一个国有企业的董事会，为了回报他的故乡，感情用事在他的故乡投资500万元办厂，而他的故乡却不具备办这种工厂的条件，结果厂是办成功了，却年年亏损，成了这个企业的“沉重包袱”。
现代社会各行各业都迅速发展，市场及技术发展瞬息万变，因此，投资决策一定要谨慎从事，进行多方面的科学论证，以避免投资失败或者得不偿失。那么，在投资失误已经出现的情况下，应该如何避免更大的错误呢？一些著名企业的经验是：
（1）调整
盲目投资甚至多元化投资必然会引起企业管理制度、组织结构等随之膨胀，这些都会影响企业管理和经济运行效率，因此，企业收缩也是企业发展的重大战略之一。
20世纪70年代，美国将钢铁、汽车、石油化工等制造业称之为“夕阳工业”，20世纪80年代初美国制造业竞争力进一步衰退，许多产品优势为日本占有。而后，美国强调了信息技术的作用和“企业重组”，经过十多年的努力，美国用信息技术的优势夺回了制造业的霸主地位，并牢牢地树立了在信息技术革命中的主导地位。
因此，投资项目如果没有实现预期收益，那么马上就调整；再没达到目标，就换负责人。
（2）叫停
由于各种不确定的因素，投资不可能总是成功的。如果凭现有人力尽力后仍无法挽回投资，最好的办法就是立即叫停，否则一项久拖不决的失败投资，将吸引投入更多的成本，变成吞没企业利润的黑洞。即便利润再高的企业也会被这个黑洞吞噬。
要做到这一点，确实不容易。因为上这些项目付出了决策者的心血，付出了工人们的汗水，甚至项目还和一些人的利益紧密相连。最重要的是决策者的面子也放不下。可是，在利益面前，面子是次要的。如果企业形势危急，仅凭面子能够度过难关吗？
我国上海的复星集团在短短10年内，从一家中小型企业发展成为拥有80亿元资产的大集团，其间也有过项目舍弃的经历。他们的总结是：一旦项目出现失败的苗头，就立即“认输”。“如果不及时认输，以后连认输的机会都没有。
就这样，他们通过及时调整使每次失败都影响最小，而换来的却是大胜利。
（3）砍掉
有些项目在投资论证时可行，但是随着市场的变化，项目的盈利也发生了变化，如果成本大于盈利，当然应该砍掉。
2000年12月，英特尔公司（Intel）决定取消整个Thnna晶片生产线。
当初在上这个项目的时候，公司认为今后电脑减少成本将通过高度集成（整合型）的设计来实现，因此上马Timna这种专为低端PC设计的整合型晶片肯定符合市场需求。可后来，PC市场发生了很大变化，PC制造商通过其他系统成本降低方法已经达到了目标。如果再保留此项目，明显是没有市场，只能增大成本。英特尔公司看清了这点后，果断决定让项目下马，从而避免更大的支出。
在很多人的印象中，飞利浦就是生产剃须刀的公司。其实，飞利浦除了生产剃须刀外，还生产灯泡、半导体、手机等电子消费品，甚至还有和电子产品风马牛不相及的塑料厕所便座等，可谓五花八门。结果，多元化的“双刃剑”带给飞利浦的不只是分散风险，而是资源的吃紧。一批增长缓慢的业务未能及时退出，分散了公司资源，而增长潜力大的业务又未能分配到足够的资源。
面对巨大的成本压力及严重亏损，在柯慈雷任期的2001-2006年，30种非核心业务被出售，即使是曾被确定为重点发展的业务，已经不具备良好的发展前景也毫不手软。
不赢利的项目都砍掉了，留下的项目都是赚钱的，这样就保证了企业的盈利能力。
（5）舍弃
