聘人是一切管理的起跑线。优秀的企业总是有一整套聘用人才的方案。
聘人：管理起跑线
聘人包括从外部选聘人才，也包括从公司内部抽调人员组建新的团队。不管是哪种方式，聘人是一切管理的起跑线。
优秀的企业总是有一整套聘用人才的方案，分解不同的步骤，设计各种题目，拜访他原来的公司，通过一场团队的游戏来甄别人才……这些方式无不透露出一个特点：慎重与全面。
如著名的思科系统公司，对应聘者严格把关。到思科应聘主要是通过面谈。招聘的大致经历是首先挑选简历，然后用人部门直接安排时间与应聘者面谈，一个应聘者进入思科一般最少要跟5—8个人交谈，任何职务都要经过这个过程。保证了全面了解和各方面的认同。
优秀的管理人员知道错聘人才的成本：它不仅包括招聘时登载的广告、花费的时间、考察时使用的道具和物资。甚至已经付出的薪酬、解聘的补偿金和重新聘人所花的费用与时间都不是错聘人才成本的全部。
无法用数量来估算的成本高到可以令公司难以承受：重新磨合、培训的花销、组织崩溃、客户的丢失、战略变形、痛失机会和士气低落。
因此，如果你无法忽视这些成本，那么聘人时就要反复考虑，多方比较。岗位的重要、薪水的高低与聘任的时间与精力要成正比。背景调查、面谈、考试都不可缺，尽量跳出应聘场景之外去考察，如一次约会的晚宴，一位他过去老师的评价，一场橄榄球赛时的表现都可能比直接面谈要有用。仓促和冒险是选人的大敌，不要被最后期限，岗位等待焦虑等因素困扰。不要让精致的简历和推荐信蒙蔽了眼睛。也微不要被一大堆的证书改变你的看法。
英特尔公司，就认为各项认证并不是必需的——英特尔有自己独特的“认证”方式，即行为测试法，这是一种用一些互动的游戏和测试来测定应征者的行为的方法。英特尔认为，行为测试法主要通过测试过去行为来预测其将来的行为。相对于认证而言，该方法更能够全面考核一个人才的能力。甚至，应聘者过去的“成绩”也微不足道，应聘者的“优秀业绩”可能是公司策略得当以及考核标准较低的结果。而另一个公司的失败者可能是没有机会发挥所致。
重要的是，如果聘人失误，你要做的就是，立刻调整，不要等到结果不堪忍受。
选择开放型人才：经验不重要很多管理人员选人的时候喜欢强调“经验”，的确，良好的经验可以保证只要主管人员指定一个方向，有经验的员工通常不会偏离“轨道”。
但信息革命和时代变革使我们进入了一个全新的时代。世界瞬息万变，旧有的经验变得陈旧，不断涌现新的挑战使得应变能力已经超越经验，成为企业招聘的首先考虑。
经验常常是僵化的代名词。经验常常意味着手脚被束缚。思维展不开，停留在过去成功的历史中，沿用旧的办法，形成一种惰性。
因此开放型人才的价值日渐显现出来。他们思维活跃，不一定有经验。但是他们能不断地思索，不断点燃新的点子。他们知识面广，思维发散，一个点可以向多个方向触发灵感。在新经济时代，他们的价值就是用全新的思维迎接新的挑战，引领时代潮流——而不是跟随别人。
微软就是喜爱招聘开放型人才的例子，在微软的测试题库里，经常有“下水道的盖子为什么是圆的”之类的题目，因为微软希望招到更多开放型思维的人，因此很多题目其实都没有一个标准答案。
比如说，你认为纽约有多少公共汽车站？你可以随便给出答案，10家或者1000家，但你得有理由。微软作为软件和技术类公司，不需要那种给出一个指标，给出一个方向就去做，只会说“YES”或“NO”的人，他们希望应聘人能够发挥自己的特长和想法，能够具有创新精神。
甚至有些企业招人原则是要没有经验，必须个性中具备冲击性。他们认为经验不重要，重要的是你去不去做，只要你勤快，没有事做不了。如果公司的策略对了，结合公司的系统培训，在一张白纸上更容易画出美丽的图案。
