此项技巧简单地说，就是采取游击战术，若对敌人采取正面攻击时比较麻烦，但是若你本身有理，就不会觉得那么可怕。遇到形式上的反攻时，你只需稍微转一下身便可反击。
对于无法与其正面争吵的人，若企图使其认同你的主张，则上述的方法不失为一则妙方。
上司借由批评下属的行为，亦能转换为本身的警惕。你在批评下属，“不准迟到”时，自己也绝不可迟到。当你批评宿醉的下属时，自己也不可有宿醉的情形发生。
批评下属，受益最多的人或许是自己。因此，你更不应该错失良机。你必须谨慎地选择批评的机会，并且好好珍惜被批评的下属。
新进职员由于沉迷于刚进公司时的欢愉气氛，以致对往后的工作气氛容易感到失望。若又遭到上司责备，情绪必定会跌至谷底。然而亦不能因此而娇纵下属。
说红脸时不妨红脸，该白脸的时候，也不防扮扮白脸，让下属看看你的不可触犯的一面。
企业价值的风向标
米契尔·拉伯福是美国一位有名的管理专家，他是一位从车间里成长起来的管理者。在长期的管理实践中，他悟出了这样一个道理，许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。拉伯福说，他所辛辛苦苦发现得来的这条最伟大的管理原则就是：人们会去做受到奖励的事情。对今天的组织体系而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。
中国古人早就发现：上有所好，下必甚之。楚王好细腰，国中多饿死。作为一个管理者，不论是古代的君王、官吏，还是今天的总统、经理，你奖励什么，惩罚什么，无疑就是向世人昭示你的价值标准：你的下属、员工，或者认同你的价值标准，努力做你希望他做的事，成为你所希望他成为的那种人；或者不接受你的价值标准，脱离你的企业、组织而去；或者就是阳奉阴违，投机取巧。
作为一个管理者，建立自己正确的（即符合企业、组织根本利益的）、明确的（即不是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来，应该是管理中的头等大事。
拉伯福说，他在管理实践中有两大发现：（1）你越奖励的行为，你得到的越多。你不会得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所奖励的。在任何情况下，你都可以判定人和动物会做对他（它）们最有利的事。（2）在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱：即奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。结果是，我们希望得到A，却不经意地奖励B，而且还在困惑为什么会得到B。
也就是说：一是你要求人们做出什么行为，与其仅仅停留在希望、要求上，不如对这种行为作出明明白白的奖励更来得有效；二是人们往往犯这样的错误：希望、要求得到A，却往往得到了B，原因是他自己往往不经意地奖励了B。
拉伯福说，企业在奖励员工方面最常犯的有10大错误：
（1）需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人；
（2）要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；
（3）希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；
（4）光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而月付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工；
（5）需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；
（6）要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人；
（7）需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；
（8）光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；
