前IBM总裁沃森对听取别人意见和建议的重要性也有非常深刻的理解：“我从不会犹豫提升一个我不喜欢的人当官。体贴入微的助理或你喜欢带着一起去钓鱼的人对你可能是个大陷阱。我反而会去找那种尖锐、挑剔、严厉、几乎令人讨厌的人，他们才看得见，也会告诉你事情的真相。如果你身边都是这样的人，如果你有足够的耐心倾听他们的忠告，你的成就是无可限量的。”
当一个人位高权重时，自然会想继续保有权势，但这样做会引起冲突。争取完全的掌控将用尽你所有的力气，而这些精力其实可以花费在更有效的地方。
作为领导者应该敞开胸襟，倾听下属的提议。一方面应该积极培养出一种和谐的气氛，不但接受，还要广纳多元化的观点。一方面又要坚持把关，切勿随波逐流，真心诚意达成内部的决议。但是要听就要听内行、专家的经验之谈、科学之见，切不可病急乱投医，轻易听信外行人的话，结果会把问题搞砸。
战国时，秦武王长了一个肿瘤，他请来名医扁鹊看，扁鹊看过之后，果断地说：“最好把它切掉。”
一听说要动手术，秦武王心中十分害怕，他身边的亲信见状就说：“切掉这个肿瘤也不见得就能痊愈，反而有可能留下后遗症，造成耳朵失聪，眼睛失明。您最好还是先不忙切它，观察一段时间再说。”
扁鹊来做手术时，武王就把亲信的这番道理告诉了他，扁鹊说：“大王排斥内行人的意见，采用外行人的说法，只会造成延误医治。如果以这样的心态去治理国家的话，国家可是要灭亡的！”
扁鹊的这番话的确一针见血、入木三分。内行看门道，外行看热闹，内行人往往能及时发现工作的缺失，找到问题的症结所在。即使他们指出的问题十分尖锐，领导也一定要听从。
外行者不了解问题的底细，不明白其中的道理，提意见必然是瞎说一通，大多数的情况常是顺着你的心思往下说；有时候是为了达到他的私利而进言，对于这样的意见一定不能轻信。
决断也是一种勇气
美国的心理学家詹姆斯说过：在你必须做出选择时而没有这样做，这本身就是一种选择。作为一个领导者，他的选择更显得重要，因为这并不仅仅是一己的私利，而是牵扯到一个团体的兴衰。
身为领导者之所以不敢决定各种事件，是因为他们不知道，这决定的结果究竟是好是坏，是吉是凶。而这也正是许多领导畏首畏尾拿不定主意的的原因。
你可能听说过那头可怜的毛驴的故事：
一头毛驴幸运地得到了两堆草料，然而这额外的一份幸运却毁了这可怜的家伙，它站在两堆草料中间，犹豫着不知先吃哪一堆才好，就这样，守着近在嘴边的食物，这头毛驴活活饿死了。
世间最可怜的，是那些遇事举棋不定，犹豫不决，经常彷徨歧路，不知所措的人；是那些自己没有主意，不能抉择，依赖别人的人。作为领导，如果总是这样，就难于得到别人的信任。
主意不定，对于一个人品格的锻炼，是一个致命的打击。具有这种弱点的人，从来不会是有毅力的人。这种弱点，可以破坏下属对自己的信赖，也可以破坏自己的判断力，并有害于自己全部的精神能力。
而那些决断敏捷的领导者却不害怕错误，因为他对事业的推动，总比那些胆小狐疑不敢冒险的人敏捷得多。站在河边，呆立不动的人，永远不会渡过河去。假使你有寡断的倾向或习惯，你应该立刻向这种恶习宣战，因为它足以破坏你各种进取的机会。
在你决定某一件事情以前，你应该对各方面情况有所了解，你应该运用全部的常识与理智，郑重考虑，但一经决定以后，就不要轻易反悔。承担领导的责任是需要勇气的，尤其当你知道不是每个人都会喜欢你和你的决定时，你就更需要勇气。你需要做出某些将会影响下属生活的、艰难的决定。作为一名高效率的领导者，你必须做出那些艰难的决定，同时还得注意，你是在行使领导职能。你要作的那些决定将对有孩子、有家属、有期望、有其他人生目标（工作之外）的下属产生重大的影响。
有人曾经问及第二次世界大战时的美国陆军总参谋长、后来任美国国防部长和国务卿的乔治·马歇尔将军，将来和潜在的领导者的要素是什么，他答道：“勇气。一切都基于此。”当时马歇尔将军谈论的是那些对勇气充满信心、有能力根据最有用的信息做出决策的人们。练习敏捷、坚毅的决断，成为一种习惯，你会受益无穷。那时，你不但对自己有自信，而且也能得到他人的信任。