专业化聘人：把招聘作为重要业务聘人，识别人的重要性不仅仅是放在公司战略的位置去考虑的，更不是停留在纸面上。在全面竞争以及企业日益模仿以至同化的年代，除了薪金，机会等实质性的内容，招聘过程本身也是当今企业人力竞争的一个重要环节。
优秀的管理人员把招聘作为重要业务。进行专业化招聘就变得非常必须。
专业化招聘的要素是：卓越的招聘理念、全方位招聘、训练招聘人员、招聘延伸和尊重并听取应聘者意见。
思科的例子值得一读。
成立于1984年的思科系统公司，总部设立在加州圣荷塞。是一家典型的硅谷模式的高科技公司。思科创业资本是高技术专利，公司发展神速，也聚集了大量高技术人才。
目前思科全球有2万多名员工。1997年思科在美国《工业周刊》评选的100家管理最佳公司中列第一位，1999年思科被评为100家网上最受欢迎的公司第一名；2000年，思科公司被《财富》杂志列为美国最佳工作场所的第4名。
思科公司的成功很大部分源于在招聘人才方面的独到之处。
卓越的理念：
“我们永远在雇人，对优秀人才思科永远有兴趣”，思科的招聘广告这样写道。公司的大门始终对优秀人才敞开。在IT产业中，人才竞争是最重要的。思科在互联网领域发展迅速，以致整个业界人才的供应跟不上思科成长的速度。
因为在思科，每一名员工都是一个单兵作战的单位。所以招聘时，除了有基本条件的要求外，思科还要求应聘者有领导的特质。例如，思科的系统工程师，不是简单做产品规格，工程师可能要到客户那里去做报告，需较好的表达能力。所以思科在招聘时考虑应聘者的综合素质，需要有领导的特质和专业精神，对工作的需要和客户的需要都能有敏锐的反应。思科的业务不是做一次买卖，而是与客户建立一种长久的关系，需要员工能够感觉客户的需要就是思科的需要，这样的敏感度和成熟度必须反应到每个人的身上。对于行政部门，也需要他们给别人提供好的服务。
程序慎重：简历提交上来以后，思科有专门负责招聘的同事进行履历表的审核以及电话的过滤。通过这两关的人一般还要经过五到八次面试。面试是由雇人的经理召集一群面试人来进行的。一般来讲面试者中有求职者未来的老板，同时很重要的是他未来的同事。
培训招聘者：思科对招聘者加以培训，教会招聘者很专业的面谈技巧，所有的雇人经理都要学习这个课程。如果这个课程你很早学过，以后要复习，目的是让招聘者保持敏感度。在面试的过程中，应聘者需要通过很多项目的交谈，每个负责招聘的人有一份面谈记录，每个人与应试者面谈后最后有一个评价，思科用的是全体通过制，例如在8个负责招聘的人中，如果有一个人说NO，那么应聘者就没有机会被录用。思科非常重视面谈的开始和结束，思科强调面试人员需要经过完整的培训。全方位招聘所有员工都成为猎头代理是思科的理念。思科公司的招聘方式是全面撒网，报纸招聘广告、网站、猎头、人才招聘会等都用上，面对思科每年60%的增长速度对人才张开的巨口，这些方式都显得不够得力。人力总监关心头痛的问题是招聘广告不成功，网站不成功，原因是这些方式非常开放，没有定向目标。思科公司经常到业界专门的人才会议中做人才资源收集工作。
也许对思科公司来说最行之有效的方式是用猎头公司，这样的成本很高，但是面对大量高技术人才缺乏的情况，思科还是有大概40%的员工是猎头公司找来的。思科通过猎头公司从上到下不分职位地招人。
思科还有大概10%的应聘者是通过员工互相介绍进来的，思科有一项特别的鼓励机制，鼓励员工介绍人加入思科，方式有点像航空公司累积旅程那样。思科的规定是：介绍一个人来面试就给你一个点数，每过一道面试关又有一个点数，如果员工最后被思科雇用，则有事成的奖金，这些点数最后累积折成海外旅游。这是思科创造性的做法，让所有员工都是猎头代理，将合适的人介绍到公司来。征求应征者看法。招聘者不只是懂得问什么问题，还要给应聘者一个愉快的环境，让应聘者不要等得太久。面试员的一个责任是在面试程序上做总结，所有面试员面试结束后会问那些应聘者，有什么环节他们做得不好，希望他们对面试提出意见。如果应聘者多次对招聘人员在某些方面的意见都是一致的，例如说等了一个小时，时间太长，思科内部会针对应聘者提出的问题做修正。思科美国公司做得更细致，对那些应聘者有一个跟踪电话，并附给他们正式表格，让应聘者谈对上次面试有什么看法，这样，公司对自己的招聘工作有一个良好的监督。
