现在，对当代组织有着新的、日益增多的要求，联系性、不确定性和速度结合在一起使工作环境变得越来越复杂，出现越来越多的要求。
联系性或者“距离之死”意思是组织（以及组织所有当前和潜在的竞争者们）要无限接近消费者、同事以及与业绩相关的尖端信息。不确定性意味着组织需要创造越来越多的尖端产品、满足顾客日益增多的要求以及持续跨越再形成的领域。此外，管理者必须对技术变化保持警惕，这些变化会导致产品过时、服务不合格或者产品价格不具有竞争力。现在，每个人都必须面对由不可预见的、不具备连续性的、令人头晕目眩的变化速率而产生的速度要求。
现在比以往要更了解组织的消费者、员工和竞争，现存的处理日常事务和费力的、让人麻木的工作工具是过去需要的。极为先进的成本产出、什么赚钱和确切到哪里是最大的利润之源推动着令人关注的决策制定；另一方面，生产成本差异巨大的全球竞争为很多组织施加了紧张的、日益扩大的竞争性压力。
产品变化速率呈加速度发展以及日益增多的可提供产品种类导致对人员以及体系提出了复杂的、不断变化着的要求。此外，为保护关系或竞争性地位，消费者、供应商以及技术革新以令人瞠目结舌的速度变化着，需要做出快速的回应。很明显，现代组织生活是不可预见的，并越来越呈现这种特征。
所有这一切都为员工和传统的管理之道施加了新的压力。组织期望员工具有技能、自信心并保证能使用过多的可利用的工具和信息，在必要的时候倡导变革。现在需要确立一种结构，能调动工人满足轮班要求和优先权的需要，而避免历史上与变革相随的干扰和拖延。管理者希望工人与经常发生变动的同事团体一起工作，完成复杂的、要求高的工作。他们期望工人能圆满完成任务，这种任务不仅需要对内在于商业协调的决定有着缜密的理解力，对新技能有快速学习力，还要具备对合作性努力而言是必要条件的信任、尊重和共同目标。简而言之，组成现代组织的结构和人员必须联合起来才能圆满完成复杂的、高要求的工作；思考现代组织如何组织和管理人员及各部门的新的组织方式是必需的。
过去使用的组织设计不能满足现代组织的要求，更不能满足未来组织的要求。近年来出现了许多革新设计强调这些新要求，包括：灵活性组织、良好工作业绩组织、新设计工厂、自我管理组织、虚拟组织、再设计组织以及左右逢源型组织。约翰·查尔德和瑞塔·G·麦克格瑞斯确认了这些组织类型的四个共同特征：互相依赖、无主体、快速以及权力。新形式的设计克服了层级制、官僚制组织结构的拘谨和僵化，在面对问题和机会时能做出创新性的、紧急的和自发的回应。跨功能整合、平行阶层以及拥有权力是至关重要的，这种设计变化提高了组织的适应性，当然要伴随着管理层的变化，包括有关一线工人的观点和他们增加价值的方式也发生变化。
作为解决之道的合作型工作制度
有意识地设计和培育合作型工作制度（CWS）为获得竞争性优势提供了一个重要基础。通过知识共享、相互支持以及共同创造而积极平衡员工才能的组织的表现远远超出仅依靠自身才能的组织。
合作意味着共同工作，有效的合作意味着高效率、有效地共同工作。对商业成功来说，这并不是一个新需求，它已经成为一个关键性成功因素，这种因素可以适用于创造一个企业的所有关系之中，包括与消费者、商业同盟、供应商、分部、部门、职能、项目、专卖品、垂直层次以及雇员的关系。
已经做过采取对商业有益的方式解决组织工作问题的实验。其中一些这样的实验包括营造更适合人类的工作环境。一种公司及其员工都能从中获益的双赢工作方式可以最好地适应这个变化的时代。
以命令一控制层次为基础的传统官僚式组织是为稳定的层级和垂直界限而设计的，由它主导的实践是“重复”而非“创造”。结果，这种设计过于僵硬、简单、内涵单调，不能适应更复杂的世界。旧组织结构太僵硬，不能快速适应变化着的环境条件；它太简单，不能与环境的复杂性相匹配；它的内涵太单调，压抑了人的才能和合作协同增效而不能以多彩的回应迎接21世纪环境的挑战。尽管单纯的官僚制现在并不普遍了，其构成假设仍然对管理者有很强的影响。