（9）要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其它的人；
（10）需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。
正如拉伯福所说：“在表现与奖励之间建立起正确的连带关系，是改进组织运作的惟一要诀”。在考核和奖励员工时特别要注意的是，要注重其实际业绩，而不要注重其口头上怎么说。不能奖励了投机取巧，冷落了埋头实干，否则以后我们指望谁来做事呢？
所以，建立明确的价值标准，让奖励和惩罚都具有可预测性，这样才能使员工清楚自己该做什么，不该做什么，污水们也不敢轻举妄动。这种企业价值的风向标一旦确定，员工才能明确自己努力的方向。
减少污水势能的最佳方法
物体势能的大小与其高度成正比，显然洪水暴发处的位置越高，其冲击力和破坏力越大。同样，如果组织内部的污水处于较高的职位，其影响力的波及面越广，破坏力越大，所以减小污水破坏力的一个有效方法就是减小其势能，明确说来就是对其进行降职处理。
但降职并非想象的那么简单，一旦处理不好，会导致污水的提前爆发。下面的经验相信可以帮你找到一个最佳的方法。
首先，要看看你为什么决定对某名员工进行降职处理。是不是真的出于某种人力控制范围以外的业务原因？是不是更多考虑到的是这名员工的工作表现？这名员工以前是否得到过超出相应级别以外的提升？决定对这名员工进行降职处理是不是出于态度的问题？根据不同的原因，可以采取不同类型的处理办法。仅仅是把某人降职并不能够纠正他在工作表现或是态度上的问题。你决定对某名员工进行降职处理是出于什么样的意图考虑呢？你是想让他继续留下来还是想将他扫地出门？当业务出现反弹时，你是否想要这名员工再回到小组当中呢？是这名员工在较低的职位上能够为小组带来更大的价值，还是你打算在业务出现反弹的时候再把这名员工提拔到以前的位置上呢？
反过来看，你决定对某名员工进行降职处理是否是打算将他扫地出门呢？如果真的是出于这种原因，那这种策略的应用可以给你带来很多的好处。首先，你不需要对这名员工支付违约赔偿。如果一切能够成功进行的话，这种办法可以帮助公司省下相当大的一笔钱，还能够在管理过渡的过程当中保持公司原有的知识结构，使过渡不至于过于剧烈。而这可能会在该名员工被降职之后引起各种各样的问题的出现。这些问题包括：
（1）被降职的员工变得性情乖戾，生产力低下。
（2）影响到整个小组的工作步伐。
（3）使其它员工的士气受挫，甚至有可能让一些工作表现极佳的员工不得不选择离开。
（4）被降职的员工在恢复生产力之后就立即辞职，这意味着你为他支付了寻找新工作期间的薪水。最为糟糕的是，被降职的员工可能会对工作进行破坏。
（5）被降职的员工总是被认为是一只脚已经踏出了小组大门之外的人。如果你在对他们进行降职处理之后仍然把关键项目交给他们处理，就应该制定出一套应急计划，一旦他们突然宣布辞职，你才能够有备无患。
要仔细考虑你是否真的想把被降职的员工留下来——考虑这对于整个公司来说是否是一个最佳的解决办法。如果你觉得这确实是一个最佳办法的话，那么就要投入相当多的时间和精力去制定一个让他们留下的计划。下面是我的一些建议：
（1）如果在可能的情况下，要在采取行动之前同即将被降职的员工进行交流。这样可以使他们不至于过于震惊。同即将被降职的员工进行的交流一定要彻底。
（2）在降职决定执行之后继续保持同被降职员工的交流。
（3）确保被降职的员工能够得到高级管理层的关注。
（4）让被降职的员工做有意义的工作。
（5）为了让被降职的员工继续留下来，要制定一个奖励计划。如果你决定对某名员工进行降职处理真的是迫于外部环境的压力的话，应该考虑到这一点。
如果伴随着职位的下降，被降职的员工的收入也会下降的话，那么就给他们提供一定的过渡薪水。
经常在众人面前对被降职者在新职位上的工作价值进行肯定和赞许。
也许，同对某名员工进行降职处理相比，让他们下岗或是直接解雇他们是更为明智的做法。也许公司结构的流动性和灵活性决定了员工在被降职之后的未来发展将会十分有限。他们的职业热情和信心可能是建立在现有的级别基础之上的。所以，你有时需要给他们提供离开的选择。
此外，不管你对战略的计划有多么彻底，都要做好应对意外情况的准备。在大多数情况下，你能够比较好地预见到员工应对自己被降职的情况的反应。但是，他们的一些反应还是会让你感到意外，所以你也应当做好应对意外情况的准备。
