洛克菲勒年轻时在美国一家大型连锁加油站做加油员。当时，老板正在加油枪不是给顾客多加油，就是在加完油后溢出一些多余的油，给加油站带来不小的损失而苦恼。
于是，洛克菲勒找来一些报废的老式加油枪，拆开来细心钻研。经过努力，洛克菲勒终于研制出一种新式的加油枪。三个月后，洛克菲勒把老式和新式的加油枪性能作了一番对比，结果令他很兴奋：在卖出同样多油的情况下，用新加油枪省下来的油有10升之多。老板欣喜之余，果断地把老式加油枪全部都换上了洛克菲勒发明的新式加油枪，当年就有了可观的收益。
对于加工型企业来说，加工成本是企业生产产品的重要支出成本。提高现有设备性能就能够降低产品的加工费用，也能为企业节省一大笔制造费用。
比如邯钢第三轧钢分厂发现，仅卷线机修卷减去的线材头尾一个月达上百吨，由此造成的损失超过6万元。
为了降低成本对卷线机进行了技术改造，在充分保证包装质量的前提下，轧用量降低了40％，吨材成本下降8元。其他流程环节也纷纷采取不同手段降低成本。
（2）保证设备的安全性
设备的安全性是保证企业安全文明生产、工人人身安全、避免事故的重要条件。有些企业不顾设备的生产能力和承受能力，一味扩大生产，自然增加了设备运转的负荷。设备在超负荷运转的情况下就已经埋下了安全隐患。因此，要让设备安全生产，需要计算出车间现有机器设备和生产面积的生产能力和生产任务对比。如果能力不足，要采取措施，使生产任务和生产能力平衡。
（3）降低能耗
能耗是设备的重要经济考核指标。
降低产品能耗的途径：一是降低能耗集中部位的优化设计；二是考虑能耗的综合利用来提高设备的能源利用率，提高单位时间的产量，达到节省能源的目的。
（4）做好设备维护
要想让设备正常运转，必须要做好设备维护。特别是自动化设备因其生产效率高、运行速度快等特点，因此，应该有专门的人员守候，以便能够及时报警迅速予以排除，减少停机时间。
（5）更新设备
有些企业的设备由于陈旧落后，影响了生产效率，此时就需要准备购置新设备。如果已决定设备必须更新，就应决策如何进行更新。那么，怎样确定设备的最佳更新期呢？
最佳更新期主要取决于维修成本的发生情况。设备的年平均使用成本将于大修时达到最高，然后逐年减少至下次大修。因此可在某次大修前更新。如果维修成本是逐年不变的，此时，设备的自然寿命即其经济寿命。大多数情况下，维修成本将逐年增加。
即便是更新设备也不一定都购置新设备。
奇瑞汽车厂迅速崛起的一个重要原因就是利用社会存量来节省设备投资成本。奇瑞发动机厂用的是从福特英国工厂购买来的二手设备，奇瑞的冲压设备也是从济南第二机床厂买来的。所以，奇瑞虽是一个新建厂家，但充分利用了配套体系的产能剩余，不用另起炉灶，便可以获得发展。奇瑞起家时的预算为20亿元，结果只用了17.52亿元。
（6）用产品换设备
与收购国外企业或者生产线相反，格兰仕没有投资固定资产，而是将别人的生产线一个个地搬到了内地。
以微波炉的变压器为例，当时从日本的进口价为23美元，从欧洲的进口价为30美元。梁庆德对欧洲的企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，然后8美元给你供货。”又对日本企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后5美元给你供货。”于是，一条条先进的生产线都逐渐搬过来了，大大节约了固定资产投资，成本也大幅度降下来。
加之双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等相差较大，并且，格兰仕获得了其他企业无可比拟的总成本优势。
提高设备的利用率，改变购置固定设备的方法，都可以把固定成本变为可以流动的可变成本，降低生产成本中比例最大的开支。
6、设计创新，降低成本
在生产制造的过程中，设计是一个关键环节，它直接影响了产品的选材、工艺、储运等环节，对价格的影响很大。因此，在设计中就应该考虑到怎样设计才能降低产品的销售价格及制造成本。