真正的领导者，必须学会成竹在胸，使你的正确决断，坚定、稳固得像山岳一样。敏捷、坚毅、决断的力量，是一切力量中的力量。假使你没有养成敏捷与坚毅的决断的能力，你不可能成为一个真正的领导者。
因人设事还是因事设职
“因人设事”、“因事设职”是领导者的两种“搭班子”方式，在激烈竞争的社会环境中，领导者必须审时度势，慎重选择，才能求得组织的生存与发展。
领导者在搭班子组建领导团队时，到底是应该因人设事，还是应该因事设职呢？这在很大程度上决定了组织机构的运作效率，对组织的发展影响很大。
原联想集团总裁柳传志认为：在这个问题上，人绝对是第一位的，也就是因人设事。他做过一个形象的比喻：合适的人是阿拉伯数字中有效数值的1，后面带一个0是10，带两个0是100，三个0是1000，没有合适的人作为1，再多的0也没有用。柳传志认为，联想集团目前的领导者，杨元庆和郭为都是这样的人。有多少人做多少事，2005年以前，联想要再推四五个有规范、有影响的系列产品，人到了就能推，所以联想现在在有计划地培养人才。
西晋的哲学家傅玄在其著作《傅子·安民》篇中说：“量时而置官，则吏省而民供。吏省则精，精得当才而不遗力。”意指：要根据现实情况设置职位，这样官员就会减少，百姓容易供养得起。而官员减少则会精干，官员精干才会使他们的才能与职务相称，并得到充分发挥。傅玄是主张“因事设职”的。
柳传志用“因人设事”取得巨大成绩；傅玄主张“因事设职”，其言立意深远，分析透彻。到底哪种做法更好一些呢？
“因人设事”的不足是如果组织机构设计不当，将会导致机构臃肿，人浮于事，管理成本高而工作效率却很低。好处是提前储备了人力资源。“因人设事”的组织就好像一个胖子，平时吃得比较多，干起活来有力气。但是不能太胖，太胖就动不了了。因此，选择这种方式的领导者，要时刻注意组织机构是否臃肿该“减肥”了。
“因事设职”的不足是现做事现招人，略显仓促，由于人员配置磨合期短，不容易把事情做好。好处是可节省大量开支。但是从管理理论上讲，“因事设职”是比较规范的做法。这样的组织机构就好像一个正常偏瘦的人，可能由于平时吃得太少，需要干重活时没有力气。现补充营养有点儿来不及。选择这种方式的领导者，要密切注意组织机构是否应该注入新的动力了。
在一般情况下，组织初创之际的领导者在组建领导团队时可以首选“因人设事”这种方式，以便快速实现组织的良性发展。
在组织进入成熟发展时期，领导者在领导团队建设过程中应该从“因人设事”逐渐过渡到“因事设职”，而避免组织得“肥胖症”。
如果组织机构在发展过程中已经臃肿不堪，领导者在领导团队的变革中，就必须选用“因事设职”这一模式。
就像汉朝张骞所说的：“用人之标准，当办事之范围，有官而无事者存其官，而不必置其人；有事而人多者减其人，以适当于事。”他在告诉我们，使用官员的数量标准应该根据所办事情的需要和大小而定，有官位而没有事情要做的，就应该保留官位而不必去任命人；有事情做而干的人太多时，应该精简人员，以适合于工作的需要为标准。
领导者在实际工作中，需要根据组织发展的实际情况，灵活运用“因人设事”和“因事设职”这两种方式，建立精干高效的领导团队和组织结构，从而不断增强组织的创新能力，使自己领导的组织在激烈的社会竞争环境中求得生存和发展。
一人不兼官，一官不兼事
许多领导者喜欢身兼数职，以显示个人能力的超群不凡，这种迷恋权力的情结，会使领导者迷失于既得利益而忽略了组织长远的目标与利益。
韩非子说的好“一人不兼官，一官不兼事”。也就是说，一个人不能同时兼任两个职务，一个领导职位不能同时监管两方面的事情。
在市场经济日益发展的今天，社会分工越来越细，专业性越来越强。各种组织机构中，对不同层级领导职能的专业化要求与日剧增。因此，领导者在组织领导团队建设中，一定要实行领导职能专业化。
