【东软刘积仁：企业家一定要懂的商业逻辑】
访谈主持人：张代理（红领集团董事长）
嘉宾导师：刘积仁（东软集团董事长）
访谈者手记——张代理
东软最难能可贵的一点是在“变”——不停地“变”，紧紧跟随时代的步伐，却不忘初心，一直在这个行业中深耕细作，在互联网和房地产那么热的时候也没有动摇。因为东软的企业定位不在于赚多少钱，而在于可持续发展，这是对人类、对未来最有价值的。做企业一定要设定一个底线——把一件事情做好了就足够了。到现在我们的生活几乎已经离不开东软，可见东软做的是多么了不起的事情。
而且，我们经营企业的人一定要知道：当一个市场大家都往里面进的时候，就该退出了。大家都觉得不好的时机，要研究它为什么不好，可不可以进入。
我经营红领这个企业三十年了。2013年以前红领开始转型，做个性化定制。所有人都说我是精神病，觉得不可思议。当别人都觉得不可能时，就是机会来临了，这么多年走过来，事实已经充分说明了这一点。在中国，华为做得非常好，海尔张瑞敏也是很用心地在做企业，都是跟着时代在变，每一次转型实际上都是在和自己做斗争。我们做企业，实际上最大的敌人并不是别人，而是自己。
今天这些过得不好的人，大部分原因是自己造成的——自己没管好自己造成的。就像刘积仁所说：“如果你连自己都管不好，你还能管好别人、管好企业吗？”
案例方法论
企业首先对战略方向选择和发展前途要有准确的判断，这个判断不是单纯来自投资回报，而是取决于这个行业究竟能走多远。
从企业战略方向考量，我们相信在行业内深耕细作更有持续性。
你的弱点，有可能就是你的竞争力或者机会所在。
冒险的时候要有降落伞、防弹衣，这是东软在过去二十几年间一直坚守的原则。
企业经营的“变”与“不变”
张代理：东软到今天已经走过近二十五年了，经历了许多变革，您是怎么让东软一步一步越走越好的？
刘积仁：在过去的二十多年里，东软经历过技术变革，也经历了社会变革，更经历了技术和文化与生活方式融合的时代，这个过程中我们得到的经验是：经营企业要敏感，要不断地改变。特别是像我们这个行业，平均的存活年龄大概在七年左右，就是每隔七年，可能死掉一批企业。这就迫使我们这样的企业，必须不断地创造，不断地创造新的生命周期。尽管你可能走过了二十年、三十年，但是每隔五六年，就得换一种生存的方式，因为自己的行业在变，技术在变，需要应对的场景也在变化，不改变就会死掉。
张代理：难能可贵的是您一直在变，不停地变，紧紧跟随这个时代的步伐，但是您没跨出这个行业，一直在这个行业内深耕细作，是什么样的信念，支撑着您一直在这条路上走下去？
刘积仁：这是每一个中国的企业家都应该认真思考的问题。东软在这二十多年里，也经历了很多的诱惑，比如投资股票、房地产等。而我们做的这个事情，还需要在相当长时间内特别耐心地、一步一步地走，所以从商业利益上看，我们会面临很大的一个纠结。到了今天，我们很幸运地迎来了大数据时代和一个商业智能的时代，这个时候我们之前积累的知识财富、技术财富、客户财富和数据财富，为我们的下一步打下了坚实的基础。
所以，有的时候，得就是失，失就是得。我觉得一个企业，首先对自己选择的方向，发展的前途，未来能够走多远，要有一个清楚的判断，而这个判断不是单纯来自投资的回报，更多的是来自这个行业究竟能够走多远，以及全球的发展趋势和整个社会的发展趋势。
战略的两个坑：忽略对自身的评价和盲目跟风
张代理：制定战略时有哪些方面是需要注意的？
刘积仁：这个时代，我们对战略的选择，越来越趋于一致，那为什么大家都在一个相同的战略上、一个正确的战略上，获得的结果不一样？这是值得我们反思的。我觉得有两个原因造成这种结果。
第一个，你制定的战略忽略了对你自身的评价。任何一个战略的制定者，都是充满了野心和梦想的，带着这样一种情绪，很容易忽略别人的优势和自己的弱点，可能认为自己更好一点，认为竞争对手更差一些。
第二个，我认为是跟风。跟什么风呢？跟成功者的风，跟大势的风。