许多企业家总是嫌自己赚钱的速度慢，因此左右开弓，手脚并用，明明是做餐饮的，看到开高尔夫赚大钱，也上一个；明明是生产食品的，看见汽车行业市场广阔，也入股建厂；明明是生产化工的，看见医药来钱快，也投入资金重点研发。他们都希望自己能够抓住遍地黄金。殊不知，同时追求很多目标，其思维是零乱、扩散的，不能使自己的思想集中到关键的地方，而且能力限制，会有隔行如隔山的感觉。
虽然资本需要流动生利，但是这种多脚章鱼式的投资不能体现利润最大化或者价值最大化，反而“节外生枝”给企业带来累赘和负面效应。
德鲁克说过：“投入全部的资源，向一个方向冲刺，是创业家最高的策略。”“向一个方向冲刺”并不是说明你没有做大的实力，而是要在企业成本收缩、资源整合后集中发力。对于资源有限的企业，要获得竞争优势，急切需要将资源集中于核心业务，减少其他项目的投入或放弃某些项目，以最大限度利用企业有限的资源。如此，短期内能使企业赢得客观的利润，长期看可以保持企业持续发展的动力。特别是对于刚刚步入成长期的企业来说，集中于核心业务可以迅速增强企业核心竞争力。
这一点，中外企业的发展史都可以证明，世界企业500强的共同特点是主业特征明显，把无关联业务剥离出去，突出核心业务优势。通过集中主业、在主业上创新，构造了一个个跨国的“巨无霸”。
（6）整合、弥补
有时候，企业投资的项目虽然整体上没有什么盈利，但是如果和其他行业或者其他公司嫁接，资源进行整合，也可以发挥良好的效果，分解入不敷出的投资项目成本。
纵观那些强大的跨国公司无一不是把自己占据优势的技术、品牌等与发展中国家的市场、人力资本等进行整合，又通过不断地跨国并购重组，在全球范围放大自己的优势，成为全球经济的主导力量。如戴克、波音、CE等制造商，耐克、麦当劳等品牌控制商，用M等系统解决方案提供者，博士、德尔福等次级系统供应商，微软、英特尔等关键技术和关键零部件提供者等。
这也是他们在市场份额缩小、企业发展的困境时分解成本的办法。
就像现在中国房地产很热，不一定是每个人都能做，股市很热，不一定每个人都能炒一样，企业投资也是同样，要清楚自己擅长什么，要扬长避短，千万不能盲目投资，也不能随大流，如果投资的是与主业不相关或者自己不熟悉无法驾驭的行业不会四处开花。因此，对于那些不盈利的项目要及时关停整合。
5、不要预支企业未来发展的成本
提到发展远景，许多人都认为那是大企业的事情，至于中小型企业赚钱要紧，哪怕使用伪劣原材料；哪怕工人开足马力，一天工作24小时；哪怕消耗很多能源只赚来很少的利润。没办法，谁让咱们还没有小康，是过度阶段。这些企业家反而振振有词。
事实上，国内很多企业并没有认真制订未来的战略计划。有些企业家认为抓住机遇就是这些企业未来的发展战略，因此把企业的发展寄托在撞大运上。这种思想的产生有其历史和现实的原因：市场的资源有限，企业的发展机会相对较少，于是，机遇就是一切，抓住机遇就能实现跨越甚至腾飞。殊不知，没有未来集中性的战略计划，盲目等待机遇，企业的生存就无法维系。
不论是急功近利还是杀鸡取卵、撞大运，都是短期的生存而不是从企业发展的长期角度考虑，只是在预知明天、预知企业未来发展的成本，其结果是得不偿失。
公园规模虽小，但从山脚到山顶有近40米高，筑起的一百多级游览登山台阶，乍看颇有些气势。
山顶公园内设有简陋动物展馆，也就是一排似猪圈的矮平房，圈养有孔雀、野鸡、猿猴、野猪、狼狗等十余种野生动物，较珍稀的是旁边的小池中养着一只非洲鳄鱼。
动物展馆可能属私人投资经营，常年照看生意的是一名中年妇女。去年开业时，儿童票价为4元，家长带小孩的只须购儿童票。两个多月的时间，游人如织，生意很红火。大约觉得游客有点密集，尤其可能认为带小孩的家长不买票太占便宜，老板于是确定大人小孩都须购票进馆，且大人票价为5元，儿童票仍为4元。结果，不到一个月门前就空无一人，每天能卖三四张就很难！老板赚不到钱，不想搞了！人们无不感到惊讶和惋惜。
