锁定目标需要两种眼光：一种是世界的眼光，一种是历史的眼光。历史的眼光是知己，世界的眼光是知彼；历史的眼光发现经度，世界的眼光发现纬度。世上的事，就像下棋一样，“小者赢子，大者赢势。”比尔·盖茨之所以能够蝉联世界首富13年，最主要的原因就是他的战略目标正确。目标落实也是如此，在决定落实前，一定要要有明确的、正确的战略目标。
1.着眼长远，树立目标
俗话说：“善弈者谋势，不善弈者谋子。”意思是说，会下棋的人懂得布阵，善用谋略制对方于死地；而不懂得下棋的人，不善运用战略战术，眼光仅局限在棋子的多少上。其实，经营企业如同下棋一样，必须从长远的方向打算，仔细斟酌、统筹规划，制定出适合自己发展的战略，为企业树立一个远大的目标，这样企业才不至于盲目发展，最终陷入危机。
以明确的目的选择目标
一位成功的企业经理人说过：“一个企业如果没有明确的目标，就等于失去了1/2成功的机会。”
成功的企业往往都是先制定长远的发展目标，然后制订每年、每季度的工作计划，有计划地向着目标前行。这样既节省时间，又能提高工作效率，企业发展也会非常迅速。而那些没有设定发展目标的企业，工作没有一点章法，总是尾随在其他企业之后，这样的企业只能用“混乱”二字来形容，距离成功会越来越远，所以说，明确的目标在企业发展过程中，起着至关重要的作用。
一个有潜力的企业，一定有目标。明确的目标对企业的发展有指导作用，它是企业成功的一半。所以，每个企业领导者在经营企业过程中，都应该先制定明确的目标。
博士德公司在服务方面的目标——做成让顾客信任、满意的企业。他们知道，企业要发展，抓住顾客是首要工作。所以在目标树立以后，博士德将顾客至上的商业道德表现得更为突出，他们在取得合理利润的同时不忘回馈社会。他们把客户当作上帝，把顾客中的问题，当作企业中的大问题。当顾客在使用博士德产品出现问题时，博士德人会立即替顾客排忧解难。满足客户需求是博士德人的工作要求，是他们工作的目的。这一目的更有利于贴近用户，更有利于为顾客提供更好的服务。顾客的反馈满意度颇高。
博士德在产品研发方面的目标——销售一代、研发一代、构思一代。博士德公司为了实现这一目标，他们不断研制新产品，更新产品，而且质量有保障。这是对社会的公开承诺和宣言，是对消费者负责的表现，是勉励竞争对手奋发向上，是为自己树立良好社会形象的主要途径。博士德公司的领导人带领员工向着这个方向不断地努力，他们不断地鼓舞员工的干劲，让员工将企业的目标当成自己的目标。这样，公司的每一项工作都能得到圆满的落实。
当然，每一个企业的终极目标都是将企业做大做强，在行业内成为龙头，博士德公司也不例外。它的整体目标——力争成为世界一流的软件公司。以这一目标为动力，博士德制订了周密的符合本企业发展的多项计划，为了维持市场竞争秩序，博士德为许多商家树立了良好的榜样，他们以公平竞争为原则，以实现世界一流的软件公司为目标，从容地在商业竞争中游走。他们从不贬损任何竞争对手，当然也不会使用任何卑劣手段去陷害竞争对手，他们希望能与竞争对手一起成长。在成长中不断完善自己，使明确的目标得到进一步升华。从而促使企业的经济实力更上一层楼。
一个百年企业的形成，明确的目标在其中起到了很大的作用。明确的目标可以使企业走向正轨，帮助企业在激烈的竞争中获得生存，所以说企业发展不能没有目标。
以发展的眼光设定目标
组织都不能没有目标，目标是成功的保证。但是，目标好像靶子，必须在有效射程之内才有意义。所以，企业必须设定合理的目标，如果太远离实际，反而无益于企业发展。这就要求企业领导人必须高瞻远瞩，为企业设立远大而有利于企业发展的目标，这样，才能对企业的长远发展有利。
要设定合理的有助于发展的目标，就要考虑到方方面面，不仅要强调定量目标，还要特别注意定性的目标制定。如提高管理水平、提高职员素质、提高领导责任感等，以强化目标“使命导向”，更有效具体地指导组织的工作。只有如此，才可从根源上把握，切切实实把目标和任务落到实处，最终取得良好的结果。
