当企业战略的各个部分与层次相互配合、密切协调时，就能增强企业的凝聚力，也就能最为有效地贯彻与实施企业战略。职能战略与经营战略的协调一致能够大大增强经营战略的力量。同样，协调企业经营战略的各个要素，集中各职能专家等不同意见，能够极大地改善和强化企业总体战略。因此，将战略的不同部分和层次之间的关系看作将企业的不同活动从观念上统一起来的黏合剂，看作使战略有效地发挥作用的合力，对于有效地实施战略整合是十分有益的。从企业不同层次战略之间的关系中可以看到，一个企业的战略应该是整个企业各种战略的总和，也就是为了完成企业目标而采取的决策和领导行为的总和。每一项经营管理活动，乃至每一位管理人员，都构成了企业战略管理的一个侧面。正是通过对企业战略的有关目标、方法、实践、方针和约束条件的分析、研究、相互交流与协商，并达成一致，将企业经营管理中一切特殊的方面结合在一起，形成了一个具有不同层次的战略网络。
在此需要强调的一点是：对于大多数企业家来说，较之制定企业战略规划，他们不得不将更多的时间用于把战略计划付诸行动，设法使其在客观条件的允许下顺利地运行。
在企业战略实施的过程中，一个企业家有四项重要的任务：
第一，确认实施所选择的战略对行政管理的要求，探明企业战略的实施过程中将产生的问题。
第二，协调企业战略与企业的内部组织行为，使之相互适应。
第三，推进战略实施过程。
第四，监督战略实施过程。
这四项任务可以转化为五项战略管理工作：
第一，建立一个有能力贯彻实施战略计划的组织体系。
第二，分配企业资源，将企业主要能力集中于企业的战略目标。
第三，激励职工为实施确定的企业战略计划而努力。
第四，为企业的战略活动建立内部行政保障系统。
第五，实现战略领导，采取行动，改进战略的实施。
然而，上述这一切都离不开技术和艺术的整合，特别是在当前资源使用对所有企业来讲既平等又不平等的情况下，更是如此。说平等，是因为大家都面对同样的资源，特别是对于信息与知识方面；说不平等，也主要是在这些无形资源上，这些无形资源都具有“谁用是谁的”的特性，你注意不到这些资源的存在，或者注意到了它们的存在又不会使用，只好听任其流失。这也是目前人们起劲地鼓吹注意力经济的主要原因。
企业战略的最优化是每个企业家都梦寐以求的结果，但能否做到最优化却很难说，这需要企业家必须具有系统的观点、动态的观念，能够熟练运用整合技术和整合艺术，这样才能使企业的战略时刻处于相对最优化的状态。
著名心理学家荣格有一句经典名言：“一个人毕其一生的努力就是在整合他自童年时代起就已形成的性格。”这是一个人成长过程中标杆式的一句话。同样，企业或者任何组织在其发展的整个过程中，毕其全部的努力就是在整合它自创业阶段就缺乏的资源。
前人的智慧和光芒总能指引我们走上更为宽阔的大道。世界营销大师杰·亚布拉罕说：“假如只留下一个策略用来经营下半生，那就是资源整合。”
首先，任何一个企业，尤其是初创的企业，资源不足都是非常正常的现象。
人才不足就整合人才，中信集团公司收购德国汽车有色合金铸件供应商KSM公司，看中的不仅仅是德国企业的品质，更是德国制造企业的人才；品牌不足就整合品牌，作为世界三大计算机生产企业之一，联想有市场，但是一直没被中高端用户认同，就是因为品牌价值过低，收购IBM的PC部门获得thinkpad品牌是他们整合的最直接目的；资金不足就整合资金，富士康入股夏普就是此例；规模不足就整合规模，分众传媒和聚众传媒就是此例。
因此，我们可以说，做企业就是在寻找资金，寻找项目，寻找渠道，寻找客户，寻找合作伙伴，有的时候还在寻找杰出的人才。这一切资源的整合构成了企业的经营。
不管你是什么样规模的企业，总会在前行的路上遇到障碍，此时，你最需要的就是借助别人的手帮你把障碍清除，整合各方资源成为不二之选。
其次，老板并非万能。
我们每一个人都有自己不擅长的地方，就算你是一个拥有1000万甚至1亿资金的老总、董事长，你也不可能是万能的，你仍然需要副总、人力资源总监、行政主管这些人，你仍然需要这些人所掌握的专业资源。学会整合，可以把50年的梦想在5年内实现；不会整合，5年的目标，努力50年最终也未必能实现。作为一个企业的核心，老板是这个企业战略的制定和执行者，同时也是企业价值观的体现者。有句话说家和万事兴，其实企业也是如此，和谐的企业文化和高度认同的价值观是维系企业发展的重要因素。