我自己的体会是当大家都在喊“这是一个方向”的时候，就已经太晚了！最好的投资点是大家都没有看好的时候，都怀疑和纠结的时候，被认为是不对的时候，反而会给你带来机会。
企业经营的“慢”智慧
刘积仁：在中国的商业社会中，大家都急于成功，急于赚钱。每个人的智慧，没有多大的差别，可能最大的差别就是你愿不愿意退后一步，而不是前进一步思考问题。
像东软起步的时候，全中国没有人认为沈阳这个地方可以做软件开发。那个时候我们受困于地域人才匮乏，被逼无奈只能跟大学合作，我们从大学里面找到一批批最好的人，然后一年一年地开始培养，现在他们都成为我们最强大的竞争力。当你做很多事情的时候，如果看到很衰的场景，有可能正是你竞争能力之所在，或者是你的机会之所在；你看到特别繁荣的，你认为十分有机会的，有可能却是虚无的。这几年我们每一年工资投入增长12%，连续涨了五年。因为未来我们更多地向产品、服务、知识产权方面转型，而不是看劳动力成本。
企业家要懂的逻辑
刘积仁：中国是一个发展中国家，凡是发达国家走过的路，中国可能大部分要重复着走一遍，这是第一个逻辑。我们通过这个逻辑可以看到中国未来应该是什么样的，知道了中国未来一定要走到什么样，也就意味着你的战略在定位上就不会走其他的方向。
还有一个逻辑是精准，当大家都展望一个特别美丽的大场景时，会忽略在很多精细的小板块里的机会，如果给予你更多，你会做得比别人更好。
它不是因为大而变得优秀，而是因为专，它把这个专，最终跟社会和人的需求，做了一个特别好的结合，重新表达了商业存在的模式，使它更加精准，更加可靠。
企业经营就是修行，核心是管理好自己
张代理：我知道您有六次转变，相信您一定有很好的经验，跟我们谈谈。
刘积仁：做企业的过程，也是一个经营者对自己性格的修行——管理自己的过程。我常说，如果你连自己都管理不好，还能管好别人、管好企业吗？事实上管理自己是一件最难的事情，包括管理自己的情绪，管理自己的思维方式，管理内心，管理远见。
从我创业的那个时代走过来的软件企业，现在剩下的已寥寥无几了。
活下来的和没活下来的，如果用一句话总结原因，我认为都是取决于对自己把控能力的强弱。因为你把控不了市场，也把控不了社会大的变革趋势，你不能印钱，也无力刺激市场，唯一能控制的只有你自己。最应该控制的不是你的野心、战略，而是控制那些在商业上最朴实的、最简单的道德和道理，而这些道理往往也是最容易被我们忽视的，我们很容易看不上它们。
有的东西实际上没有那么复杂，当我们都在强调什么高科技、互联网，什么融合、知识经济等等时，我觉得有几样东西，反而比这些东西更重要，那就是你的忍耐精神及客观和务实的态度。或者说你所做的产品，所做的任何的东西，能够让别人来喜欢。就是这么简单的道理。
过多的成功被宣传可能带来很多误导
刘积仁：有三个社会大趋势，企业家要能够看到：第一点，任何一个行业，都进入了一个精细、精准、卓越的时代，也就是说，你不管做任何事情，都得比别人做得更好。
第二点，应该改变对好企业的认知。作为一个企业的创造者，要知道“小而美”的品牌并不丢人，新的环境下，在一个好的品牌下坚守是值得推崇的。
第三点，重新认识企业所处的竞争环境。一个企业所处的环境，过去是一个城市，今天变到全国，未来就是全球。做任何的事情，不能仅从你所看到的范围里面来制定计划和竞争策略。
现在大家都愿意宣传成功，不愿意宣传失败，给很多人一种错觉：他能做到的，我也能做到。事实上，他可能做到的最简单的事，你就从来没尝试做过，因为你觉得没什么必要，你认为他所有的成功，都是只有几大转折点。比如说东软共六次转型，我们每次转型不需要积累吗？不需要我们的企业里每个人都有这种精神和信念吗？这里面是有一个不断地磨合、积累、认识、学习的过程的。
中国社会下一步的转型，会走向服务型经济，更多的是中小企业的繁荣。大企业也很重要，但是中小企业的繁荣，是我们国家未来经济转型的一个重要基础，因为它承载着就业。
