产生协同增效与平衡人力资源提供了良机。
现代团队以商业为中心实现工作目标并应付工作复杂性。既然有很多关于团队的误解，本书使用下面的定义：“团队定义为一个个人团体，他们一起工作，互相为对方负责，生产产品或者提供服务。”
莫曼、科恩把团队从以团队为基础的组织中区分出来。他们认为以团队为基础的组织是“团队成为中心业绩单位的组织”。组织中很多团队的早期例子描述了以组织形式设置团队，而非重新设计工作和体系支持以完成任务为基础的团队。以团队为基础的组织可能也拥有多种类型的工作组，这些工作组可能只是多层组织结构的备选。然而，以团队为基础的组织通常在多年成功实施工作组后获得发展。
纵观20世纪70、80年代，越来越多的企业试行了团队，一些企业获得了巨大成功，其中包括康宁玻璃公司、土星汽车以及服务业公司，如路德会教友帮助协会、雪兰多保险公司等。90年代，企业发展超越试行团队，向更大范围内实施团队以实现组织战略目标转移。当许多组织为工作业绩苦苦奋斗时，一些美国公司认识到公司员工并没有得到有效使用。既然这些组织适用团队完成其核心商业，它们就是以团队为基础的组织。
这些以团队为基础的组织平化其结构，对决策制定责任进行再分配以更好地整合组织成员的专业知识和观点。根据费舍尔的观点，团队利用得很好的组织取得了给人留下深刻印象的成就：
·美国TRW公司以及位于安大略省泰尔森堡的制造自动控制部件的加拿大有限公司五年内每个员工总销售额提高了179％；
·法兰克福博格一沃纳汽车厂生产汽车传送带，工作量五年内逐步减少了73％；
·百特医疗用品公司生产一次性医疗产品，其产品一次通过率五年内从71％上升到99.4％；
·霍普金斯韦尔的德纳公司五年内指挥装运时间减少了67％；
·桂格麦粉公司的生产工人五年内缩短75％的工厂产品一开发周期；
·哈里伯顿能源服务邓肯公司生产石油工业设备，五年内其制造周期从103.7天减少到28.5天，及时发货率则从64％提高到94％。
一些组织发布其成功经历时，其他组织转向在其他战略中复制这些成功实践并推行团队。一项研究报告说五家公司中的一家计划在不远的将来推行团队作为公司战略的一部分以适应市场的新要求；另一项调查报告说项目团队的数量已经超过了生产团队。
团队经由倡导在全美范围完成工作而改变了标准，然而，90年代末，发生了从正式团队向更多暂时的、以项目为基本合作形式的转变。
现在，合作型组织正开始提高这种标准，它们代表着很多情况下以多种方式有意义的、严格的、可以有效工作的协同增效。
合作型组织的回报
合作工作始于文明之初；平衡个人资源提供了超越个人努力的协同增效。近年来，管理者们已经发现了有效合作的好处。我们将这些好处描述为三种类型：普遍的性质好处、特殊工作场景的好处以及全面合作“底线”的更多好处。借鉴过去20多年研究者和实践者们的经验，我们确认了很多拥有良好业绩之合作工作制度的管理者们报告的好处，这些好处总结如下。
