有些管理者认为既然要为消费者提供高质量，那么就向高标准看齐，一切追求精致、经典。如果不顾消费者的真实需求和使用的需要，盲目追求高精度、高性能，高级、优质、高档化，结果不仅增加产品的生产成本，还导致产品价格昂贵，并不一定会令顾客满意。比如有些开发商开发的豪华高档公寓别墅等，完全与中国的国情不符。这些过高的质量消费者并不满意。
这种由于提高成本而造成的利润减少的损失，称为过剩质量损失。由于设计者给产品规定了过高的精度、强度，无用的功能、结构等等，会增加产品的流转时间。较长的流转时间，意味着在应对客户喜好的变化和向市场推出新产品时间的较长延迟。结果，不仅形成了过剩质量，而且还会由于价格昂贵竞争失利而减少产品销量。这在某种程度上也会造成产品失调，影响行业的发展。
再次，在制造过程中，过分精确的加工也是一种浪费。它会造成不必要的人工浪费，使用多余的作业时间和其它设备，使额外的人员、人力、生产资源、水电等费用增加，加工的管理工时也相应增加。因此，从这种程度上说，过高的不符合消费者需要的质量也是浪费。因此，要改变以上这种质量、数量和成本不符的情况，必须对质量成本进行控制。
（1）选择产品方向是控制质量成本的前提
要控制质量成本，首先要生产适销对路的产品，应明确产品为谁服务，即满足社会哪方面的需求，为精英阶层服务还是为大众服务；是为生活消费服务还是为生产建设服务等等，需要细分目标市场。明确了这些以后才能制定出生产的方向。如果不顾自身实力盲目追逐潮流或者简单地随大流，即便质量没问题，但是市场开拓不力或者竞争不过那些规模大的企业，也会增加生产的成本。
因此，企业生产要把握好自己的方向。生产制造型的小企业尽可能选择对消费者必不可少的产品或劳务方面，选择服务性强和重复使用率高的产品；加工企业可以选择以大企业为依托，生产大企业所需要的配套零部件；直接为大企业供货，可节省对消费者的零销费用。
小企业的生产周期往往都比较短，而且小批量生产对对生产设备和生产技术的要求不高，虽然这样利润较小，但更容易保持较低的库存，减少产品的积压，加快资金流通速度。
（2）建立用户质量保证机制
随着现代化质量管理的发展和现代企业管理的进步，企业的质量标准也在与时俱进。在市场经济条件下，产品合格达标远远不是企业的追求，产品的质量必须给用户带来价值，即产品的功能应能够满足用户的使用，达到一定的用户满意度。因此，企业要控制质量成本不仅需要在内部制订质量标准，也需要建立外部质量保证机制，特别是在企业与下游销售商之间订立质量保证，防止质量过高造成的成本浪费。
比如，宜家的桌子下面的支撑木条与桌子相连接的地方就是空白的，没有用油漆。因为用户不计较这些。对宜家来说，可以节省油漆成本，也可以让利给消费者。
只有根据用户的接受能力和消费者的经济承受能力生产出符合他们需求的质量，才能最大限度地节约企业的成本。那样才会适销对路，减少库存，加快资金周转。
（3）批量生长差异化
产品适销对路后还需要控制产品的规模，避免大量投放市场造成的价格过低或者超出消费者接受的数量而积压。特别是那些大批量定制生产的企业大批量，生产线一旦启动长时间运转，会在很短的时间内生产出大量的产品。如果产品销量快这种生产方式无可非议，如果产品迟销就需要变化方式，否则，处理不好就会增加产品的质量成本。
通常，采用大批量定制生产方式的企业在竞争战略上大多选择差异比战略为主。具体做法是企业通过一系列的产品模块化设计和生产来获得产品市场，再按照消费者对产品的个性化需求重点选择恰当的模块进行最经济的成本”注入”，获得良好的经营业绩。
拿服装生产来说，他们会恰当设定大众服装型号的模块化设计，采用自动装配线降低生产成本。但是，也可以根据消费者的需求适当生产一些特殊型号的服装。因为这些服装的用料都相同，因此也可以降低生产成本。这样就形成了差异化和成本领先的双优势。
总之，质量成本控制是保证各项质量成本管理活动达到计划效果的手段，是推进改善全面质量管理和经营管理的动力，也直接影响到企业的总体发展。因此，企业应重视市场的调查预测，把握好产品的发展方向，打造出既符合行业标准又符合市场需求的质量水平，能使资源的利用程度最优化才是质量成本控制的目的。