招聘向前端延伸思科要求员工能够自己很快独当一面，这是思科的发展速度决定的。所以思科对应届毕业生使用得比较少。思科从1999年开始在一些大学设立一个虚拟的网络学院。通过提供一些设备和课程，让学生熟悉Internet环境，而且对学生有一个笔试的CCNA认证，让学生对Internet有个基本的了解。思科在过了这一关的学生中挑选一些人做见习员工。另外思科也在学校开始一些助理工程师的培养，以后这些学生经过半年到一年的培养，成为思科正式的工程师。
文化融合力优先
招聘的员工如果没有融进组织文化去，通常这样的员工很难认同组织的价值观，无法跟其他成员成为朋友，不能在工作中形成默契。这样的员工不能被有效激励。
他们会认为自己得不到重视：因为他们得到的评估总是偏低——即使是完成的工作是一样的。他们情绪低落，容易抱怨，没有办法把持良好的工作状态。他们感觉到自己不适合这个组织，因此，一有机会，他们就会去寻找别的能够使自己被认同和赞美的工作。
研究表明，40%的离职与文化有关。技术、能力、经验和品质被许多招聘者摆在了非常重要的位置，这当然是正确的。然而在这些因素都得到体现，招聘者却常常面临困惑：即使用上述标准招聘的人仍然不是最适合组织需要的。
原因其实通常是管理者低估组织文化的重要性。
同样一个员工的行为放在不同的组织里得到的评价是不一样的。托马森在前一任老板眼中是个冒失的人，而现在则满怀欣喜的承受着现任老板“富有冒险精神”、“有进取心”的夸奖。而他在这两个公司里做的事情并无分别。
因此，工作绩效的评估与组织文化息息相关。一个适应了组织文化的员工的评估总是比较高，反之则低。
不同的企业有不同的文化。同一企业里不同部门的文化也许也不同。例如，普华永道的团队反应机敏、敢想敢干，而IBM的员工沉稳老练。此外，收入好时，普华永道会发给员工丰厚的“红包”，而IBM习惯于给员工稳定的收入。普华永道的一个典型的“精品员工”在行为上与IBM的“精品员工”可能迥然不同。即便同在IT业，同是巨人企业，IBM和微软也有着截然不同的企业文化，这是因为穿西装的蓝色IBM和穿T恤的微软有着完全不同的过去与未来目标所引起的。同一个企业的质量部可能谨慎、严肃，而销售部则活力充沛。
记住，这些方面将是识别文化融合可能的重点：精英文化还是大众情调，冒险还是稳定，创造性思维还是程序型，纪律型还是不拘形象，积极还是安稳，逻辑还是发散，个体化还是团队型，竞争性还是温和性。因此，管理者应该选择那些价值观念与组织文化吻合或者接近的员工，将与组织的适应程度作为标准来选聘参与者。而重要的在于开始就描绘和把握出组织的文化、价值观以及这些观念带来的评估标准，围绕这些标准设计题目测试应聘者，观察他们是否适合。
重视智慧因素
英国哲学家波兰尼有一个著名的观点：“我们所知道的多于我们所能言传的”。这是一个既有广泛共识又易被大家忽略的命题。
波兰尼认为，人类大脑中的知识分为两类：明确知识和默会知识。所谓明确知识是指能言传的，可以用文字等来表述的知识；而所谓默会知识则是指不能言传的，不能系统表述的那部分知识。人类的默会知识远远多于明确知识，而且有着不同于明确知识的显著特征：默会知识镶嵌于实践活动之中，是情境性的和个体化的，也是不可言传的；默会知识是不能以正规形式加以传递的。
