“针尖上打擂台，拼的就是精细”。著名经济学家吴敬琏先生在考察了浙江宁波的民营企业家之后曾说：民营企业应该走“精细化”发展的路子。中国房地产界的领头羊万科集团的董事长王石先生说：万科的下一个十年要致力于“精细化”。
精细化不是什么新东西，作为一种追求精益求精的努力，自古以来那些做事认真的人就已经在做了。但作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的。1950年，有一位名叫丰田英二的日本工程师，赴美国对底特律福特公司的罗杰工厂研究了3个月。丰田英二学习福特的汽车生产和管理方法，并且努力在此基础上改进提高。他以避免浪费为着眼点，设法在生产过程中以消灭任何无用的动作、避免无用的努力、消除无用的材料，努力建立这样一种企业：消灭不能给产品或服务的最终用户带来好处的所有活动；同时，要持续不断地寻找并贯彻改进的方法。
1、粗放式管理是浪费的元凶
粗放式管理即：在经济投入、成本控制、人员管理、质量监管等生产环节中没有一套合理有效的运行体制，管理中只是为了完成某一既定目标，而没有一个科学有效的过程。
在供过于求的计划经济时代，我国许多企业在大都是粗放式管理，甚至目前的部分企业在管理中还是采用粗放管理的形式，比如：进原材料从不用讨价还价，对原材料的质量把控也不那么严格；企业招人不论是否符合岗位，都能用；设备也是不重视保养维修，能凑合用就行。其结果，原材料浪费、废品次品成堆，人员臃肿，使得企业的生产效率、产品质量和服务都无法提高。
可是，在发展市场经济的今天，有些企业，特别是一些生产制造型重工业产品的企业，还存在着粗放式经营管理的现象。
粗放管理的最明显的特征是：追求由投资和需求所拉动的规模增长。在这种指导思想下，很多企业，特别是资源垄断性或经营特殊型的企业，凭借其得天独厚的条件而迅速发展壮大。员工甚至能从十几个人发展到几千人，销售收入在两三年内就能急剧扩展到十多个亿。但随着市场的逐渐饱和以及市场竞争的日趋激烈，这些企业由于缺乏长期规划而很快衰败了。
粗放式管理的第二个特征是热衷于管理思路和经营战略的思考，缺乏对具体管理方法和手段的研究，企业管理针对性、操作性和执行力不强。当然，粗放式管理的确很有指点江山、挥斥方遒的豪放气势，但是豪放派的缺点就是不精细，由于管理不精细，也会造成许多浪费的黑洞。我们可以发现，凡是粗放式管理的企业在管理上大多浮于表面，形式主义占上风，没有严格的细节执行体系，虎头蛇尾。比如：很多企业往往片面地追求建立自己的企业文化，例如“质量重于泰山”等口号，而实际上却并不实行。许多活动都是走过场。究其原因是管理者大撒把。
粗放式管理的第三个特征就是仅仅满足于管理效率的“差不多，过得去”。在这种管理思想的指引下，员工业自然而然地形成差不多的思想，工作粗枝大叶，标准意识不强，只重过程，不重结果。有的工作看似做了，但细处没做，远未达到精确、量化、规范的要求。比如，在产品质量方面，员工常常自我感觉良好，认为可以向老板交差。老板对产品合格率、每道工序的能力和成本等情况等也知之甚少。在市场上和同行比较相差十万八千里。
总之，在这种粗放式管理下，企业的效率和成本也都是一笔模糊账。
如果说在物资短缺时期，企业大撒把经营也照样有钱赚。市场经济年代，企业这种粗放式模式管理已经一去不复返了。21世纪，全社会在生产力普遍发展的基础上已告别了短缺经济，靠传统生产要素、特殊历史条件所占据的优势已经不在。随着中国市场经济体制的确立和完善，企业的数量越来越多，同一类型的产品自然也相应的越来越多，市场竞争日益加剧。粗放型的管理已经不能再适应激烈的市场竞争，这在客观上要求企业的管理必须转型。
特别是在国内企业面临国际企业之间激烈竞争的时代，企业管理必须改变粗放管理的模式，实现向精细管理的过渡。任何企业，如果试图按照粗放式管理的老套路来经营将会更加步履维艰。粗放管理不但严重阻碍了企业战略目标的实现，而且忽略成本的粗放式管理会加速企业的灭亡，甚至会把原本一个蒸蒸日上的企业拖向深渊。
