个性化，是沃尔玛的第一个关键要素，也可以说是通过研究消费者偏好确定其销售方向。其拥有的1.1万个实体店带来了海量的数据，沃尔玛试着把所有数据包括顾客在线上的搜索浏览行为、在线下的购买行为，全部联系起来，找出他们背后代表的含义，推算出消费者的消费行为和意愿，从而让网站可以提供更多的个性化推荐，并提供更准确的定制型信息推送给顾客。这些研究不仅仅基于客户过去的搜索和购买记录，同样也包含其他用户在购买时的消费记录。数据的挖掘让推送内容的质量和数量都有很大的提高；另一方面，这些数据不仅仅在影响顾客，也在影响着沃尔玛的供应商们，以更好地优化沃尔玛的供应。这些研究还包括预测行为，这样能保证对供应端做出更科学的调整，比如尿布消费的突然增加，可以让供应商意识到婴儿车也即将迎来销量高潮，这样生产和消费者需求直接联系起来，帮助供应环节更高效并减少支出，从而也让沃尔玛以更低的价格拿到商品。
本地化和移动化也是重要因素。从2011年起，沃尔玛就开始对电商进行探索，然后在世界范围内推出10个本地化的电商平台。2014年，沃尔玛把所有服务都转移到自己研发的技术平台上，除了整个界面重新设计外，最主要的改动就是大幅增加了针对个人用户的定制推送内容，而针对消费者最关心的商品，则告诉他们在附近沃尔玛的实体商店里，有一些什么样的促销或优惠。这是“本地化”的典型做法。与此同时，沃尔玛对移动化做了不少尝试，以迎合消费者在移动端的大为迥异的购物行为，比如其新版网站将专门针对平板、手机有不同的界面，而其所有的店里都开始计划提供地理围栏功能，这样可以推送顾客正在浏览的货架上的商品信息到手机上，提供“精确到货架”的信息。
三、七脉神剑
传统零售业走衰是大势所趋。O2O概念的进入被认为是传统零售企业转型的福音。当传统企业开始有线上思维，梦想着利用线下门店的资源可以快速带动起品牌的渠道联动性，增加与消费者的沟通和互动，进而可以实现品牌的突破，产品的畅销等一切美好的愿望时，我们发现，其本身依然存在诸多不适应和短板，比如企业自身管理与治理缺陷、信息化建设不足、高端人才稀缺、营销途径不健全等，严重困扰着企业的成长。传统零售企业转型面临着许多工作要做。
1.加强自身管理与基础建设
传统零售企业都会有自己多年来积蓄出来的相对优势，这也是转型发展的基础。比如在品牌和顾客优势方面，经过多年经营，传统零售商一定程度上都拥有一定的品牌信誉、顾客信赖度、社会知名度等优势。一定要重视开展自营业务，提升自有物业比重，可以通过开发或项目收购等形式加大自有物业比重，这在开展线上业务时会更容易获得既有品牌支持，长期运营积累的大量会员数据，也会有助于拓展网络零售优质用户。同时，相对于纯电商企业，传统零售商开展网络零售具有门店规模优势及顾客体验优势，有利于开展O2O。大中型零售企业连锁门店众多，可以作为线上业务的支撑，成为线下体验中心、售后处理中心、物流站点等，为顾客提供高效、便捷、优质的服务。
同时，传统零售商要加强自身商品管理、库存管理等基础能力建设，以便更好支持网络零售业务健康发展。以百货业为例，传统百货店多采取联营模式，对商品的管理权限限于品类和品牌，一般不涉及商品乃至单品的深度，对店内商品库存变化掌握不够，亟须加强商品经营管理能力。如苏宁为破除管理壁垒，2013年成立商品经营总部、电子商务经营总部、连锁平台经营总部，后又将后两者合并成大“运营总部”，还成立红孩子、PPTV、商业广场、物流、金融、电讯等直属公司，赋予它们更大的经营管理自主权，由此形成“平台共享+垂直协同”的经营组合，强化了其整体运营融合与协调能力。
要加强物流管理体系的建设。电子商务竞争到最后，其实是后台物流管理系统之间的竞争。电子商务最终一定需要通过仓储物流把商品配送到消费者手中，仓储物流是必经环节。在整个电子商务的产业链中，起关键作用的就是物流管理，一个强有力的物流管理体系不仅商业价值大，而且一旦建成竞争门槛还很高。传统零售企业进行信息化建设也可以获得更大的成长空间，将实体零售的产品数据与网络零售同步管理，提高运营效率。比如打通IT平台和CRM平台，结合自己的后台数据，对线上会员做优化管理，实现消费者细分和精准营销。信息化建设不是单个IT部门能够承担的工作，需要高层的参与和投入。
2.线上线下有机融合
传统零售企业开展网络零售业务在线上线下的商品分配、流量分配方面容易产生冲突，需要对线上线下进行有机整合，将线上和线下看成一个整体，协同发展。O2O模式的基本商业逻辑是，用户在线上平台预先支付，然后到线下消费体验，商家实时追踪其营销效果，由此形成闭环的商业服务和体验过程，其采用的是“电子市场+到店消费”模式。
虽然有人预估O2O未来的市场将高达几万亿，但到目前国内还没有一个完全成型的O2O实践案例，我们可以简单以五个模式来为传统零售业提供参考：