波兰尼的知识论给我们正确地“识人”指明了方向：学历、经验、知识这些东西实际上仅仅是反映一个人明确知识的间接指标，更重要的默会知识是无法通过任何证书来反映的。
因此，选聘人才应该注意考察解决实际问题的能力。而不是被一些表面的东西所迷惑。智慧在任何时候都是最关键的。知识和经验可以启发智慧，但是代替不了智慧。专家与学院派人才如果能够解决实际问题才能成为我们所用的人才。所以，考核时应偏重智慧因素和实际解决问题的能力，通过模拟的实际情景来观察应征者的智慧和应变能力是很多500强优秀公司的普遍做法。
日本松下公司准备招聘一名市场策划，这位市场策划将从新招的三名员工中选出。
于是，公司将他们从东京送往广岛，让他们在那里生活1天，按最低标准给他们每人1天的生活费用2000日元，最后看他们谁剩的钱多。而且他们必须单独生存，不能联手合作，更不能给人打工。通过对他们例行上岗前的“魔鬼训练”，予以考核。当时的物价消费标准是：一听可乐的价格是200元，一罐乌龙茶的价格是300元，最便宜的旅馆一夜就需要2000元……也就是说，他们手里的钱仅仅够在旅馆里住一夜，或者不睡觉，或者不吃饭，除非他们在天黑之前让这些钱生出更多的钱。
第一个先生非常机灵，他花500元做了一个大箱子放在最繁华的广场上，箱子上写着：“将核武器赶出地球——纪念广岛灾难40周年暨为加快广岛建设大募捐。”然后，他用剩下的钱雇了两个中学生做现场宣传讲演，中午没到，他的大募捐箱就满了。
第二个先生也不迟钝，他用500元买了一副墨镜，用剩下的钱买了一把二手吉他，来到广岛最繁华的地段——新干线售票大厅外的广场上，装扮成盲人，弹吉他卖艺，半天下来，雪花般的钞票堆满他的大琴盒里。
第三个先生看起来一点都不懂得规划用钱，他做的第一件事是找了个小餐馆，一杯清酒、一份生鱼、一碗米饭，饱餐一顿，一下子就花去了1500元。然后钻进一辆被废弃的丰田汽车里酣睡起来。一天下来，第一和第二个先生他们对广岛人的同情心和红火的生意暗自高兴。谁知，傍晚时分，厄运降临，一名佩戴胸卡和袖标、腰挎手枪的城市稽查人员出现在广场上。他捣毁了募捐人的箱子，赶走了他雇的学生；摘下“盲人”的眼镜，摔破了他的吉他；没收了他们的所得，收缴了他们的身份证，还声称要以欺诈罪起诉他们。
当第一位先生和第二位先生千方百计借了点路费、狼狈不堪地返回松下公司时，已经比规定时间晚了一天，更让他们羞愧的是，那个稽查人员已在公司恭候！
原来，稽查人员就是那个在饭馆里吃饭、在汽车里睡觉的第三个先生，他的投资是用150元做了一个袖标、一枚胸卡，花350元从一个拾垃圾老人那儿买了一把旧玩具手枪和一把化装用的络腮胡子。此外，他没有忘记花1500元吃了顿饭。这时，松下公司国际市场营销部总课长走出来，对站在那里目瞪口呆的“盲人”和“募捐人”说：“企业要生存发展，要获得丰厚的利润，不仅仅是会吃市场，最重要的是懂得怎样吃掉市场的人。”是的，松下幸之助多次警示下属：在充满竞争的社会，你必须有能力战胜别人，否则就会被别人“吃掉”。前两位先生不乏聪明，而第三位先生分析能力过人，他的应聘成功体现了优秀企业能力和智慧的价值取向。
用能人而不用完人
有些管理者总是在试图寻找完美无缺的员工，他们眼中完美员工的形象总是品质、学识、能力、身体、团队适应能力都是完美和一流的。他们求全责备，很难有人合乎他们的要求。他们招聘来的人，往往是“全能型”的，没有明显的弱点。但却不是专业型的。这些人在完成具体的工作时不如那些在某个方面有优势而又摆对了位置的人发挥得更好。而优秀的管理者，在选用人才时，总是优先考虑这个人能做什么，做得多好为标准。
优秀管理者知道，完人的标准也是在变化的，工业时代标准的完人，可能成为信息时代标准的废人；对工业时代来说“变态”的，对信息时代来说可能是“优异”的。