4、降低原材料成本
原材料成本是指产品制造过程中消耗的原材料价值。
随着科学技术的发展，投入的设备越来越先进，需要的人力越来越少，原来的材料、人工、制造费用三分天下的情况已经慢慢地变成了原料和制造费用为主的结构。在有些自动化高的企业材料成本甚至占到50％以上，在其他行业中从30％-70％不等，而且材料成本的比例还有不断加大的趋势。因此，控制好原材料成本，也是企业减少浪费的关键。
（1）把好材料的质量关
原材料质量直接决定着产品的质量。要保证产品的高质量，就须从原材料进厂开始把好质量关，从源头上抓质量。
在2007年，肉价一涨再涨，于是市场上出现了注水猪等一些有损老百姓健康的次品猪肉。作为烟台最大猪肉供应商的龙大集团，面临着激烈的市场竞争和成本压力。
为了对消费者负责，龙大集团大力引进一些先进的设备检测体系对原材料进行严格把关。不仅对猪肉而且每天对蔬菜的原料、半成品进行多达39项的农残检测，还对添加剂、微生物、理化指标再检测。检测合格后通过食品安全科确认后进入加工流程，不合格的批次只能作废。
由于从源头上把好材料的质量关，烟台龙大集团不仅受到消费者的欢迎而且还成为各个销售商的首选供应对象。
（2）限额领料
对原材料的发放是降低原材料成本的一个关键问题。若此过程把关不严，不但使原料利用不当，材料消耗定额也将失去指导生产的意义。
王永庆一再强调，要谋求成本的有效降低，就必须降低原料使用成本，并建立确切的原料使用定额标准。要从源头上降低原料使用成本。限额领料制度也可以有效地控制材料发放和利用。
限额领料制度也称为定额供应制度。具体做法是由企业的生产计划部门根据月度生产计划、材料消耗定额等情况，核定当月或一定时期的领用限额。限额领料有利于物资部门掌握生产现场的物资耗用情况，提高物资管理水平。
限额领料的发放方法是：
由物资的使用部门按计划填写“领料单”，“领料单”一般一式两份，一份交给领料部门，一份交给发料仓库，作为领料和发料的依据。生产车间只能在规定限额之内分期分批领用，超过计划的产量或补废品用料，需经批准方可发料。
仓库发料时在两份“领料单”内填明实发数，并计算出累计实发数和限额结余数。根据“限额领料单”登记材料明细账。月末，结出实物数量和金额，交由会计部门据以记账。
由于超定额使用材料而发生超额领料时，则必须由领料部门提出申请，经生产计划部门或财会部门严格审核，并填写领料单后，仓库方能发料。领发代用材料时，应在限额领料单内填明代用数量，相应减少限额余额，同时注明领料单号数，以备核实。
（3）减去产品中多余的原材料
产品的冗余部分也会增加原材料的成本，也是企业不必要的支出部分。减少这些原材料的冗余产品，同样能为企业带来可观的利润。
1998年，福特公司因为实施了成本控制战略，获利66亿美元，福特公司成本控制的具体做法是，对汽车的各个部件的成本进行控制。例如：汽车的坐椅套原来是由3块布拼起来的，全部做完需要3个工人，有人做椅垫、有人做椅背、有人做扶手等。现在只需1块布和1个工人。这个改进使得每辆车大约节省30美分，而福特公司每年的产量为680多万辆，其节约的成本当然是非常巨大的。
（4）开发廉价替代原材料
高成本时代企业既要保持利润又要保证产品价格稳定，就需要开发廉价替代原材料。一旦找到替代材料就等于找到了降低成本的良方，成本压力就会成为发展动力。
开发廉价替代原材料，是最根本的化解成本压力的方法。把新材料的价值传递到现有产品上就变成了产品的新价值。
比如：现在空调产业技术相当成熟，很多空调生产企业都面临成本压力，奥克斯空调就通过技术创新消化成本上涨因素。比如，它们研发的铝替代铜的新材料替代技术，可以满足市场的不同要求。尽管铝的很多性能还有待开发。但铝替代铜材料的技术创新能为企业降低成本取得极大突破。
企业开发廉价替代原材料，不仅能抵御市场风险，持续经营自己的产品，而且也可以淘汰高能耗、高物耗、高污染的行业。
（5）全员成本管理