设计当然离不开创新。一般来说，当市场压力不太大、现有的成本水平还足以维持企业生存的利润空间时，企业一般不会花太多的精力去创新。一旦市场压力大，只靠节约和控制成本降低的空间很小时，更需要创新来深挖利润。
一向以创新意识著称的海尔集团总裁张瑞敏曾经说过：“创新存在于企业的每一个细节之中。”海尔集团每年仅公司内以员工命名的小发明和小创造就有几十项之多，并且这些创新已在企业中发挥着越来越明显的作用。
宜家家居也是不断通过设计创新，巧妙地通过设计把低成本与高效率结为一体。宜家家居的设计理念是“同样价格的产品，看谁的设计成本更低”。
为了可以自己控制产品的成本，宜家一直坚持自己设计所有产品。100多名设计师在设计新产品的时候激烈竞争，竞争集中在同样价格的产品“谁的设计成本更低”。竞争焦点常常集中在少用一个螺丝钉或一根铁棍上，或者更经济地利用一块塑料板等等。这样不但能有效降低成本，往往也会产生新的创意。比如，为了减少成本，桌面下方用于固定支撑的木条中间是空的，把它安到桌子上，会最大程度地减少对桌子的损伤，而且价格也非常低。
正因为宜家在设计时就考虑了降低成本，因此，宜家的产品很有竞争力，也很受消费者的喜欢。
在丰田公司，一名设计师发现汽车门把手零件过多，于是他对门把手进行了重新设计，使门把手的零件从34个减少到5个，这样一来，采购成本节约了40％，安装时间节约了75％。
由此可见，产品设计的合理化，同样能为企业节省出成本。那么，怎样设计才可以节省设计成本呢？
（1）设计注重市场调查
产品的研发设计固然需要有专业团队，但是也不能闭门造车，必须到消费者中听取他们的意见。如果只是为了凸显自己的特长而一味追求新奇、别致，未必就能受到消费者的欢迎。如果为了赚取更多利润的利润而把数量放大、增多，试图都打包销售，最后只能是一件也销售不动。特别是在新产品的研发中，可能会因技术等方面的原因而使得规格不合理，不符合消费者的需求。进入市场后既增加了生产成本，也提高了销售价格。所以，在新产品的研制过程中，一定要注意前期的市场调查，对规格进行合理改进，同时使产品的价格趋向合理。
1976年，日本的索尼公司做出的激光唱片售价高达200美元，位市场很难接受。但是，索尼公司才刚刚够本，因为他们的唱片尺寸是12英寸，播放时间长。
3年后，荷兰飞利浦也开发出激光唱片，并且希望能和索尼谈一下标准尺寸的问题。等飞利浦人员拿出一张只有4.5英寸的激光唱片时，索尼人员大吃一惊。足足比自己的12英寸小了一半多。这个尺寸销售受欢迎吗？
飞利浦人员告诉索尼，这种尺寸的唱片投放市场反应很好。因为激光唱片研究小组的召集人曾问过柏林爱乐交响团指挥，一张唱片的播放时间最好多长，回答是能放下贝多芬第九交响曲。所以，他们才决定做成4.5英寸大小。
索尼听后大吃一惊。飞利浦在设计中就如此重视市场的前期调查，这是他们所欠缺的。此后，经过合作，索尼和飞利浦联手推出了4.5英寸的唱片，共享激光唱片市场开发带来的丰厚利益。
（2）借助外脑
在竞争激烈的时代，新产品推出的速度也是制胜利器。因此，企业都希望能尽快缩短设计到产品的过程，尽快占领市场。但是，设计是需要花费相当的精力和时间的。如果企业不具备一定的设计能力，也可以采取借助外脑的方式减少人工成本。
日本有家公司为了使自己的产品在市场上推出时有竞争力，决定设计新产品。可是，整个设计过程有时要花上16周甚至更长的时间。因此，必须想办法来缩短整个设计周期。
为解决这个问题，该公司建设了一个叫“项目网”的网站，它可以在上面与所有供应商共享产品的信息，结果，使整个设计周期缩短到了3天，大大降低了本来很昂贵的设计成本。
（3）创出新意
创新当然离不开独特的创意。对于设计人员来说，创意就是别具一格的降低成本的法宝。
古井贡酒最初使用的是4单盒包装，每个盒子成本是1.8元。4瓶酒的包装盒成本就是7.2元。后来他们开发出一种组合包装形式，用一个大盒子装4瓶酒。如此一变，这4瓶酒的包装费就省掉2.8元。既方便了用户，又卖出了更多的产品。