所以他们在用人时，并不总是盯住员工的缺点，要去“消除”它；优秀主管的能力是能够对无关紧要的缺点视而不见，他们专注于员工的特长，并且最大限度地发挥它。
美国南北战争初期，林肯曾经接连任命过三、四位将军，选拔的标准是求所用之人没有严重的弱点。而任用这些人的结果，尽管北军在人力和物力方面都占极大的优势，而从1861年至1864年这三年间，却在战争中处于劣势。
与林肯相反，当时南方同盟军司令李将军的用人方法却有独特之处，他挑选有才能的将军来统率军队。李将军手下有一个将军无视军令，从而导致李将军的计划完全落空，而且此人这种不服从命令的行为也已经不是第一次了。这个通常颇能控制自己脾气的李将军，这一次再也忍不住大发脾气了。但当他平静下来的时候，他的一个助手很尊敬地问他：“为什么你不让他辞职？”李将军听后一时语塞，无法作答，好一会儿他才说：“这个问题提得荒谬，他能完成任务嘛！”
当时，李将军领导下的每一位将军，从杰克逊到司托耐华尔，都有大大小小的弱点。但李将军却觉得这些缺点是无关紧要的。因为他手下的每位将军都在某一方面很有本领。李将军正是利用他们的某些本领并使之产生威力。结果林肯手下的“完美”的将军们屡次被李将军指挥下的有“缺点”的将领所击败。
林肯总统后来也改变策略，任命有“缺点”的格兰特为新总司令。有人告诉林肯，说格兰特将军嗜酒贪杯，难担大任。林肯却说：“如果我知道格兰特将军喜欢什么牌子的酒，我就会送若干桶给他和其他的将军们。”林肯当然知道贪酒可能误事，但他更知道格兰特将军是当时北军所有将军中最有才能的，只有他能引领北方军队打赢战争。事实上，对格兰特将军的任命成了南北战争的转折点。证明了林肯的用人政策，是在于求其人之所长，而不在于求其人为“完人”。
管理者如果所使用的都是没有弱点的人，那么他所领导的机构，充其量也只是一个平凡的机构。所谓完美无缺的人，因为由于追求全面和均衡，他们往往在某个方面钻研不深而成为实际上的五价值人员和二等人才。在现代社会学科知识门类众多，知识飞速更新的年代，传统意义的能人已经不可能。“成功者都是偏执狂”，追求完美就意味着平庸，往往是某方面有缺陷的人才成为成功的人。“这里躺着一个人，他懂得如何任用能力比自己强的人。”钢铁工业之父安德鲁·卡内基的墓志铭这样写道。卡内基所用的人都是能干的；不过，这些人也只是某一方面有才能，只适合于某个特定的职位。卡内基能够看到这些人的长处，并把他们的长处应用到工作中去。所以，卡内基成为一个卓有成就的企业领导者和用人者。
留住关键员工
比尔·盖茨曾开玩笑地说，谁要是挖走了微软最重要的几十名员工，微软可能就完了。这里，盖茨告诉了我们一个秘密：企业是否能有效保留住的关键人才，将是一个企业持续成长的前提，因为关键人才是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。
现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人力资源决定，而根据二八原则，企业80%的业绩又是由最关键的20%的员工所创造。如果您以同样的方式对待所有的员工，那这20%的关键员工中的不少人迟早会离你而去。
一般来说，中高级的管理人员（指负责一个关键部门或一项重要业务的管理者）、高级的研发人员（R&D）、对生产制造工艺和技术进行重大改进的人员、开辟重要市场的人员、产品或工程项目的主要责任者是公司的关键性员工。
除了管理者知道关键员工是谁之外，同时也要让他们知道，你是希望留住他们的，这样你就和他们建立了一种承诺和心理上的契约。尤其在组织进行调整、转型与变革时，这一点相当重要。由于他们之中，拥有专业的技能和丰富的经验，跳槽对他们来说也是轻而易举，同时也常常是猎头们猎取的对象。