为什么我们期望合作型组织的表现超过传统官僚制组织？因为合作型组织能更有效地利用组织成员的能力，平衡员工网的协同增效。合作型组织以有意识地努力创造强化合作的结构、文化、论坛及实践为特征，设计战略、结构、方法以及文化，使得跨组织利用信息流和其他资源成为可能。
合作型组织的另一个例证是以团队为基础的组织（TB0）。这种组织中，相互依赖的贡献者组成的团队是基本的工作单位。在以团队为基础的组织中采用了多种团队形式，暂时的和长远的，功能性的和跨功能性的，当地的和分销的。这种团队形式的广泛排列表明，合作工作正以创新性方式进行组织以适应环境。合作型组织的领导者和变革领导者要继续寻找途径使他们的组织更有效、更具有适应力和关联性。
工作正变得越来越复杂，因此个人和孤立的群体并不像团队一样有效，团队可以产生协同增效，这对于取得业绩目标而言是至关重要的。
雇员学习和成长、信息共享、责任、合作关系、承诺等等由于合作型组织环境都得到了提升。传统组织倾向于上层拥有决策制定、信息、奖励和权力，结果，较下层雇员基本上没有机会贡献自己的心力。卡兹和卡恩将这种现象称为“部分结论”；其他人则只说“在门口检察你的脑子”，意思是“我们只需要一部分的你承担我们已经设计好的、简单的、重复性工作”。在一个发生着急剧变化、充斥着激烈竞争的全球商业环境中，雇员的限制使用和发展导致组织失语和竞争性优势丧失。合作型工作制度的环境要求巨大的变化，但结果是思考和关注生产力——这导致了一种承诺文化。
合作力
组织可以以下列几种方式区分：水平的和垂直的、组织之内的和组织之外的、专业领域内的和跨专业领域的以及人们之间的组织。合作型组织的目标是消除群体和个人之间的不恰当障碍，创造圆满工作之良机。不幸的是，存在障碍似乎比充满活力的合作型交流变得越来越普遍、越来越自然。一项关于大多数人和大多数组织的评估显示，在合作能力上都得分很低。创新必需的知识、技能、态度、文化以及支持体系对创建合作型组织产生了深刻的影响，包括：
·人们更顺利地开展合作，也就是说，很少有问题发生；
·人们更快地适应发生在产品和服务、消费者需求、工作方法及竞争性环境中的变化；
·人员和体系之间的非生产性竞争下降，并为合作这个最佳选择所代替；
·团队成为责任的更普遍的单位；
·理念和信息不会沦为个体之间的巨大差异所在；
·由于信息和知识实现更快、更全面地共享使组织像一个更具智能性的系统一样发挥功能。
合作能力
工作情境下的有效合作代表着在市场上取得竞争性优势的一种方式，有效合作代表了组织的一个关键方面。它可以采取无数种方式达成消费者满意，包括对消费者需求、产品和服务质量、成本管理、革新以及速度做出回应。一个具备高度合作型程序的合作型组织由充满活力、相互交织、严格的知识和信息交换、参与性决策制定以及正在出现问题的共同解决之道组成。像惠普和英特尔这样的公司已经创立了一种能使有效合作超越界限的结构。先锋公司，如乔治联合公司为全面实施合作设计提供了例证。由此产生的两个问题是：
1.组织各个部门实现有效合作的基础是什么？
2.像惠普和英特尔这样的公司应设计怎样的附加性实践将公司引向下一层次的合作能力？
合作实践适用于组织的各层次：预见或任务层次、商业层次、组织层次、组织各部门相互联系层次，等等。合作力建立在每一个这样的层次上；此外，在水平与垂直两个层次上与谁合作这样的问题也存在着障碍。
了解、学习、创造以及相互联系是组织内最重要的方法，这使得更睿智、更具开创性的决策制定和有效的随之效仿成为可能，每个组织都有促进或压制这些方法的一面。比如，在一个内部拥有严格强化命令链条的组织内，通常以合法的方式建立相互联系，以便重要的信息到达高层决策制定者。正式设计特征和非正式文化影响两方面都会影响到开发组织合作潜力。其他限制，诸如有限的时间、信息、工具、经历等等也会产生影响。理想的合作型工作制度以那些在每一个恰当的场合使合作尽可能有效的价值观、结构和实践为基础。很多组织正采取措施向这个方向发展，然而，大多数组织都是以有限的方式将目标概念化。