国际环境和中国国内环境的变化给香港经济的飞跃带来了比较宽松的发展空间。从20世纪70年代开始，香港经济转入多元化。香港经济前途一片光明，人们对香港的前途充满信心。
李嘉诚没有浪费这个大好势头，1971年6月，他成立了长江地产有限公司，并决定集中一切力量发展公司的房地产。
在第一次公司高层会议上，李嘉诚简明扼要地介绍了一下公司取得的成就，然后直奔主题，道出了以后的发展目标：以“置地公司”为奋斗目标，不仅要学习“置地”的成功经验，还要赶超“置地”。
李嘉诚的决心让大家感到一脸迷茫，因为“置地”的实力是绝对不能忽视的。置地全称为香港置地有限公司，于1889年成立，由英国商人保罗·遮打与怡和洋行的杰姆·凯瑟克以500万港元注册成立，此公司在当时是全港最大的公司。它的发展比较迅速，经半个多世纪，置地有限公司在香港处于绝对霸主地位，在世界上的地位亦不可小觑，它已经成为全球三大地产公司之一。
“撼山易，撼置地难”是业界早有的说法，到现在仍被业界人士认同。要想赶超实力超群的置地，其难度可想而知。况且，长江地产公司刚刚成立，在置地眼中，不过是个刚学会走路的小孩。李嘉诚的口气如此之大，难免让手下的各部门领导人顿生猜疑。
有人立即起身质问老总李嘉诚：“置地的实力那么雄厚，长江现在最多可算得上小型公司，我们能赶超置地吗？”
“能，”李嘉诚充满自信而又斩钉截铁地说，“再大的公司也是从小做起的，世界上任何一家大型公司都是通过不断发展，实力才不断强大起来的。名人都是出自于众人之中，当年，置地的创办者之一遮打爵士仅是一个贫寒之士，他从英国远道而来，没有人认识他，没人把他放在眼中。然而，他凭着自己的恒心、毅力、精明的头脑以及机遇，终于成为香港巨富，取得了一个又一个成就：创九龙仓、建置地、办港灯。不管做什么事情，我们都应该有雄心壮志，远大的目标在给我们带来压力的同时，也给我们带来了巨大的动力。”
“就长江目前的实力而言，不可否认，它与置地有着天壤之别。但是，我们可以先学习他们的成功之道。置地能够在香港甚至全球稳步发展，最重要的原因是它以收租物业为主、发展物业为辅。置地目光远大，它不求近利，而是长期投资。我们长江地产也应该像置地这样，以收租物业为主，必会有大前途。”
“另外，置地的基地在港中地区，而中区的物业已经发展到极至，地价甚是昂贵，不再是寸土寸金，寸土尺金都不为过，发展空间狭小。以长江公司现有的资金储备，是没有实力在中区拓展地产的，但我们可以去目前稍微冷淡、地价较低的边缘地带和新兴市镇发展，待实力雄厚，再与置地一决高低。”
“长江在创业之初，加上借来的资金才有5万港元，物业也是后来才开始经营的。如果集中发展房地产，我们公司的发展势头定会很旺。因此，超越置地是完全有可能的。”
李嘉诚的分析有理有据，他把赶超置地作为自己的目标，不无道理。
但是，李嘉诚的话并不能够使在座高层信服，只有事实最可信。
李嘉诚身先士卒，开始大力发展地产业，他在现有的地盘上广建楼宇，由于当时的发展势头良好，用户在楼宇筹建过程中便上门求租。李嘉诚一刻也未放松，他把收到的租金继续投入到楼宇的兴建中。他大刀阔斧的整顿策略让他的下属信服了，于是他们同李嘉诚一起，齐心协力的为既定目标而奋斗，结果取得了一定的成绩，离目标越来越近了。
设立目标就会知道需要什么，要怎么落实。这样才会不遗余力地为目标而努力。
2.分解目标，化整为零
古人说过：合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下；勿以善小而不为，勿以恶小而为之。这些话共同强调了一点，就是任何事物的形成都是从点滴开始的，从而提醒着人们做事要从小处着手的重要性。任何远大的目标都不是一步就可以完成的，所以企业在落实目标的时候，应该将目标分解，然后将分析后的小目标逐一落实，这样才能实现最终目标。
不断实现小目标，逐渐靠近大目标
一个好的企业应该能够将目标分解，划分出步骤，该稳健的时候稳健，该激进的时候激进，一步一步扩张，一步一步地落实目标，这样才能保证公司一直向前发展。
