“这是我特地为我太太设计的，”老板骄傲地说，并且不屑地撇了一撇嘴角，“别看我开这么个小店，也没把你们这些大老板放在眼里，你们除了固执以外，有几个懂得设计？连一点审美的细胞都没有！”
对这种接近侮辱的话，斯瓦兹却毫不在意，仍然笑容可掬地问：“你为何不找一家大公司一展所长呢？”
没想到那老板发泄开了：“我就是饿死，也不再去给别人当伙计了！我做过3家公司，明明是他们不懂，偏偏说我固执，我伤心透了……他们懂个屁！”
斯瓦兹感到，这样倔强自信，高傲暴躁的人，往往是才能很高的人，决心争取他做公司的设计师，但被他当场拒绝了。
斯瓦兹找到了一贯支持和帮助他的老朋友斯特拉登，并从他那里了解到了那位口出狂言的人。
“他叫杜敏夫，你的眼光不错，他的确是怀才不遇。要是我年轻10年，这个人就轮不到你了！”
“你是怕留不住他？难道历史悠久的公司反而无法使用优秀的青年人？”
“要知道，一个经理人才，因他本身有实权，再加上他真有一套，别人根本排挤不了他；而设计人员就不同了，全看他们的才能是否被主管欣赏，看主管是否有魄力接受杜敏夫这个人的坏脾气。”
“只要他真有本事，脾气我倒不在乎。”
“他指着你的鼻子骂大街，你也不在乎吗？”
“只要他不是无理取闹……”
斯特拉登频频点头：“只要你有这种精神，将来的前途不可限量，杜敏夫是个人才，只要你会用他，也许会有惊人的表现，”他继续说，“你可知道为什么有些大公司逐渐衰微，有些小公司却迅速成长吗？归根到底在于管理者用人的观念。如果老抱着‘我有钱还怕请不到人’的心理，有时一辈子也用不到一个真正的人才，因为那种人是不肯为一点薪水而唯唯诺诺的，这个道理你懂吗？”
这番话促使斯瓦兹以“三顾茅庐”的精神三番五次地登门拜访，诚心相待，杜敏夫终于被感动了，出任斯瓦兹的设计师。在他的建议下，斯瓦兹首先采用人造丝做衣料，一步领先，占尽风头，约南露珍服装公司的业务扶摇直上，在不到10年的时间内，就成为令同行侧目的大公司。
小公司老板要有求贤若渴的引才观，这样才能善于发现人才，利用人才，留住人才。公司的竞争最终是人才的竞争。人才是一个公司最丰富的资源，人才的开发与管理已成为现代公司的发展趋势。能否真正获得适合于公司发展壮大的一流人才，能否奠定和建立完善的人才储备，并为公司所用，关键在于小公司老板能否建立人才价值观。
面对竞争激烈的经济市场，小公司对知识含量的要求会越来越高，众多无形的知识将会成为公司竞争的主题，知识含量的要求将存在于公司的各个层面。注重引进、开发和培养人才，使公司长久建立人才储备，已不是少数企业家的远见卓识，它已成为现代公司最具长远眼光之共识，是培养和储备人才的长远之计。因此，重视和善用人才已成为先进小公司老板的必修课。所以说，人才是每一个公司的宝贵财富，是小公司在新时期发展壮大的重要保证。
人才对公司的发展作用是巨大的。世界名牌公司有良好的口碑、辉煌的业绩，再加上财大气粗，求职者自然会门庭若市，优秀的人才不愁招不到。但对于知名度、资源都不如大公司的小公司来说，光有求贤若渴的引才观还不行，还要用独特的手段来吸引人才，那么现代的小公司老板如何用独特的手段来吸引人才的呢？
很多小公司老板都存在一个误区，那就是吝于设置主管职位。小公司老板总觉得公司小，再增设主管的职位或者增加主管人数是没有必要的，于是就出现了小公司老板身兼数职，好的人才无法引进的尴尬局面。经营企划专家蓝达·艾布拉姆建议：主管职位绝对要投入心力，这样才能争取顶尖人才。
2.培养多面手
公司规模愈小，愈需要能够补位的员工。“北欧之针”是美国北部一家专做针织品的小公司，只有21名员工，当其中一名主要员工意外受伤，至少半年不能上班时，就有其他6名员工来分担她的工作，因为老板平常就让员工接受不同能力的训练，气氛自然融洽。并在值班天数、每天工作时数、工作地点等方面提供弹性选择，这向来是小公司的重要优势，而培养多能员工的做法，同样有助于留住优秀的员工。
3.通过猎头获取人才