然而，在人们的习惯性思维中，为官者都比较喜欢身兼数职，同时管理几个方面的事情，以显示其个人能力的超群不凡。领导者个人的精力总归是有限的，一人多能的结果常常是什么也不能，最多也就是一瓶子不满半瓶子晃荡。就像包治百病的万金油，其实什么也治不了。
多年以来，中国足协在任命国家队主教练和国奥队主教练时，总是比较喜欢用国家队主教练同时兼任国奥队主教练，从施拉普纳、戚务生、霍顿等等，无论内请还是外聘，莫不如此。愿望是美好的，但是结果却出奇地差。一个主教练两头忙活，焦头烂额，而队员们和各队的助理教练却无所适从，经常是国奥队先在奥运会小组外围赛失利，未能出线；回过头来，国家队在世界杯小组外围赛失利，也未能出线。两支队伍4年的努力、球迷们望眼欲穿的期盼最终都化作泡影。
随着中国的篮球天才王治郅和姚明先后加盟美国NBA职业篮球赛，更多的中国人开始关注NBA联赛。其实，对组织的领导者而言，NBA各球队教练班子的配置很值得我们学习。一个球队大概有十五六名队员，而教练班子配置却非常专业化，除主教练外，一般同时辅之以10至12名助理教练。这可不是我们所说的人浮于事。因为每个助理教练都专职负责球员训练比赛中某一专项技术，互不干涉，互不影响。主教练负责协调整体关系和指挥比赛。
如果一个组织中领导团队每个成员之间都不兼官兼事，他们的领导技能和管理水平就会很快得到提高。每个管理者都集中精力做好本职工作，不但能增长专业知识，提高工作熟练程度，还会使自己成为某一方面的专家。
很多时候，领导者兼官又兼事，是一种错误迷恋“权利情结”的体现，它会导致领导者的心态严重失衡，只关注眼前个人或局部的既得利益，而忽视组织的长远目标和整体利益，从而使组织畸形发展。
以“滥竽充数”典故而闻名的齐宣王，不但喜欢听乐队集体吹竽，更喜欢在领导工作中管理本该由大臣们完成的事。一次，他命令下属官吏准备好国家全年所有财政收入的账目，逐一检查听取财政报告。结果听不胜听，烦不胜烦，忙得连饭都顾不上吃，也没掌握什么具体情况。还有一次，齐宣王要听取所有大臣一年的工作汇报，结果听到深夜累得睡着了……
齐宣王一直以为自己亲力亲为，群臣就会“恪尽职守”。其实，官吏们就在他的眼皮底下作奸犯科、营私舞弊。
这就是领导者“管了不该管的事，而该管的事没有管好”所造成的恶果。
转换对立意识为合作意识
团队气氛中如果充满着相互批评、指责，将会使每天的上班像进入战场般煎熬。
在一本谈管理的书中讲述了这样一个故事。
在一家公司的中层领导会议上，最常听到的话是互相批评、互相攻击，场面热闹。
像“因为生产部未按时交货，所以业绩没有完成”
“因品质设计不良，产生顾客抱怨与退货”
“因业务下单交期太短，中间插单、改单造成生产不顺”
很多的“因为你的不对，所以造成我不能做事”，或者是“都是因为你没有配合，所以我无法完成”……每次会议都为相互间没有配合好与这段期间的缺失、问题争辩不休。
经过几次的会议，有一天，这个公司的董事长说：“从今天开始大家改变报告内容，不用再报告别人有什么错误或缺失而责备别人，在会议中只能报告两个内容，一是在本周内哪些部门、哪些人对你有什么贡献？二是检查你自己还有哪些未做好或不足之处，接下来你要如何改进？”
此后的第一次会议，大家都很不习惯，以往只注意别人有什么缺点不能与我配合，不曾注意别人对我会有什么贡献。
而董事长要求在会议上要报告别人对我有哪些贡献，在全场一阵鸦雀无声之后，好不容易有人才挤出来说，“谢谢你，陈经理，那一天在会议室，你为我倒茶！”总经理也接受。
开几次会以后，会议的气氛转变了，公司内在的气氛也奇怪地随之改变了。每位领导在会议中报告，注意到别人对他的帮助愈来愈多，表示感谢之外也对自己的不足做检讨，带来了感谢的气氛，也带动了自我检讨、负责的工作态度，团队的凝聚力也增强了。
