第三大板块是海军，就是我们同领域的跨业合作，比方说经营儿童服装、儿童摄影、幼儿园的企业，两者之间活动的合作可以产生联动。第四大板块是火箭军，就是移动互联网的圈养粉丝。妈妈们愿意不断地分享孩子的点点滴滴，而我们利用很多节日和时间点，与这些妈妈们互动，让她们对这个品牌产生信赖感。第五大板块是核武器——朋友圈，不要小看朋友圈的力量，一个这样的产品关键就在于你跟消费者之间的品牌信任感的建立，当信任感建立得越深刻，未来在市场上，爆发力就越强。
不是简单的家具概念，是一个入口
杨涛：儿童房其实是父母跟儿童建立关系的第二空间。儿童房所需要的东西，包括硬件的、软件的，看得见和看不见的，都可以去酷漫居体验。这是一个很大的盘子，不仅局限于床或书桌这些儿童家具，还有很多其他的东西，它是一个儿童生活方式的入口。
我们现在的O2O模式是2014年实现的，在2009年、2010年业务主要以线下为主。
2012年开始，我们线上B2C（商对客）模式启动，那时市场上这个领域也没有人触及。很多人不看好家居类型的商品在线上销售，认为我们做不下去。但我很早就认为，将来一定是线上线下融合的，所有人的购物逻辑发生变化了，没有线上将来想在这个细分品类拿第一不是件容易的事儿。
我当时还不懂什么叫互联网+，只有一个很朴素的观点：我认为互联网的“原住民”就活在网上，地面是体验，线上是搜索成交，当时就是这么理解的。是误打误撞也好，怎么样也好，我当时就这么想的。我当时要进军线上，一定要上天猫。2012年，我们在天猫上拿了该品类的销量第一，接下来四年都是全国第一。2015年，我们“双十一”线上销售额3700万元，线下一天销售额960万元。
我们的线下店铺，在78个城市里面，开在家居卖场里面的有197家。
我们计划未来两到三年时间，在全国有1000个地面体验网点，基本上要覆盖掉全国的一二三线城市，仅这个品类大概一年有超过1000亿元的市场份额。
定位明确，转型就要痛下决心
曾惟靖：如何痛下决心舍弃原有产业？
杨涛：很多企业舍不得放弃原有的经验，但这些经验是过去的，不一定适应未来，如果转型过程中意志不够坚定，为短期利益所困惑的话，很有可能会出现一种情况，就是不敢坚定地走下去。在转型中企业家的心态最重要。
做企业需要执着，特别是在今天复杂多变的商业环境下面，如果心存侥幸，失败的机率将会大幅度上升。
企业的运营是有轨迹的，跟市场生命周期逻辑一样，企业也有生命周期，如果明显看到企业走向衰落，还要硬撑着，最苦的那个人一定是自己。
今天很多老板没有想明白这个问题，企业明显走过了生命周期，但他们总觉得这是自己的孩子，自己得养着。可人一辈子能够干好一件事情，就已经很不简单了，不要在夕阳西下的项目上浪费时间。
所以，关键问题在于能不能在经济下行时，自我革命，从头开始。在相关多元化领域里面，一定有一些细分市场被人忽略，这恰恰是你的机会，因为你对这个领域非常熟，只要找准这个蓝海，就应该果断地做这件事情。
只为赚钱，还是做成一件事
杨涛：企业经营过程中，很多企业家已经不具备企业家精神了，忘记了当初创业时候的初心。
格鲁夫讲过只有偏执狂才能成功，是有道理的。如果在某一个细分市场上，真的做到了专注、极致，如果在某一些领域里面，真的是把你自己的人生时间投入进去，很有可能会吸引到很多的人和你一起走。
我们今天发现很多民营企业老板，只想当老板，而不是想当创业者，缺乏真真正正二次创业的基因。他们第一次真的是创业，但是走到今天实际上更多是在项目投资。你会发现，很多中小型民营企业，投项最后都是以失败为结局的。
中国今天的经济状况，容易培养旅游风景区开类似如家这样的小酒店。哪里有钱赚就去哪里，在中国这种企业家是普遍存在的。
我们问他，你为什么不把原来的企业卖掉？回答很有意思，他说他原来投2000万进去，现在卖出只有500万，觉得很亏。我们跟他说，你现在卖还有500万，万一哪天变成负债，就脱不了手了。说了好久，他还是舍不得卖。