关键员工的流失有时对一个企业来讲是致命的。因此，在任何时候，你都要能保持更有效的沟通，要和这些关键员工建立承诺，让他们明确，公司是需要他们的。一家知名公司的CEO刚刚着手实行了一项革命性的新举措——部门经理每季度提交关于那些有影响力、需要加以肯定的职员的报告。这位CEO亲自与他们联系，感谢他们的贡献，并就公司如何提高效率向他们征求意见。通过这一过程，这位CEO不仅有效留住了关键性的人才，还得到了他们对公司的持续发展提供了良好的反应和大量的建议。
建立员工与企业的“忠诚”，在于建立员工与企业的“认同”，而建立“认同”的根本，在于企业要为员工提供发展与参与的机会，对于企业的关键人才同样如此。如果你通过有效地组织构造，让这些员工能共享企业战略、业务进程、产品质量、客户反馈与企业重大事件的信息，全方位参与业务决策，我想，你就不会再抱怨他们对你越来越不“忠诚”了。对这些关键人员，要建立新的激励工具——使命，要让他们相信其工作的重要性非常关键，特别是当其他形式的稳定与保障不复存在时更是如此。例如，技术人员经常希望看到自己工作被对一项精妙的终极产品所做的贡献而有效地激励着。
名誉是专业职业中的主要源泉，获得名誉的机会也是重要的激励方式。专业人员依赖信誉，因此他们渴望为自己争名。实际上，名誉“财富”的积累不仅仅提供即刻的自我膨胀，同时也获得了公众声誉并能带来其他奖励，甚至别的工作。你可以通过创造明星，提供广泛的公众认可及有形的奖励，褒奖创新者，将人员在自己的公司、部门外进行展示，并将员工纳入组织及专业人员网络来提高声誉，同时也提高了激励机制。
关键员工是企业不可或缺的重要资源和核心能力，有时甚至决定企业生死存亡，决定了对关键员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案。现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。
为保留人才，爱立信设计了“转换成本”策略。即员工试图离开公司时，会因“转换成本”高而放弃。这就需要在制订薪酬政策时充分考虑短期、中期、长期报酬的关系，并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”。
薪酬是吸引、保留和激励员工的重要手段，是公司经营成功的影响要素。爱立信的薪酬结构包括薪资和福利两部分，薪资有固定和不固定两块内容，福利则包含保险、休假等内容。
影响薪酬水平的因素有三个：职位、员工和环境，即职位的责任和难易程度、员工的表现和能力以及市场影响。薪酬政策的目的是提供在本地具有竞争力（而不是领先）的报酬，激励和发展员工更好地工作并获得满足。
爱立信对年度优秀员工或工作满5年以上的员工，制订了奖励计划。直接主管负责提名，经层层审批后确认。奖励标准包括：团队合作、态度积极、客户至上、创新以及持续的出色表现。
由于现代社会的剧烈变革，必然的现象是职业渠道失去稳定性及将来公司发展的不可预见性，所以，人们都愿意能够掌握自己的职业生活。在国外有一种表现：越来越多的专业人员放弃了那些很有魅力的工作，而青睐那些他们能把握自己的行动及方向的工作。因此，对企业的关键人才而言，留住他们，就要他们感到，这是对于他们自身完善生涯规划是有价值的。
加强团队建设是转化关键员工个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对关键员工的依赖性，另外一个有效方法是加强制度化的规范管理，比如技术知识的管理制度、客户关系的管理制度等，通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享并保存，从而变成企业的资源和优势。