东大阿尔派，后更名为东软股份有限公司。是目前中国最大的软件企业集团之一，在应用软件和解决方案领域保持着领导者的地位。在与全球著名软件企业CA公司建立了战略合作伙伴关系之后，更巩固了东软在国内解决方案市场中的领先地位，为软件产品步入国际市场打下了牢固的基础。
东软日本公司进入实质性的运行之后，东软在提供本地化的咨询和服务的前提下，聘用日本人在日本打市场。运筹已久的东软公司将日本作为突破口，出击国际市场的计划驶上了轨道。作为新世纪整体战略的一部分，东软公司的2001年国际化目标是：4年后软件出口份额从原有的7％上升到30％，东软股份公司的国际化战略将从落实小目标为突破，逐渐实现大目标。
在实现每一个小目标的过程中，东软发现其他公司都在裁员、紧缩的时候，他采取了控制、稳定、紧缩的策略，而不是完全和别人一样。他们调整战略，化解阻碍落实短期目标的障碍，分步进行落实。最终东软实现了它的大目标。
通过东大阿尔派的品牌整合和组织结构调整，可以看出它的确是遵循着不断实现小目标，逐渐靠近大目标的原则实现目标落实的。
第一，整合品牌
东大阿尔派的领导人认为，作为一个公众公司，技术、业务必须国际化的公司，无论从哪一方面考虑都应该有一个完全属于自己的能够标示自身价值的名称和品牌。所以，他们将东大阿尔派、东方软件有限公司及其子公司统一到“东软”这个名称和品牌之下。
2001年5月，东大阿尔派股东大会通过变更公司名称的议案，东大阿尔派进行品牌整合，正式更名为东软集团，旗下的公司也一律以东软的品牌统一命名，分别为：东软软件股份有限公司、东软商用软件有限公司、东软网络服务公司、东软数字医疗系统股份有限公司。东大阿尔派的知名度很高，市场形象也得到了证券市场的认可。
但是，由于日本阿尔派是一个国际化的公司，对“阿尔派”这个名称和商标在中国乃至全球经济发达国家和地区都已注册。这样，在东软公司的国际化战略的实施中，在国外注册自己的分、子公司就受到了很大的挑战。东软名称和品牌的重新塑造，伴随着的是东软业务和价值的不断优化，在这个优化过程中，东软集团中的各公司将形成一个更有价值的整体形象，集成各公司的产品，共享市场渠道，并有效地避免了产品的重复投资和各种业务管理平台的重复建设，有利于公司的资源更有效地应用于广阔的市场空间，以获得更大的市场份额。
第二，调整组织结构
东软集团办公室门口都不设标牌，这种独特的布局似乎说明了东软开放、“善变”的柔性组织结构。其实，这是一个国际化企业应该具备的特点之一。因为一个企业在生存的过程中，和一个人在自然环境中生存一样，最主要的就是适应和调整。当一个企业不能感知到环境变化的时候，当一个企业面对环境变化而不能做出相应调整的时候，这个企业就很难实现目标。
东软的组织结构变动是经常的，平均半年到一年组织结构就发生一次变动，因为东软崇尚的是动态的管理、开放的系统。为了适应市场，实现短期目标，东软集团内部经常建立起一些临时性组织。比如因为落实某个项目的需要，建立一个汇集各方面人才的项目组，原有组织结构就在不断的变动中实现资源的优化组合。
东软公司最大的一次组织结构重组是在2001年，它组建面向覆盖整个中国市场的8个大区。与此同时，东软总部的部分管理和服务职能下放到各大区，使各大区成为面向客户的“虚拟总部”。所谓“虚拟总部”，是针对传统的一个总部而言，它通过组织创新和管理创新，使得每个大区成为面向客户的部。
“虚拟总部”主要基于3个方面的考虑：
第一，公司战略转型的需要
东软已经向全面解决方案的提供商进行战略转型，从做产品和应用软件到向服务、咨询、实施、规划、培训等方面全面拓展；而要实现这样的战略转变，构造区域核心组织，加强各区域的管理和服务水平就成为关键。
第二，客户业务发展的需要
东软越来越多的解决方案和软件已经深入客户的核心业务，这些业务往往是不间断的敏感性业务，这就需要东软加强区域的实时响应速度和本地化服务的能力。