7.企业组织整合五阶段
企业在不同的发展阶段具有不同的实力，对环境的适应力和回应方式也不尽相同。实力弱、规模小的企业受环境影响波动较大，必须适应环境随时的变化，体现出灵活迅捷的回应方式；实力强、规模大的企业一向都设有多层组织机构，对环境变化的适应相对较慢，内核比较稳定，但它抗环境变化的力量很强，实力超强的组织甚至可以运用其经济、团队或技术上的力量，人为改变局部环境，使其对本组织有利。因而，在不同的发展阶段，企业的组织设计必然不同。
组织生命周期理论指出，组织在其生命周期中分为创业阶段、发展阶段、规范化阶段、成熟阶段和衰退期五个阶段，各种阶段中组织的战略性人物和组织效益衡量模式都各不相同。
（1）创业阶段的组织整合
在组织的创业阶段，革新、创造和开拓资源是极为重要的，因而，获得内外有关方面的支持是极为关键的。同时，对组织的灵活性要求也被提出了。此时，营销组织规模极小，有时甚至由企业家自身承担；寻找合适的产品和有发展前途的市场是其主要任务，组织采用开放系统模式。战略性人物是银行家、风险投资家、资产租赁代理人。这时候的组织整合的任务不大，企业管理者的主要任务是根据企业的目标拟定合适的组织结构，且在大部分情况下是增加机构而非裁减机构。即使有组织整合的问题，也只是从企业战略目标出发，依据企业系统原理，力争使组织机构的设置更符合企业的整体利益和长远利益。
（2）发展阶段的组织整合
组织进入发展阶段时，战略人物包括工会和员工，管理部门需要在组织内营造一种民主合作的气氛，同时培养员工高度的责任感。此时的企业组织结构规模不大，员工间分工也不很明确，团队合作是首要。而且，此时的团队正是生气勃勃的团队，整合任务开始显现，但也不是十分突出。其组织整合的主要目的是使一致往前冲的团队之间不要产生冲突，从而增强团队的合力。
（3）规范阶段的组织整合
在组织的规范化阶段，秩序和效率对组织极为重要。组织开始走向成熟，员工、股东、供应商、顾客等战略性人物都从组织稳定性和生产力角度来评价组织。为此，这时组织应采用内部过渡模式和理性目标方式。这一阶段，企业管理部门的实力会得到大大加强，并通过职能分工提高工作效率。企业组织内部的分工已比较明确，此时组织整合的目的开始向企业更长远的利益倾斜，整合的任务开始加重。
（4）成熟阶段的组织整合
在组织的成熟阶段，重点放在对外部环境的跟踪上。这个阶段的战略性人物比较强调组织的弹性、获得资源的能力和企业组织的增长率方面。此时，企业组织将以产品或市场为依据进行分组，以消除信息和决策在官僚机构中的延滞，寻求弹性而获得收益。为了避免企业因成熟而带来的惰性，企业组织整合的运作开始频繁与加快。如果组织整合很成功，企业有可能重新焕发生机；如果组织整合不太成功，企业的暮气将日重一日；如果组织整合失败，可能将导致以打碎旧有体制为标志的组织重组。
（5）衰退期的组织整合
当组织进入衰退期，组织战略人物与组织创业期很相似，他们关心的是组织的创新能力和获得资源的能力。此时，企业首脑机关的大部分职能可能和组织其他职能部门一样下放到各独立的事业部门，通过各事业部门的开拓创新恢复组织活力。组织生命周期最后两个阶段的组织模式和创业阶段类似，都是开放模式。企业组织进入衰退期，不是说整个企业将就此完结，而是说可以通过组织整合直至重组使企业重新焕发生机。国际上许多著名企业，特别是百年以上企业的实践都证明了这一点。他们都是在企业将要进入衰退期时采取整合措施，将企业拉回到了新的生长发展期。
利用企业内部市场进行企业组织整合，不再将企业组织中的各个单位视作自己的“分部”、“部门”，而是在保留核心部门的情况下，把非核心部门划出去，赋予市场主体化的地位——内部企业。内部市场概念超越了传统的组织结构。与僵硬的组织结构相比，内部市场组织可使企业发生类似外部市场那样的快速而连续的结构变化。市场力量与权力层次的替代，使那些曾使外部市场获得巨大成功的所有特点移植到组织内部成为可能。
（1）基本思路
