多深的水养多大的鱼
“21世纪什么最贵？人才。”电影《天下无贼》里的一句台词正应了许多公司选材的重要性。我们都知道，公司的成功依赖于高素质的人才，但是对于那些正在发展的小公司来说，面对成本和成长的双重考验，如何选择天下英才为我所用，成为小公司老板们心中一道永恒的难题。
现在很多小公司总是在量上追求博士、硕士之类的高级人才，实际上，对于管理人才和经营人才，高学历未必就是必要的条件。小公司需要的人才并不一定是最优秀的，但起码应该是最适合的。
前一阵社会上炒得很厉害，说北大、清华的学生不像以前那样好找工作了，无论这是否是事实，我们没必要去研究，但是如果站在小公司的角度看问题，可能这些名牌大学生并非吃香，因为小公司往往追求的是成本最小而利润最大，聘用北大、清华的学生往往比聘用其他人成本高，很多小公司经过权衡决定不用是很正常的，多深的水养多大的鱼就是这个道理。
知识经济时代的到来，使许多传统小公司的老板们感到措手不及。激烈的市场竞争，更加深了他们对人才，对知识的渴求。这种观念无疑是一种社会的进步，然而，小公司用人也并非是“学历越高越好”。
某私有制衣厂的老板，由于业务的扩张，急需高级管理人才，公司面向全国高薪招聘，从上百的应聘人员中甄选了3位博士研究生，分别担任公司的高级主管，然而，由于公司原来的文化基础与新任主管之间不仅薪酬取向、思维观念格格不入，就连日常管理上的沟通都产生困难。没过试用期，3位博士先后拂袖而去。后来这位私企老板从原有的员工中选择了两位有多年管理经验、对企业文化有所了解的管理专科毕业生，不仅能够胜任应聘的职位，取得了理想的经营成果，而且还降低了人才成本。
从这个事例中不难看出，小公司用人不是学历越高越好，而是选择合适的人才，即避免了人才的浪费，又能为人才创造用武之地，使人才保持相对稳定，公司效益不断攀升。人才与公司的关系，就如同螺栓和螺母的关系，只有模式、规格和材质相同，才能使它们紧密结合在一起，公司选择了适合的人才，才能形成稳定的组织结构。
因此，小公司在用人时要多加考虑，切不可“大马拉小车”，要遵循“多深的水养多大的鱼”的道理，这才是小公司选人用人的明智选择。要恰当地用人，就必须掌握公司的初创期、发展期和成熟期用人的不同标准和方法。
小公司在选人时，适才要比英才更重要。人员的配置或运用应放在建立公司环境的基础位置上，运用适当可以达到人尽其才，运用不当则会埋没人才，甚至对公司带来损害。人与人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别，有些人也许适于从事办公室工作，有人也许适于从事推销工作，而还有人在管理岗位上能够发挥其专长；如果各取所长，对小公司如何长大显见是有利的；而反之，即无法完成公司的既定目标，又会使员工心中不满，从而降低公司的工作效率，实质上就是人力资源的浪费。
所谓适才，就是成员不论智慧、才能或专业能力，都能胜任其所担任的工作，更重要的是公司能满足他追求工作的动机，而且能在现有的企业文化下快乐的工作，能在团队运作下与人合作。
“蓝色巨人”IBM：注重适才适职，发挥潜能，强调“杰出尽职的人才组成的团体是成功之本”。被称为“蓝色巨人”的IBM公司人力资源管理理念是：IBM以员工为公司最重要的资产，“尊重个人”被公司奉为最高信条。IBM很注重适才适职，发挥潜能，强调“杰出尽职的人才组成的团体是成功之本”。IBM把每位员工实现自身人生价值的过程，凝聚为公司发展源源不绝的强大动力。国内的公司择才一般仅把注意力放在员工能为公司创造多少价值上，这点无可厚非，然而在择才中总问应试者今后如何做好这个职位，也说明了公司没有或没有充分考虑到员工求职的动机，以及这名员工能否长期稳定地为公司发展效力等类似问题。国内的公司经营管理者往往没有深入认真考虑过适才的理念。IBM把员工个人价值和公司发展相结合的用人之道是很值得小公司老板们借鉴的，精明的小公司管理者应当认识到，员工配合公司的能力和员工本身的专业能力一样重要，因为员工适才适职是公司建立竞争优势的基石。