虽然费用较高，但值得投资。技术性员工短缺时，雇主往往病急乱投医，胡乱找人，耗损时间与精力，得不偿失。中介公司立场比较客观，人选也较多，是专家经常推荐的雇用捷径，特别是在招募资深员工时，宁愿多花一点钱，透过中介的人脉网络来获取人才。
4.内部员工的推荐
当员工推荐的人选被录用时，许多公司都会提供若干奖励。这种做法不仅是鼓励员工、提高忠诚度的作用，也有助于增加新人的团队归属感。他们借着旧识的关系，也能缩短学习曲线，较快进入状态。
5.提供公司股票
新创业的小公司，特别是高科技公司，对新人提供股票选择权或利润分享，可得到一箭双雕的效果。股票可以弥补偏低的薪资，而公司也可以借此留住员工，降低流动率，减少现金支付。
6.做个人情味的老板
即使你公司付不起高薪，或者也无法提供股票作为诱因时，或许还有其他方法适合你留住人才。例如，花时间倾听员工谈个人生活问题和事业目标，偶尔邀请员工吃个早餐、举办每月派对，甚至只是在走廊上打声招呼，都会让员工感觉受到重视。
人才是21世纪小公司发展的重要武器之一，谁要是没有把握好这个秘密武器的话，其失败就在眼前。
不可不知的“鲶鱼”效应
挪威渔民出海捕沙丁鱼，如果抵港时鱼仍活着，卖价要比死鱼高出许多倍。因此，渔民们千方百计想法让鱼活着返港，但种种努力都失败了，只有一艘渔船却总能带着活鱼回到港内，收入丰厚，但原因一直未明，直到这艘船的船长死后，人们才揭开了这个谜。原来这艘船捕了沙丁鱼，在返港之前，每次都要在鱼槽里放一条大鲶鱼。放鲶鱼有什么用呢？原来鲶鱼进入鱼糟后由于环境陌生，自然四处游动，到处挑起摩擦，而大量沙丁鱼发现多了一个“异己分子”，自然也会紧张起来，加速游动。这样一来，就一条条活蹦乱跳地回到了渔港。
其实一个公司也一样，如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感，容易养成惰性，缺乏竞争力。只要有压力和竞争的气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，公司才能有活力。在这方面日本的本田公司做得非常出色，非常值得小公司的老板借鉴。
本田先生视察时发现欧洲工厂的员工工作怠慢。本田先生受到鲶鱼故事的启发，决定进行人事方面的改革。他首先从销售部入手，因为销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了员工的积极性，必须找一条“鲶鱼”来，尽早打破销售部的沉闷气氛，否则公司的发展将会受到严重影响。经过周密的计划和努力，本田先生终于把某公司销售部年仅35岁的副经理武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后，凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工的工作热情被极大地调动起来。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美市场的知名度不断提高。本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅在于他的工作表现，而且销售部作为公司的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力，本田深为自己有效地利用了“鲶鱼效应”而得意。
从此，本田公司每年重点从外部“挖”来一些精干的、思维敏捷的、30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉，业绩蒸蒸日上。
本田的事例给小公司的老板一个深刻的教训：在用人方面，只要善于引进能干的人才，其他的员工就会感到紧张和压力，以至于要拼搏进取。由此一来，整个团队就生气勃勃，充满了生机。用人要重视“鲶鱼效应”，就是希望小公司要不断地引进人才，更进一步地激活人才，为公司创造有序的人才竞争环境。说到底，在提拔和使用人才时，单靠“伯乐相马”是不够完善的，还需要在小公司内部营造出“赛马”的氛围，让更多的人才得到锻炼并脱颖而出。