企业家的正确心态应该是，不要在乎自己干了多少件事，而是在乎自己能否干成一件事。纵观所有能够成为管理案例的公司，其中都有一个做“企业”原则，而不是一个做“老板”原则。
作为企业家，如果不懂得舍弃的话，原来的东西就会变成身上的包袱，越来越重，越来越沉。而且今天社会的变化速度非常快，从互联网时代变成移动互联网时代，再到最后的智能化时代，五年就是一个时代的变迁。
很有可能原来一招成功的经验，最终会变成失败的包袱。
导师说——杨涛
如果一个传统企业要转型，首先要有好的思维和心态。真正有企业家思维的人心很镇定，不追着别人的话说，不追着别人的事做，下决心就干一件事。
这辈子在某一个细分市场干了一件事，一定是不管从消费者，还是从资本市场，甚至从国际舞台方面，都能够对这件事情有一个深度认知。其次，要有好的转型规则、方式和方法。
【光谷联合黄立平：转型不是抛弃过去，凭借过去才能适应未来】
访谈主持人：邱婷（武汉37度创始人兼CEO）
嘉宾导师：黄立平：（光谷联合集团董事长）
访谈者手记——本次访谈收获很大，黄立平董事长与我们分享了他独有的商业智慧与商业哲学，他用自己的亲身经历和深度思考，给正处于转型创新苦恼之中的企业家们提供了很多值得借鉴与学习的方法和方向。
案例方法论
每一个选择最重要的就是，在未来你所要做的这件事有没有时代性的意义。
转型不是要抛弃已有的东西，而是在现有的结构里面转型，这样它才能更适应未来。
我并不把多元化的“化”作为追求，因为我追求的是构建不同的价值点。
创新的源动力主要有两个：第一个来自现实的压力，就是被迫创新；第二个是兴趣带来的创新。
一个企业家不会也不能完全是因为财富和经济的原因去工作。
通过创新的方式构建新模式
邱婷：今天我们非常荣幸地请到了光谷联合集团董事长黄立平先生来分享企业的管理经验。您以前没有地产方面的经验，做产业园区也没有什么资源，当时您怎么就敢选择经营产业园区这条路？
黄立平：经验这种东西，显然是做任何选择都需要凭借的，或者说需要依靠的。但是经验也是一个巨大的包袱，每一个选择最重要的就是看向未来，你所要做的这件事情有没有时代性的意义。
对于产业园区，我看到了一个比较重要的发展需求：中国在快速实现工业化，开发区成为实现工业化非常重要的一个空间存在形式。
但是开发区的建设非常粗放，主要是用出让土地的方式来聚集产业，服务是非常有限的，而这需要更专业的服务，即能够把城市发展的需要和产业发展的需要结合起来。只有企业才有可能通过创新的方式构建新模式，所以我下决心去做一个自己和团队都缺乏经验，但是未来应该按照我理解的方向向前发展的一条新路。我们要做一个开拓者。
复制排斥创新，使企业止步不前
邱婷：作为一个开拓者，您对复制和创新怎么理解？
黄立平：这是一个非常重要的价值判断，也就是判断企业的规模重要还是企业的活力重要。就我个人来看，更看重企业创新的活力基因，也就是说，一旦采用复制的逻辑，姑且不讲这种复制本身是否能成功，即便它能够成功，公司可能会进入到一个容易排斥创新的组织方式。因为复制，所以大家就会产生依赖性，就会信仰这个复制，大家就不愿意去做除了复制之外，可能保持企业生命力的那种探索性的工作。而创新也从来不是一件容易的事，因为创新没有成熟的模式可以借鉴，而正因为如此，创新才是一件有价值的事情。
任何开拓性的工作肯定需要知识和经验储备，但未必是成熟的经验，如果完全没有专业知识作为支撑，肯定是有问题的。但要等完全准备好了、对一切都认识清楚了的时候，那做的也就不是开拓者的工作了。而即使在不具备完全经验的条件下，只要比社会其他人认识深刻，其实是具有优势的。我对创业和创新的理解是基于这样的判断。如果你要做一件战略性的事情，那一定是跟未来有关系的，一定是有意义的，但是并不是具有成熟模式的。我觉得这样的事情就有价值去做。如果已经是很多人都会做，并且也具备了成熟的模式，那就不符合创新的定义了。
在现有结构里转型