内部市场的思路是，不再将原企业组织中的各个单位都视作自己的“分部”、“部门”或其他带有等级概念的名称，而是在保留核心部门的情况下，将非核心部门“外部化”出去。这些非核心部门也许是生产、管理、营销或其他单位，于是就赋予这些部门新的概念——内部企业。这些内部企业实际上成为了核心部门的外部资源供给中心，它们相互之间的关系不是以前的命令与控制关系，而是契约关系。外部资源供给中心在向核心部门提供服务或产品时，还可向组织以外的厂商提供服务或产品。这样一来，各个单位都会对组织效益负责，同时，有创造性的企业精神也得到了鼓励。
（2）外部资源供给中心
企业组织中的任何一个部门都有可能归入外部资源供给中心，如组织中的辅助单位、生产制造部门、信息部门、研发部门、营销机构，甚至总经理办公室等。比如，对组织中的辅助单位来说，可将其改变为“内部咨询公司”，作为利润中心向企业内外的客户提供服务；生产制造部门经过改造后可为企业内外的客户生产产品，此时，生产制造已变成了一项服务功能；对于信息系统而言，在市场模式下不再像过去那样由信息部门将其强加给用户，在信息系统被改造成利润中心后，信息部门除了能向原来的部门提供有效的服务外，还能从外部客户那里获利；研发部门同样可以改成利润中心，让其向企业的生产单位和企业外的客户提供有偿服务，研究工作不再依赖最高权力层颇有争议的资源配置，从事研究的价值将由利润中心的经理们根据研究项目的经济效益而定；同样，企业的营销机构也可以外部化为利润中心，它可以像普遍经销商一样来完成企业在某一地区的所有产品销售工作，同时向其他企业提供营销服务。总之，指导内部市场的原则就是一切市场功能都可以在组织内部被重塑起来。
（3）核心团队
核心团队是企业组织效率的关键，它由企业的核心部门及其人员构成，直接面向顾客。核心团队的成分因企业的具体情况而异，一般来说，能够形成企业的核心能力、资产专用性较强的部门及人员都是核心团队的主要成分。例如，有的企业生产工艺技术有特色，有的企业营销力量强大，那么，其核心团队的构成是不同的，可分别围绕生产、营销来组建核心团队，而将与服务顾客有关的其他部门改造为外部资源供给中心的成员。
（4）内部市场的运作条件
内部市场体系的有效运作有赖于一定的条件。在企业内部市场组织中，高层战略管理团队以及协调参谋人员的主要任务就是协助事业单位组建核心团队。在这个过程中，他们不能再用原来的指挥命令系统来管理企业，而要通过设计和调节企业的经济基础来实施管理。这就好比政府管理国家经济那样，设立财会、通信、经济激励、管理政策以及企业文化等方面的共同系统。除了设计组织系统外，企业的高层战略管理团队还必须努力使企业成为齐心协力的团体。他们在形式上也许会放弃许多指挥权力，但他们通过承担责任、促进合作来实施领导，没有这一点作保证，内部市场将可能是一个混乱的市场。
（5）内部市场组织的优势
内部市场是实现企业组织彻底扁平化的根本途径。在实施过程中，内部市场组织当然也会产生类似于外部市场的一些问题，如复杂而充满风险的工作关系、不确定性等，但从总体上讲，内部市场仍有很强的吸引力。
人们通常认为，由于各企业单位有不同的目标，并互相为资源展开竞争，因此，采用市场的做法必然会引起矛盾和冲突。而实际情况却是，市场体系反而能更好地解决现有的大量矛盾和冲突。德鲁克注意到，企业内部的竞争比外部（企业间）的更加激烈。但在市场交易中，交易双方的关系已有明确的规定，完全是自愿的、可选择的。相比之下，等级制度往往充满着不信任以及信息误导、过滤，决定也往往是权威强加的，如果还有什么选择的话，余地也是极小的。所以，内部市场可为良好的工作关系提供合情合理的基础，可用对各方都更为有利的公开协议来取代办公室的政治权术。
另外，内部市场概念提供了一种管理复杂事物的可行办法。人们对战略性计划已不抱幻想，因为任何由中央协调的计划只能产生更多的官僚主义，而不能给企业带来实际的变化，而市场体系的组织行为往往超越计划。一个内部市场里的各个单位，就像生命体里的细胞一样，可根据自己的感觉或判断来经营自己的企业，承担全部收益与成本，而不必再由高级经理来做业务状况的预测，或由他们来决定企业向哪个方向发展，组织结构上的自由将会释放出巨大的创造力，这是企业创新的必要前提。