在采取行动之前做好充分的准备，同高级管理层、HR和即将被降职的员工进行充分的交流——这些都是非常重要的。最大的意外通常就是没有意外，所以如果你能够保证交流的畅通，你就能够应对各种各样的问题，让你所领导下的小组有更佳的工作表现。
正确对待“难缠的下属”
领导的下属决不可能个个都讨领导喜欢，也决非个个下属都满意领导的决策、措施及领导风格。这是因为各个下属的个性不同、需要不同、思维的角度也不同。领导在处理与下属之间的交往时必须认真研究、分析各个下属的个性特点和需要，特别是对那种难缠的下属更需要下功夫。认真研究、分析难缠下属的类型及特点，有助于领导与下属之间的和谐交往，从而促进工作的顺利开展。
难缠下属较为突出的类型有以下四种：
第一种为自私自利型。这种类型的下属总是以自我为中心，不顾及别人。一事当前，先替自己打算，往往因自私自利而损害别人，制造是非，稍有不如意，则怀恨在心，视他人为对头。
第二种为争胜逞强型。这种类型的下属狂傲自负，自我表现的欲望很强，喜欢证明自己比领导有才能，经常会轻视领导，讥讽领导，设置让领导下不了台的场面。其目的是想炫耀自己高人一筹，满足自己的虚荣心。
第三种为性情暴躁型。这种类型的下属性情偏执，干事常出差错，对别人的合理建议总认为是批评，不虚心接受善意的规劝和指点，好冲动，稍有不如意就会发火。一般修养较差，蛮横无理。办事大多没有章法，喜欢胡乱应付了事。虽然虚荣心强，但讲信用。
第四种为自我防卫型。这种类型的下属精神脆弱、敏感，疑心重，最怕领导对他有坏的看法。常常看领导的眼色行事，自主意识不强；处理事务时，谨小慎微，越怕出错越出错。
领导者遇上这四种类型的难缠下属就要视不同类型采取相应的方法对待。
1.对待自私自利型下属
（1）满足其合理要求，让他认识到领导绝没有为难他，该办的事都竭力办了。这需要领导循循善诱，不断开导，讲清道理，让他在思想上有一个正确的认识。
（2）拒绝其不合理要求。领导者可借题发挥委婉摆出各种困难来拒绝，或者拿出“原则”这张王牌给以拒绝，让他不存非分之想，切忌拖延轻诺。
（3）办事公开。把工作计划、措施、分配方案等公之于众，让下属监督，充分利用制度管人，让制度去约束这种人。这样有益于避免他没完没了的纠缠。
（4）对这种下属，作为领导应尽量在各方面做到仁至义尽，还可以带动他关心别人，从自私自利的狭小天地中走出来，不断陶冶情操。
2.对待逞强好胜型下属
（1）领导遇上这种下属不必动怒，应把度量放大些，表现出宽广的胸怀，静静地倾听他们的心声，不能采用压制的方法对待。这种下属是越压越不服，反而会加深矛盾。
（2）面对这种下属，领导不要因他的狂傲自负而显出自卑，应该泰然处之，做一个心里有数的领导。但确属领导的不是，领导应坦然承认，予以纠正、弥补，让领导的谦虚感动下属，让下属受到启迪。
（3）领导应认真分析、研究这种下属的真正用意。如果下属是怀才不遇，那么作为领导，就应为之创造条件，让他的才能有施展的地方。可多安排些强度高、满负荷的工作给他去做，他的傲慢就会在工作中淡化。如果是那种爱吹毛求疵又无能的下属，就严肃地点破他，甚至可进行必要的批评，让他改变作风，尽心尽力地工作，心态平和地待人处事。
3.对待性情暴躁型下属
（1）不要忘记随时赞扬，哪怕是微不足道的小事。通过赞扬会使这种下属的虚荣心得到满足，自大、过激的成分会慢慢地减少，便于开展工作，促进交往。
（2）领导不要讥讽、挖苦这类下属，否则会引起“战火”。对其不良行为和缺点不宜直接否定，可委婉、幽默地谈出来，这样下属易接受，又会慢慢地吸取教训。
（3）对这种下属，领导应多关心他，帮助他，既讲原则，又注重感情，让他从心底里敬佩领导，视领导为知己，忠于职守。
4.对待自我防卫型下属
（1）领导要尊重他的自尊心。在谈话时要慎重，谈话中不要随便夹杂有轻视他的才干之词，对他的努力和成绩多肯定，少否定；否则，就会伤害他的自尊心，从而产生灰心失意的情绪。领导与这种下属相处，更要显得和蔼可亲，保持平静的气氛。
（2）与这种下属在一起，领导不要轻易议论别人，指责别人。如果这样，他会认为领导也会在背后当着别人的面指责他，此心理一增强，会在与领导的交往上设下“安全带”。这样对开展工作和人际关系的发展都不利。
（3）当这种下属有困难时，领导应多帮助，少提建议。如果领导老是提建议，下属就会产生一种压迫感，会觉得自己什么都不行。