纵观旭日升的发展历程，我们发现，其最大的败笔就在于企业管理上存在着粗放管理经营的漏洞。他们不计成本地推行广告高空轰炸，派出上千个营销人员寻找经销商，铺货、回款，这一些无形中增加了企业的成本。此外，“旭日升”粗放的营销模式导致市场冲货现象不断，市场秩序混乱引发企业信用危机。企业内部，成本控制流于形式、激励和约束机制发生错位，终于，“旭日升”坐困危局。
由此可见，忽略成本的粗放式管理会加速企业的灭亡。那些被一时胜利冲昏头脑的公司一旦不注重成本管理，早晚会受到惩罚。
粗放式管理主要来源于人的经验，各管理环节缺乏有效的控制。不可想象，在这种管理模式下，作为企业领导，如果不能有效地控制企业的生产经营过程，不研究企业成本费用状况、构成及变化，不能精确地管理成本，企业怎能在激烈残酷的市场竞争中生存发展呢？因此，这种无法与时俱进才管理模式注定要被淘汰。
2、精细才有竞争力
目前，我国许多企业特别是民营企业经过创业期和成长期，进入了快速扩张的发展期，原来的粗放式的管理导致成本控制流于形式，激励和约束机制发生错位，创业期的管理经验也无法再复制。
随着管理理论研究的逐渐深入，控制论、系统论等理论研究成果不断应用于管理领域，管理的内涵发生了极其深刻的变化。
著名经济学家吴敬琏在考察了浙江宁波的民营企业之后曾说：民营企业应该走“精细化”发展的路子。精细化管理是社会分工的精细化以及市场导向对企业管理的必然要求，也是中国管理的必经之路。精细化是未来十年的必经之路。
实行精细化管理的企业，会十分关注企业的财务指标、收入、成本、利润和资金周转等状况。能够提前发现危机并且预防危机。
精细化管理有三大原则：一是注重细节；二是立足专业；三是科学量化。只有做到这三点，才能使精细化管理落实到位。
细节，就是细小的环节或情节，细节里有财富。企业之间的竞争就是细节的竞争，是企业追求卓越、实现完美的必然选择。
可是，细节因其细微往往容易被人忽视，结果，不注重细节会增加企业的成本。企业不论大小，细节不到位都可以使财富流失。
有一家食品店，顾客来买馒头，服务员隔着玻璃窗把用塑料袋装好的馒头“咚”的一声扔到顾客面前。当有顾客不满地质问她“扔砖呢？用那么大劲儿？”她竟然疑惑不解回答：“这有什么大惊小怪？不都是这样吗？”这还不算，当顾客买包子要素荤搭配时，服务员又不满意了。“一共只要两个包子，还一个肉的，一个素的，真麻烦！”
结果，由于这一个小小的细节，这家食品店没有多长时间就门前冷落了。并不是他们的食品质量不行，而是服务上不注重细节。后来，尽管老板着急得又是装修门面又是打广告、发宣传单，但是，无疑是增大开支，没有效益。
不重视细节就是粗放管理经营最明显的表现。比如，有些员工凡事不作深究，只求大概，不求精确。不但自己的工作中漏洞百出，导致企业的产品也缺乏竞争力。
黄河小浪底水电站是中国大型的水利枢纽工程，举国关注。可是所有的机组安装到位后一运行，国产化程度高的那三个机组，全部漏水。谁都不会料到，影响这个雄伟的工程竟是工人们没有按照严格的规定操作，有的螺丝没有垫子，有的根本就没有螺丝！
本来，一个机组正常运转可以带来300万的效益。可是，竟然一停就是一个月！为此，《经济日报》曾痛心地发问：《难道我们连螺丝钉都拧不紧吗？》
这样的工作何谈质量！这样的工人怎么能说工作精细？
许多时候很多企业并不是被大事打倒，而是败在一些不起眼的细节上。正是这些看似不起眼的细节却最容易把利润和财富吞噬掉。所以，要让精细化管理节约成本，就必须在细节上不断磨练，赢在细节。
对于管理者来说，精细化管理不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。既然是自上而下，管理者首先要做出表率；既然是常态式，管理者就需要每时每刻关注自己的一言一行，不让细节的疏漏给企业带来重大损失。因此，精细化管理需要将这种战略思想执行到每个管理环节中。
与粗放式经营相反，精细化管理是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻。企业要实行精细化管理，管理者首先需要树立精细化管理的意识。只有认识到位，才能执行到位，落实到位。