在市场经济条件下，公司间的竞争就是人才的竞争，“得人才者得市场”。小公司要想在竞争中取得胜利，就必须全面的用好人才。不仅要拥有人才，还要更好地发挥人才的能动作用，真正做到“人尽其才，才尽其用”。然而，有许多的事实表明：人是有惰性的。特别是在小公司里面，员工经常会处在平淡无奇、缺少新鲜感、周而复始的工作环境里，更容易习惯安于现状，直至变成为水槽里的沙丁鱼。
美国的柯维博士指出以往的一种错误观念：“一份好的事业便等于安定，于是，我们往往为争取安定而甚至不惜放弃进步。”“沙丁鱼”们犯的或许正是这个错误，以为只要“做一天和尚撞一天钟”便可以享受“安定”，以至于不思进取。要知道在当今这种高速发展的社会，无论公司还是个人都是逆水行舟，不进则退。当公司老板真正意识到激活人才的重要性时，并身体力行于公司用人的“鲶鱼效应”，那么这时候员工才会在各自的岗位上将才能发挥到底。
引进鲶鱼可以使公司内部生机勃勃，充满活力，创造出有序的竞争环境。但是“鲶鱼效应”也不是绝对的真理，不少小公司老板误认为只要引进人才，就能实现“引进一个，带动一片”的人才效益。殊不知，“鲶鱼效应”是有条件的。
1.小公司引进“鲶鱼”时要经过科学评估与运作
如果不能将“鲶鱼效应”放在整个人力资源开发之中全盘考虑，就会适得其反，酿成“鲶鱼负效应”。这就是“鲶鱼”与“鲶鱼”窝里斗。
不难看出，“鲶鱼效应”的激励作用在于真的出现了员工不思进取的普遍现象。恰恰相反，如果你所在的部门员工已经形成生龙活虎、锐意进取的良好“鲶鱼效应”气氛，可是你仍然我行我素地坚持继续引进超量“鲶鱼”，那就可能发生“能人扎堆儿”，造成内讧和矛盾，致使效率低下。
拿破仑曾说：“狮子率领的兔子军远比兔子率领的狮子军作战能力强。”这句话一方面说明了主帅的重要性，另一方面还说明这样一个道理：智慧和能力相同或相近的人不能扎堆儿，否则对公司发展不利。有这样一个案例似乎颇能说明这一点：
3个很有能力的企业家合资创办了一家高新技术公司，并且分别担任董事长、总经理和常务副总经理。一般人认为这家公司的业务一定会欣欣向荣，但结果却令人大失所望，公司非但没有盈利，反而连年亏损。其原因是不能协调，3个人都善决断，谁都想说了算，又都说了不算，结果管理层内耗导致公司严重亏损。总部发现这一情况后，马上召开紧急会议，研究对策。最后决定请这家公司的总经理退股，改到别家公司投资，同时免去他总经理的职务。有人猜测这家亏损的公司再经历撤资打击之后，一定会垮掉，没想到在留下的董事长和常务副总经理的齐心努力下，竟然发挥了公司最大的生产力，在短期内使生产和销售总额达到原来的两倍！而那位改投资别家公司的总经理在担任董事长后，充分发挥自己的实力，表现出卓越的经营才能，也缔造了不俗的业绩。
因此，小公司老板在引进“鲶鱼”时一定要合理搭配。配置得当，一加一会大于二，可能等于三，或等于五；配置不当，人员失和，一加一可能等于零，也可能是个负数。
公司在运用“鲶鱼效应”、决定是否引进“鲶鱼”时，一定要看实际情况，即是否可以通过引进“鲶鱼”将本公司内的一些“沙丁鱼”激活。如果过多引进“鲶鱼”，就可能使一些本可以进取的“沙丁鱼”由于看不到希望而开溜。
譬如有个小公司两年前招聘了10名中级人才，但很快就走了5位，原因是他们认为公司没有给自己合适的岗位，这种人才的过度流动显然会增加人力成本。很多小公司没有一个正确的人才观念，把学历捧上天，把引进硕士、博士的薪酬提得很高，而忽视真正有能力的员工，尤其在没有合适的岗位安排这些硕士、博士时，那无疑是人才的浪费。重要的是要有一个按需而取空的岗位计划，而后再去寻找对公司适用的人才。人才引进不是学历越高越好，而是看有无需求，否则就会造成无序的人才竞争和人才的供需不平衡，最终影响人才发挥作用和人力资源的优化配置。
3.别让新“鲶鱼”挤走了旧“鲶鱼”
“鲶鱼效应”能否科学地发挥作用至关重要的一点是科学地评价“鲶鱼”与“沙丁鱼”。如果眼光“见外不见内”，就可能导致优秀员工的流失，如果此“鲶鱼”流失到对手公司，由于他深知本公司的“根底”，难免会对本单位构成威胁。