另外，我们讲现代的服务业，是跟生活方式相关的企业，小企业起到的作用比大企业更重要，大企业应该做的是那些大众化的产品，每个人都能用的产品，而小企业为这个社会带来了品德、品格或者说味道。未来你走在一条马路上，你能看到一百家店，每个都不一样，你看到那里面的文化作品、音乐、艺术等等异彩纷呈。
导师说——刘积仁
传统企业，有三点要注意：第一，要谦虚，要倾听外部的声音；第二，不要忘了自己的初心，同时不要保守，学会把过去的积累和新的技术、新的模式结合；第三，要乐于分享，善于学习，还要有更多的耐心去坚守。
最后，我想一个企业，在走过十年和二十年之后，应回过头来看，并总结一下：当大家都在呐喊着要进入某一个行业的时候，你能清醒地做出自己的选择；在大家都在想着放弃的时候，你能够坚守；当大家都在想颠覆的时候，你做了融合和整合。这个时候，你就会对今后自己能做得恰到好处更有信心。
【酷漫居杨涛：转型创新，企业家需要当机立断】
访谈主持人：曾惟靖（广东万合投资董事长）
嘉宾导师：杨涛（酷漫居总裁）
访谈者手记——今天，很多企业在谈如何转型，可有些行业可能真的没有前进的空间，转型也无从谈起，那么在明知无法前进的情况下，能当舍即舍，是企业家们的必备技能。杨涛董事长和他的企业酷漫居在传统企业转型路上走得很好，在本次访谈中，他向我们分享了成功的经验，希望企业家们的转型能少走一些弯路。
案例方法论
首先要挖透消费者的需求在哪里，然后针对消费者的特点及需求创造商业模式。
转型最重要的是企业家的心态。如果心存侥幸，失败的机率将会大幅度上升。
不能只站在企业的角度思考问题，还要站在消费者的角度去思考，而且要拥有纯粹服务的心态，拥有质朴的良知和诚信的品质。
真真正正有企业家思维的人是这样的：人生目标非常清晰，而且心很镇定。
不追着别人的话说，不追着别人的事做，管好自己的一亩三分地。
曾惟靖：请杨总介绍一下酷漫居的商业模式。
杨涛：酷漫居目前属文化创意产业，整合提升了传统的制造业，把儿童的居室环境与互联网进行了深度结合。具体操作模式是把全球主要的动漫品牌——像迪士尼、Hello Kitty等——与儿童的居室环境做了一个深度的结合，把儿童的家具和家居用品全部做成了动漫衍生产品，然后通过互联网采取了O2O的销售模式。
从消费者需求端寻求转型机会
曾惟靖：为什么有这样的定位？背后是怎么思考的？
杨涛：随着社会的发展和进步，我们当时发现以前靠关系、靠工程类型的to B端业务增长空间是有限的，而且在民用家居的领域里，消费者对于产品的品类分割越来越细，儿童产品领域每年有上千亿的规模，而这个领域里没有非常大的公司和品牌。
另外，我们感觉到传统的制造业企业再以原来的路走下去，很有可能跟我们今天的消费者渐行渐远，所以我们提出从重资产的制造业的公司，转向轻资产、与互联网深度结合运营的公司。
还有一个问题是，市场上不是没有人经营儿童家具，但消费者究竟要的是什么？他难道真的是为了给孩子去买一张床吗？消费者关注的是孩子健康快乐的生活方式，所以我们就在这里面找到了定位点。
从一个制造型的企业，转变为带有浓厚互联网背景的文化创意产业，这就是我们整个商业模式的转变。
感情才是连接客户的有效武器
杨涛：移动互联网时代，很多消费者是不相信广告的，但是消费者一定会相信朋友圈，所以口碑的营销才是今天的主战场。在拥有占领消费者心智的产品之外，还必须让消费者心甘情愿地成为传播者，所以我们核心价值观的第一条就是感动客户。
如何把住客户的脉？弯下腰去，深入年轻族群。如果说在传统的领域里，我们可能还有一点点知名度、优越感的话，到了今天的这些年轻的人群中间，我们什么也不是。所以如果我们不能够忘掉过去的自己，不能融入他们，就没法拥抱互联网。
在具体操作上，我们的业务分为几大板块：第一大板块我们称之为空军，就是第三方平台，在第三方平台业绩做到第一名。流量进来以后，就要对顾客形成一套服务的标准，而且要快、准、狠，要掌握顾客的需求，提高转化率。第二大板块是陆军，把线上的流量导入线下，深度地与客户互动，地面我们要有非常好的体验店。