在日本株式会社大厦前的停车坪上，驶来一辆高级轿车。前排的百惠急忙下车绕过车后，要为后面的贵宾高桥开车门。但令他没想到的是高桥却已打开车门，随之“砰”的一声，重重地关上车门。这重重的声音，似乎是想发泄什么。百惠愣了一下，莫不是自己照顾不周？
在接下来的时间里，既有紧张的洽谈也有放松的惬意。洽谈结束后，百惠会地主之谊，陪同高桥游览东京的名胜古迹，高桥感到非常满意。可是，当百惠送高桥回来时，高桥又是重重地“砰”的一下关上车门。百惠沉吟了片刻，终于小心地向高桥鞠躬边问道：“高桥先生，敝人的接待没什么不周吧？如果有，还望先生海涵。”高桥不明白怎么回事，回答道：“百惠先生把什么都考虑得非常周到细致，谢谢。”
第三天，当双方需要在合作协议上签字时，高桥得到的通知是“董事长有要事相谈，请高桥先生稍等。”接下来，高桥得到的消息是约定的谈判时间推迟了。高桥的心中掠过一丝疑虑。这家一向讲究效率和信用的大公司对于选择生产供应商这样的大事不会随便更改啊！
原来，是百惠向董事长提出了推迟谈判的建议。百惠的理由是：“这几天我一直陪着这个高总工程师。我发现他多次重重地关上车门，开始我还以为是他在发什么脾气呢，后来才发现，这是他的习惯。他重重关上车门习惯的养成，是因为他们的轿车车门用上一段时间后就易出现质量问题，不容易关牢。管理层坐的车尚且如此，一般的车辆就可想而知了……我们把轿车和附件给他们生产，成本也许会降低很多，可是质量能保证吗？从长远来看，这不等于在砸我们自己的牌子吗？请董事长三思……”
高桥怎么也没想到，自己一个无关紧要的关车门的动作竟然使一笔重大的合作协议告吹。他所在的企业更并没有想到，由于高层技术人员一个细节的疏忽使企业到手的生意灰飞烟灭，接下来，企业需要另外开拓新客户，寻找新的合作伙伴，无疑额外增加了更多的成本。
这个故事给我们的启示是：精细才有竞争力。如果高桥不注重细节，对汽车不专业和精通，没有对客人关门的量化考核，是不可能得出不合作的结论的。
在生产型的企业来说，精细化管理是一种管理技术，表现在通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同而持续地运行。
例如：在美国的霍尼威尔公司，例如，一批货物下午四点钟必须要到达报税仓库，因为要准时装上五点钟起飞的飞机飞往欧洲。这就要求所有的成品在两点钟前必须到达公司的成品库，三点钟装上卡车，四点钟到达报税仓库，五点钟飞往欧洲，第二天该公司所组装的产品就能及时地直接出现在市场上。与其它企业相比，他们的产品是一样的，但是管理却不一样，所以企业的利润也大不一样。
再如，日本的欧姆龙公司，主要的产品是继电器。进入这家公司在上海的工厂可以发现，所有产品的生产过程把握都非常准确。比如，有一道焊接工序是将继电器放在焊接液中，两秒钟之后取出。为了准确控制焊接所需最佳时间，他们特意设置了一只表，两秒钟后自动报时。居然精细到了以秒为单位。
这就是制造业中的精细化管理。与此相比，那些粗放式管理者能不汗颜吗？
产品的高质量不是靠企业夸夸其谈所吹出来的，而是要通过具体的指标来体现。精细管理就是要彻底摒弃粗放型管理那种“差不多”的意识，依靠严谨的行为，控制所有成本，为消费者奉奉献上更加精致精美的产品。
3、数字精准，管理才有力度
某林区突发森林大火，主管部门急调大批森警和灭火人员赶赴火场，可当大部队按照林区地图上标示的着火地点赶到现场才发现，真正的火场并不在这里。由于一张不准确的地图，稍纵即逝的扑火时机被延误。
曾经，林区地图落后在林业部门曾是一个非常普遍的现象。森林是动态的，一个林区的林相总在不停的变化，靠人工绘制一张中等林场林相图需要很多人，一年半载肯定忙不完。如此巨大的工作量，等到忙完树木的数量又有变化了。因此，没有精准的数字给扑救工作带来了多大的损失。
要改变这种粗放型的管理就需要让精准的数字说话。精细化管理的原则之一是科学量化，将管理数量化并提高管理的精确性，通过对数据的分析研究，来确定具体如何操作。