邱婷：光谷联合是怎么转型的，在转型的过程中您有哪些经验和体会？
黄立平：从2014年之后，光谷联合进入了一个转型期。仅针对大客户打造产业园这种服务是有限的，很容易形成对大客户的依赖。我开始改变对用户增长和需求的认识，现在主要转向中小企业和初创企业。这其实是市场趋势的变化，或者是一种需求的变化。我们擅长服务的对象在未来的需求难以确定，而我们可以确定大量的中小企业能够产生新的需求，我们的服务方式需要发生变化，从服务大中型客户到专注于服务中小企业和初创企业，这时自身的组织方式、知识结构都需要进行调整。
一个新的方向或者新的路径的选择，要有一种新的理念或者有一个新的战略逻辑。在过去两年，这种战略逻辑我也不够清晰，是一个逐步认识的过程。但是，新的方向我们清晰地看到了，所以也一直在思考和探索中。
到2015年年底，战略逻辑逐渐清晰起来，如果要做一个归纳的话，我们就沿着这样的思路展开：我们最有价值的是什么？是我们找到了城市发展和产业发展的关系，有了这么多的产业园的载体——接近20个园区里面现在有15万人在工作，这就是我们的资源。怎么能够去挖掘这个资源？
因为在经营不同主题的产业园区时，实际上需要整合不同领域的资源，所以会激发企业在该领域拓宽构建价值的空间。结合原来的资源，在新的探索中嫁接新的资源，就会产生一种价值的复合效应或者叠加效应。
当然，无论是转型还是升级，都需要凭借过去的优势进行。转型不是要抛弃已有的东西，而是在现有的结构里面转型，这样才能更适应未来的发展，升级也是在这个基础上进行。
如果用这样一个语境来讨论转型这件事，基础就是我们现在的产业园区的网络体系。在这样认知的条件下，我们现在的产业园网络体系是我们构建新的模式的基础。
如果说转型的基础是产业园区的网络体系，在这个体系下，我们要找到的是两个价值：一是园区全生命周期的设施设备管理。我们不仅仅是要盖一个房子，然后把房子卖给目标客户或者住户，而要对这个设施设备做全生命周期的规划，要让它的价值能够延续下去，这是一条价值线。
二是全产业链。全产业链是指我们在投资、开发、运营的所有需求中都能构建的能力。所以，在能力和规模的选择上，我们选择能力。在某一点突破的时候，我们更愿意选择整体性地去突破。我们很强调整体的战略思想，因为只有有了构建全产业链的能力，才能面对不断变化的市场和不断丰富的需求。
我追求的是构建不同的价值点
邱婷：您的企业未来创新的方向有哪些？
黄立平：我们还需要三个支柱：第一个支柱是空间。从空间上讲，产业园区就是平台。第二个支柱是创业投资。既然服务的目标客户是初创企业、小微企业，股权投资就成为一个非常重要的方式。因为在我们的园区里面，有大量这样优秀的企业，我们很希望我们的生命力能嫁接到更年轻的团队、与未来关联度更高的这些创新力量上，这样才能更好地把我们的生命力延续下去。仅靠我们自身去焕发活力，效率是不足的。所以，其中就有一个价值分享的理念，即用我们的资源去帮助这些企业成长，然后我们来分享他们未来的价值。从这个意义上讲，就有可能找到双方未来的长远的利益关系。第三个支柱是服务。
如何进入价值链体系则是我们服务的深化和升级。
现在，我们在努力地构建下面要讲的四种模式，如果把它理解为多元化，我也不反对；但我并不把多元化的“化”作为追求，因为我追求的是构建不同的价值点。在我们的现状中，这四个模式是我们未来探索创新的方向。
第一个模式是共享办公。这种模式可以理解为在共享经济的理念下，或者说是零边际成本的价值观框架下，一种不动产的最先进的理念。我们过去经营的，在某种意义上说，也是不动产，我很希望能按照一种新的理念经营企业，以跟上社会前进的步伐。在大家公认的共享经济的商业模式上，一个是Uber，一个是Airbnb，一个是WeWork，这是产生于美国的三大共享经济的创新模式，与我们比较接近的就是WeWork，是可以借鉴的模式。我们会将共享办公作为非常重要的创新模式。通过OVU创客星，可以体现我们在这个方向上的努力。