产品的包装不论在生产还是在销售环节中都很关键。如果能科学合理地设计包装，以更经济更合理的包装取代旧式包装，不仅能够直接节省包装成本，而且还可能带来其他的收益。甚至可以与供立商、消费者一起达到共赢的目的。
一家规模不大的彩纸盒生产企业，由于安装客户的要求，一张纸只能拼四个盒子，每次纸张在模切后浪费很大。但是这是一个重要客户的订单，他们尽管承受着很大的成本也不愿因此失去客户。后来，设计人员给客户提出修改5mm左右的建议。这样，一张张可以拼5个盒子。这对客户的包装并没有什么大改动，客户欣然同意了他的提议。结果，这个小小的改动就使双方都节省了一笔支出。
产品的设计创新虽然以技术设计人员为主，但是更需要把员工的经验融入到其中，员工是接触客户的一线人物，他们的建议往往具有实用性。因此，要想方设法激发员工的创新热情，为企业生产献智献策，为企业生存发展增添了动力。
总之，在技术差异逐步缩小、产品日趋同质化的冲突，迫使企业在运营方面进行更多的变革。如果说传统生产方式是以标准化、规模化、效率化和层次化为主要特征的，而新经济方式追求的是差异化、个性化、网络化和速度化。因此，企业需要提升自己的生产、设计、工艺水平，以最低的成本推动产品的更新换代。
7、控制研发规模
20世纪90年代以来，科技热潮席卷世界。于是，通用电气、康柏、摩托罗拉、朗讯等等一系列国际知名的大公司，在各自的领域内大搞科技创新，大量的投资砸向“科技和互联网”。可是，当网络泡沫破灭，这些企业因研发投资过大，资源浪费而遭到不同程度的重创。
在我国，甚至不少小规模民营企业也加入了研发的大潮，结果，很快他们就发现力不从心。不是投入的巨额资金打了水漂，就是研发时间太长，研发结果出来已经落后于市场了。这些人力、物力、财力的浪费当然增加了企业的成本，甚至把企业原本赢利的主业视野拖垮了。时至今日，还元气大伤。
研发通常都是决策者作出的决定，因此，决策者对于研发要有个清醒的认识，不能为了追求未来的高利润就意气用事也不能随大流。根据企业的实际情况和自身的实力决定研发规模是很有必要的。
（1）不和对手拼研发
我们知道，凡是搞研发的企业不是尖端行业就是大规模的公司，但是即便是尖端行业，也未必都要建造庞大的研发队伍，亲自去研发新产品新技术。聪明的决策者都懂得节省研发费用的高招。
在IT业，戴尔公司通过巧妙地通过与其他公司合作来达到既开发了新产品，又节省了开支的目的。
当时，整个IT业都在比拼研究与开发，IBM公司和微软公司的研发投入都达到了营业额的5％，阳光公司每年的产品研发投入也达到约18亿美元，而此时的戴尔研发预算还不到5亿美元。可是，戴尔绕过了技术的门槛，集中力量做市场和整合供应链。戴尔将主要精力用于如何满足客户的需求，通过直销、标准化、零库存等经营策略，占领市场的有利位置上。因此，有人戏称戴尔是没有技术、没有质量，只有数量的公司，但戴尔公司却认为：“我们有技术、有专利，我们的技术和专利主要集中在业务流程管理方面。”
是啊！技术不一定都在生产制造领域，在运营领域、包装自动化等方面不也有一定的技术含量和创新吗？戴尔，由于其成功地占领了市场份额，并对市场的研发资源进行了整合而异军突起。
（2）站在巨人的肩膀上
在IT业，研发投入的50％来自微软、英特尔等公司，而戴尔正是借助微软、英特尔的研发力量，把自己的精力集中在做市场上，这样既节省了研发经费，又能在快速发展的市场上不断推出高品质的产品。
如果戴尔没有和这些公司深层次的战略合作，戴尔公司的低成本战略就要大打折扣，甚至将失去竞争力。
（3）削减研发费用
如果研发规模和研发队伍庞大，占用了公司30%以上的资金，而且不能按照计划实现项目的预期投产，那么就应该挥动利斧，砍掉这个项目，或者把其中的比较乐观的分支项目与其他项目合并开发，否则，你一时的犹豫会把企业拖入沼泽地，永无翻身之地。
至于由于大环境改变影响到研发的进程时更应该马上停滞。爱立信公司在互联网泡沫中削减了全球100多家研发机构的90％；中国华为公司马上实施了“反对研发浪费”的措施。