最常见的提升有效合作的结构性变化就是引入工作团队，典型的是以确认互相依赖的方法为基础的分析，以一组工人为界限，揭示其在责任、身份和培训上的变化。团队设计产生了一系列合作实践，这些实践关注于团队成员所做的工作努力和投入在工作中的注意力，支持合作关系和方法。合理设计和得到支持的团队可以提供：
·专门知识的有用集合；
·决策制定过程中吸收员工参加以提高责任感的机会；
·通过确认团队成员互相依赖实现资源平衡分配；
·通过承担团队或共同目的的责任聚集力量；
·在决策制定中可能产生协同增效。
工作团队对许多组织而言，代表着向挖掘合作潜力的方向飞跃。问题是大多数团队一开始就失败了，因为它们生存在一个可以被称为恶意环境的氛围之中——这个环境既没有要求合作也没有授权合作。
以团队为基础的组织（TB0）已经作为一种解决之道而出现，它在组织内部提供了各类团队繁荣发展的环境。以团队为基础的组织具有如下特征：
·团队是工作和责任的基本单位；
·团队领导团队；
·多种多样的团队类型（暂时的和永久的、生产性的和研究性的，等等）；
·整合支持体系和团队需求；
·提升合作和责任的文化。
提升合作的文化包括适当关注合作的非正式方面，传统组织结构的转变很慢，充满了挑战，每一方面都必须变革。比如说，选择制度必须确认员工可以容忍变革和模糊性，可以选择组成团队的最佳方式，具备学习的能力。然而，正是在转变进展中，合作力也建立了。
每一个组织都依赖于合作，通过界定，人们为圆满完成单独个人不能完成的任务而组织起来。合作型组织不需要正式团队或者以团队为基础的组织，但使用这些结构策略可以经常提升合作潜力。没有工作团队的团队工作是可能的。西南航空公司、John-sonville Sausage公司、巴西三星电机公司、ABB公司以及W·L·Gore公司都是这方面的例证。社区意识、于工作中享受乐趣、继续学习以及在日常基础上价值感的确立，这些都使高水平合作成为可能。
伴随着合作能力的提高，作为竞争性优势来源的价值也随之增加。
竞争性优势存在于组织的各个方面，不能轻易被复制。新的计算机系统只有在竞争者购买并安装后才能有优势；单个个人的才能可能会流失，但组织内部或跨部门与消费者、供应商及合作伙伴建立的合作关系网不能购买、复制或者被盗；它必须在完成组织之初就开始构建。因此，合作能力依然是竞争性优势的主要来源。
合作型组织
成千上万的研究者和数以百万计的商业从业人员多年来已经发明了组织工作的新的、更好的方式，这期间也出现了一种先进的社会工作设计技术。从研究和实践中积累的教训提示了更有效的实践，已经发明了新的组织形式并经过测试，组织方法也在继续发展。
合作型组织为有效协调、分享决策制定以及决策实施而设计，重点在于强调合作方法，因为它提供了采用多种观点以及产生协同增效和责任的机会。合作可以超越垂直和水平界限发生，因此信息流、人员、协调和材料远离了单一的限制。合作建立在分享责任、权威和对结果负责的文化之上。
合作工作制度的三个层次：工作团队、以团队为基础的组织以及合作型组织，每一层次都以伴随投资增加而提高组织能力为其消费者、员工以及所有者服务为目标，结果就是由左向右移动。每一设计都提倡有目的的变化，旨在实现：
1.增加员工对组织的所有权并使员工参与到组织中，实现组织目标；
2.使决策制定过程更公开、更严格；
3.减少决策制定中地位权力的影响，提高专业知识的影响；
4.增加组织能力以对组织环境的相关变化进行确认和做出回应；
5.提高跨组织学习能力和分享学习能力；
6.在组织各层次以及跨层次水平上提高成员的能力和倾向。