一是先线上后线下，即企业先搭建起一个线上平台，以这个平台为依托和入口，将线下商业流导入线上进行营销和交易，同时，用户借此又到线下享受相应的服务体验。这个平台的建设是重点，其应具有强大的资源流转化能力和推动线上线下互动的能力。这种模式的典型做法如腾讯构建的O2O平台生态系统，以微信平台为大入口，后端有腾讯地图、微信支付等做支撑，中间整合本地生活服务，如餐饮由大众点评进行承接，打车以嘀嘀打车为主，电影票以高朋网为主等，从而构建起线上线下互动的闭环。
二是先线下后线上，即先搭建线下平台，以此为依托进行线下营销，让用户享受相应的服务体验，同时将线下商业流导入线上平台，在线上进行交易，由此促使线上线下互动并形成闭环。这需要企业自建线下实体平台和线上互联网平台两个平台，基本架构是先开实体店铺，后自建网上商城，再实现线下实体店与线上网络商城同步运行。这种模式的实体化企业居多，如苏宁云商的O2O平台生态系统，在线下，其拥有1600多家店面平台，还有收购和合作的其他领域的店面平台，线上搭建的苏宁易购等网络平台则已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等，其“电商+店商+零售服务商”的运营模式，通过门店端、PC端、手机端、电视端等将线下体验性和线上便利性多端无缝融合起来，建立起零售企业与消费者、供应商、商户共赢的良性发展模式。苏宁云商也据此实现线上线下销售额同步增长，2013年苏宁易购销售收入增长率稳居国内B2C前三甲，线下业务也稳居国内零售业第一名。
三是先线上后线下再线上，即先搭建起线上平台进行营销，再将线上商业流导入线下让用户享受服务体验，然后再让用户到线上进行交易或消费体验。很多团购、电商等企业都采用这种模式，如京东商城，在线上以自营为主并成为B2C领域一面旗帜，是京东O2O的起点和依托平台，并引入满座网、嘀嗒团、拉手网等团购网站入驻，同时与社交、地图、搜索、本地生活服务等主流平台合作，引入外部流量资源，进一步扩充了线上平台，夯实了O2O布局基础。线下，投入巨资自建物流网络，已拥有1400个配送站及超过1.5万名配送员，同时与线下实体店企业合作，构建“1小时本地生活圈”，使京东O2O直接“接地气”，并以加大合作来夯实线下服务基础，填补缺少自营线下门店的短板，如2014年与快客、好邻居、良友、每日每夜、人本、美宜佳、中央红、一团火、今日便利、利客等连锁便利店品牌合作，涉及门店11000多家，涵盖全国众多城市。第三步，再线上，京东将自身IT系统与线下便利店IT系统深度对接，与它们分享线上流量，并按地域将精准用户导入它们在京东商城的线上店铺，有效提升其销量，比如京东给合作方唐久便利店每日带去上千单订单量，与SAP、IBM、海鼎等ERP软件服务商合作，使零售业ERP系统和京东平台无缝对接，让交易、结算、物流和售后客服等环节可视化。
四是先线下后线上再线下，即先搭建起线下平台进行营销，再将线下商业流导入或借力全国布局的第三方网上平台进行线上交易，然后再让用户到线下享受消费体验。这种O2O模式中，所选择的第三方平台一般是现成的、颇具影响面的社会化平台，比如微信、微淘、大众点评网等，且可同时借用多个第三方平台，这样就可以借力第三方平台进行引流，从而实现自己的商业目标。餐饮、美容、娱乐等本地生活服务类O2O企业采用这种模式居多。
五是线上线下混合运营，线下实体店并不是与线上购物对立，二者相互融合后，可以找到一个契合点，进行混合式运营。问题是如何在不增加成本的情况下，进行混合模式的运营呢？借鉴沃尔玛的做法，起初其观察研究墨西哥当地的电子商务市场，对线上下单客户提供当天送货服务，O2O业务获得巨大成功。2013年整年，92%的线上购物来自沃尔玛及其当地子公司Superama。在中国，沃尔玛百货有限公司于2012年宣布已达成协议，增加对1号店控股公司的投资，使沃尔玛持有股份增至近51%，这也提升了其电子商务领域的话语权。2014年，沃尔玛控股的1号店与全家FamilyMart中国区联合宣布达成战略合作，1号店网上下单后，在上海市300个全家便利店进行24小时订单包裹自提服务。未来沃尔玛会不会利用其大卖场进行线上商品自提服务，可以留给大众一个想象的空间。
3.创造体验路径
没有什么比直接把产品放在手上、穿在身上、吃在嘴里更能让消费者放心、更能促成购买决策的更好方式了。根据最新的消费者调查，78%的消费者更喜欢在实体店内购物，而且去实体店的次数是在线购物的6倍还多，人们在全方位体验的商店里购物更频繁，是其他购物类型的3.5倍。在2013年，美国人口普查局报告显示，94%的零售行为是在实体店中进行的，网上达成交易的只有6%。这反映了一个事实：今天的消费者希望的购物是随时随地以他们想要的方式去实现，这在单纯的线上店铺几乎是无法实现的。因此，创造体验路径，是传统零售业转型的重要课题。怎么转？继续开设实体店吗？
模式一：网店“新生代”：用独特体验重新定义零售业。