全员成本管理就是把每个人的成本控制效果与总成本控制效果关联起来，个人的晋升与发展也与这些贡献相关联，从而形成了良性循环，人人关心集体的企业文化。
20世纪90年代中期，钢材市场不景气，而全国钢厂众多，市场竞争十分激烈。邯郸钢铁公司认定只要成本低于同类产品就能在竞争中取胜，于是他们把成本目标按市场客观要求确定下来，又把总成本目标分解为10万个分目标、子目标，并把这些目标分摊到近3万名职工头上，并与奖金挂钩，使职工都能认真地对待成本控制。
全员成本控制，按照成本只有一个责任人的原则确定每一道工序、每一个层次、每一个环节、每一个岗位的成本责任人，将成本控制渗透在工作的各个方面，与每一位员工的利益息息相关，从而消除成本控制的“死角”、“盲点”，提高成本管理绩效。
（6）成本倒流
成本倒流就是以市场为起点，从产品在市场上被接受的价格开始，最终核定出先进合理的目标成本。
邯钢公司根据一定时期内市场上生铁、钢坯、能源及其他辅助材料的平均价格编制企业内部转移价格，并根据市场价格变化的情况每半年或一年作一次修订；各分厂根据原材料等的消耗量和“模拟市场价格”核算本分厂的产品制造成本，也以“模拟市场价格”向下道工序“出售”自己的产品。
比如，第三轧钢分厂测算出原燃料消耗，各项费用指标等在吨钢成本中的最高限额，然后把这些指标，（小到仅0.03元的印刷费、邮寄费，大到840多元1吨的铁水）横向分解落实到科室，纵向分解落实到工段、班组和个人，层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，使全厂形成纵横交错的目标成本管理体系。
至于技术部门，他们也把总成本分解到了生产线的效率上，技术人员要为生产线效率指标负责，于是技术人员纷纷开动脑筋，对生产线进行技术改造。
成本倒流遵循客户导向，由市场定价，成本倒推，从而在产品设计初期就注重降低成本，使企业在激烈的市场竞争中占据成本优势。该方法不是单纯地压缩成本，而是通过价值工程分析确保产品的价格性能比足以吸引人，通过成本表压缩一切多余成本。日本产品之所以能在欧美市场纵横驰骋，倒流成本起了决定性的作用。
（7）变废为宝
充分利用原材料减少浪费，需要使用好原材料的每个部分，即使是废旧物品，也不一定都要处理掉，把那些有一定使用价值的要挑选分类，争取稍加修理后能够变废为宝。
俗话说：“巧妇难为无米之炊”，原材料在企业的生产过程中举足轻重。特别是在原材料价格日益高涨的时代，通过各种措施控制原材料成本是提高企业生产效益的关键，也是合理利用原材料、节约资源和能源的关键。
5、提高设备利用率
一个企业最大的投资是设备投资。在一般企业中，设备投资常常在总投资中占较大的比例。随着科学技术的迅速发展，企业的设备数量在不断增加，制造企业的设备投资更是庞大。设备能否充分利用，直接关系到投资效益。
设备不像原材料，生产出产品就可以销售，利润倍增。设备会随着时间的增加日益陈旧老化，单是维修就需要投入很多成本。如果设备闲置，不仅仅会影响企业现金流，同时固定资产的折旧也会导致价格竞争力的下滑。因此，因此，要充分发挥设备的效能，不断提高利用效率，这样不仅可以增加产量，而且可以降低企业的设备投资成本。
某省级电信运营商在很长一段时间内，很多服务器的CPU使用率只有20％。随着设备购置费用、空间使用费用和电力费用等都呈直线上涨趋势，设备的低利用率造成了资源的大量浪费。在一次系统升级中，他们通过引进新技术将设备利用率一举提高了8倍，节省了设备购置成本和两个机房的利用率。
在你的企业中，如果你发现某台机器的使用效率只发挥60％，而其他机器则达到了90％的使用效能，那么这台机器将影响到整个生产线的产量，有必要提高它的有效利用率。当然，有效利用不是生产多余的产品也不是空转，而是要生产出确实有价值的产品。
要提高设备的利用率，可以采取以下措施：
（1）改进现有设备性能
要提高设备利用率，改进现有设备的性能也可以有效节省加工成本。许多企业尤其是中小企业，由于受资金限制，没有购买先进生产设备的能力，因此，提高现有设备性能是可取的一个方法。