也许有许多小公司老板认为，最优秀的人才才能为公司带来更多的创新和价值。事实上，经过公司层层考核和筛选，最优秀的人才虽然拥有高学历、高素质，但结果却往往和公司环境格格不入，有时似乎业绩也很一般，最终还是带着种种不如意而选择了跳槽，那么，公司用来面试、评估的时间、成本，一切投入也都付诸东流。如果说一次情况的出现可能只是巧合，而作为小公司的老板总是陷入了这样的困境，那么我们就不得不反思公司的择人之道。研究表明，只有最适合的人才，才能很好地认同企业的文化，发挥他的积极性和创造性。
那么，对于小公司来说，如何招聘到适合公司发展的人才呢？
1.对小公司文化进行评估
企业文化是在生产经营中，伴随着自身的发展而逐步形成和确立并深深植根于每一个成员头脑中的独特的精神成果和思想观念。不认同企业文化的员工是不可能积极的为公司创造价值，也是很难在公司中稳定下来的。作为公司的招聘人员必须要对公司的目标、策略、文化和价值有着很好的理解，并以此作为招聘过程中评估应聘者的一个重要依据。企业文化的核心就是价值取向的问题，如果人才的价值取向不能和公司保持大体一致，他的能力再强也没法用他。
2.对小公司发展阶段和外部环境的评估
公司处于不同的发展阶段，对他的员工也有着不同的要求。小公司在初创阶段，需要大量有经验的人员来完善公司的业务和制度，他们的经验对于小公司来说是一笔财富；当小公司处于快速成长期时，对人员的要求主要偏重于创新和变革的能力，没有创新和变革能力的人，他们可能会把原有的工作开展得很好，但是公司在产品、服务和经营方式上却少于创新，因此也很难帮助公司取得进一步的发展。
对于公司外部环境的评估也是很重要的一个方面。当小公司的外部环境复杂、变化很快时，他的员工必须要有敏锐的洞察力，快速学习、分析问题和解决问题的能力。这样的员工才能很好地适应外部环境的变化，对面临的问题做出正确的判断。
3.对应聘者的评估
在招聘过程中，小公司的领导者一般都是以职位分析和描述来设计面试问题，但是这些问题只能提供关于工作内容的信息，但却无从得知做好该职位需具备哪些行为方式。例如，客户服务部经理的职位描述提到：“该职位要管理和培训生产员工。”但却未提到客户服务部经理需具备哪些素质才能管理和培训生产工人。该经理可能需要具备指导和计划的能力、出色的沟通能力，能够给予和接受反馈。因此，除了价值观和技术能力，小公司老板还需评估应聘人其他一系列综合素质。
在面试问题的设计上要权衡各方面的因素，并探究应聘人行为方式，以此获得证据说明应聘人是否有能力做好工作。
4.双方的沟通
招聘是个双向选择的过程，在公司评估、选择应聘者的同时，也是应聘者对公司评估、选择的过程。招聘是为了让合适的人来公司工作。在与应聘者沟通的过程中，招聘人员为了吸引优秀的人才，往往只倾向于谈论工作和公司的积极因素，同时去粉饰不那么吸引人的现实。他们不去帮助应聘人员客观地评价个人技术和工作、组织目标间的适合程度，使应聘者对公司产生了过高的期望。这种差距很可能导致员工日后的离职。所以，在与应聘者的沟通过程中，小公司的领导应该采取开诚布公的原则，客观、真实地介绍公司的情况。要让应聘者真实地了解个人在公司中可能的职业发展道路。当应聘者对公司有一个客观真实的认识的时候，应聘者会做出对个人和公司都适合的选择。这可能会使公司失去一小部分出众的应聘者，但助于公司招到真正适合公司的人。
5.适合是一个相互的问题
人才要适应老板和公司，老板也要积极适应人才。在此特别想说明的是，最合适的人才是最有用的，并不等于最听话的人才就是最有用的。有真才实学的人往往不会对老板唯命是从，更不会溜须拍马。对这样的人才，如果老板没有足够的眼光和度量，很难把他们留住。
留人先留心