“急功近利让本该到访的游客听而生畏、止步不前，最终结果是损人、损名、损己、损钱！谈何发展？
假若老板始终坚持大人带小孩进馆不买票，不在乎这个把家长的现钱流失，重在蓄积人气，人气升旺，地方交通、餐饮、住宿、购物、招商等相关行业必将拉动发展，“弯道超越”比“搜刮现钱”的效益要好，且更能保证地方经济的可持续发展！老板何愁赚不到钱？这样做的结果是老板另外投资选项，多花费许多成本。
与急功近利相似的做法是，有不少企业杀鸡取卵，打肿脸充胖子。尽管整体实力仍然“虚弱”，但为了推行其品牌，看到别的企业上了央视广告，也耗巨资挤上央视。风头倒是出尽，“风光”也感觉无限，但是后续生产资金捉襟见肘，等到突然倒闭的那天，这些企业后悔为时已晚。
企业要可持续发展需要员工的贡献，需要客户的忠诚，需要品牌的力量，更需要资金的维系。以上这些短视的做法往往是“欲速则不达”，甚至把核心企业、好企业拖垮，最后一死一大片。
未来学家托夫勒说：“对于没有战略的企业来说，就如同在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中穿行，最后很可能迷失方向。”
一直以来企业都片面地把成本控制看成是产品制造成本的控制，而忽略了人才流失导致的人力资源成本、安全事故导致的安全成本、环境污染导致的环境成本。这些才是企业可持续发展最关键的。不重视长期的战略发展无疑是预知未来，无疑会增加企业发展的成本。
拿企业的人力资源来说。员工不是单纯的创造财富的工具，而是企业最大的资本、资产、资源和财富，是企业的主体，是决定成本的关键因素。如果企业以人为本，使员工和经理人员处于平等地位，员工的内心深处就会激发主人翁责任感和乐于奉献的精神动力，他们就会充分发挥自己的能力。如果不顾员工的死活甚至身心健康，他们必定会出现反抗心理，偷工减料生产次品甚至怠工，无疑会增加产品生产的成本。
拿能源消耗来说，“能源短缺是我国经济社会发展的‘软肋’淡水和耕地紧缺是中华民族的心腹之患”。
2008年，我国人均净进口石油1桶。也就是说，国际油价每桶上涨100美元，每个中国人的负担就增加100美元。全国近2/3的城市不同程度地缺水，受水量和水质影响的城镇人口将近1亿。不少河流开发远远超出水资源承载能力，仍有1/5农村人口得不到饮水安全，农业平均每年因旱成灾面积2.3亿亩。
甚至在珠三角，一些城市一年中的灰霾天气接近甚至超过一半。因吸入污染物过多，不少广州人一旦超过50岁，肺部就变成了黑色……
资源获取捉襟见肘，发展困境如影随形。在能源短缺环境污染严重的今天，一些制造型企业资源的高投入、高消耗、低产出、低效益，带来严重的环境污染和生态恶化。这种杀鸡取卵的方式破坏了企业生存和发展的环境，更不可取。长此以往，即使企业短期内取得了发展也是一种没有未来的短视发展。因此，企业控制成本的内容和范围应随着时代发展的需要而变化，并随着现代企业的发展而发展。根据环境变化确定企业如何走未来之路。这就要求在成本管理中引入战略管理思想，寻求企业持之以恒的竞争优势。
如果企业改变了急功近利的短视做法，能够与国家和世界发展的大环境相匹配，随时注视经营环境的变化，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的，就能够乘势而上，去争取和赢得企业的持续发展，主宰企业未来生存之路。