“吐故纳新”、“引进新鲜血液”等名词在人才流动的今天已经不是什么新鲜事物了。任何公司都应该具有一定的人员流动率，以保持公司旺盛的活力，但如果流动率过高，则会影响公司的经营管理的连续性和稳定性，使公司面临“失血”的危险。
“公司是人做出来的”。小公司老板如何留住员工、掌握住人心、防范人才流失，往往关系到小公司的成败。小公司的老板应当通过适当的措施表达出自己的一种思想感情，并且用这种感情去影响员工的心，让他们在不知不觉中认同你、追随你。掌握了员工的心，也就掌握了员工的人。
美国一位学者认为，伟大领导者的独特之处在于鼓励人性，并将人性的实质遍布到整个组织中去。一个领导者创建人人都愿意去、人人都愿意呆的地方，随时表达出献身的精神、奔放的热情，以及对人的体贴关心，那就是他的与众不同之处。
许多用人单位对跳槽而去的员工带有成见，或冷眼相待或避而远之。摩托罗拉公司却独树一帜，他们有个制度：如果公司员工离开公司后90天内重回公司，其工龄将在离开前的基础上延续计算。摩托罗拉认为许多人都有种出去看一看、闯一闯的念头或想法，这是年轻人特有的心态。出去看一看、闯一闯，往往能学到更多的知识，积累更多的经验教训。这些人才如能再回来，反倒会更踏实地工作。于是，摩托罗拉公司的人才跳槽离去后，公司人力资源部仍会与跳槽者保持联系，并向他们表示，公司欢迎他们回来。
欢迎跳槽的员工再回来。摩托罗拉大中华区人才资源总监李重彪就有过这段经历。1988年李重彪大学毕业，在新加坡加入摩托罗拉公司，1990年跳槽而去，1992年又回到摩托罗拉的怀抱。当然，有过这段经历的绝不仅李重彪一人，目前摩托罗拉公司有几个高层管理、技术人才都是跳槽后又回来的。几位高级工程师曾离开摩托罗拉去深圳谋求发展，因为种种原因，事业进展得并不顺利。摩托公司人才资源部得知后，在公司内部寻找合适的岗位，邀请他们回来，几位高级工程师果真又回来了。摩托罗拉公司重组期间，有些自愿离开公司的人才按政策拿到了一笔补偿金，后来他们希望重回摩托罗拉公司，宁愿把经济补偿金归还给公司。
由此，我们可以从摩托罗拉公司这一“马吃回头草”的现象中学习到几大优点：
1.完善的制度是留住员工的关键
摩托罗拉公司的制度建设已经细化到对跳槽人才的管理，其制度的齐全性、完善性表露无疑。正是有了一系列齐全、完善的制度以及对制度的认真执行，使得摩托罗拉内部的管理规范化、完善化，公司的工作效率、经济效益稳步提高，进而牢牢支撑了这个庞大的跨国公司，使其业绩蒸蒸日上。毫无疑问，仅制度建设这一方面，就值得人才留恋而不遗余力，值得众多小公司领导们去研究和认真学习。
2.惜才理念让人赞许
和许多公司一样，摩托罗拉公司将人才的跳槽离去视为公司的一种损失。面对人才的跳槽，摩托罗拉公司采取了一种与众不同的辩证思维方式。他们理解人才的跳槽行为，而且认为人才跳槽后的一段经历对跳槽的人才而言是份财富，跳槽者个人能力将进一步的增强，潜力也进一步扩大，这样的人才对公司而言更值得珍惜、拥有，更需要吸引回头。摩托罗拉公司坚持了“尊重人才”的原则，尊重员工离开公司的选择。同时摩托罗拉公司还表现了“器重人才”的原则，有才之士即便是离开了，公司也会努力让你回头的。正是有了这样的惜才理念，跳槽的人才得以重回摩托罗拉并被委以重任，正是有了这样的惜才理念，使得摩托罗拉公司门庭若市、人才济济。
3.企业文化彰显风采
摩托罗拉公司与跳槽离去的人才保持联系，反映了公司与员工之间的亲和力。跳槽离去的人才愿意重回公司，体现了公司对员工的吸引力。人才跳槽离开后，为重回公司宁愿将已经得到的经济补偿金归还给公司，这一点更充分说明，摩托罗拉公司已经不再将经济利益因素作为吸引人才的重要手段。他们将吸引人才的重心上升到一个更高的境界，那就是摩托罗拉公司博大精深的企业文化。这种企业文化的意义深远，洋溢着十足的自信和无尽的魅力。
小公司是否能够发展，很大程度上取决于其所拥有的员工的能力。能否拥有一些真正的人才，是一个小公司能否走向成功的关键所在。吸引人才，留住人才，方法虽然很多，但最根本的是留住员工的心。
