对此，世界许多中小企业不应盲目套用宝洁公司的这种品牌管理方法，宝洁这种品牌管理方法需要较大的资金支持，适合规模较大的企业运作，中小企业的品牌战略还应集中精力做一种品牌。同时强调：有较高知名度的大企业对于成熟品牌也要有忧患意识。宝洁的产品更新换代的速度值得许多企业学习，如果没有不断创新的意识，成熟品牌随着时间的变化也会走向衰落。
宝洁认为如果在一个领域还有另一品牌的空间，那这个品牌也应是宝洁的。因此，宝洁制定的多品牌战略，其实是宝洁获取进入市场的更多份额的撒手锏。
成功原因解读
宝洁公司多品牌战略成功的行业原因有以下几个：
第一，宝洁的产品多为快速消费品，因固有的易耗性具有延续的巨大市场容量且需求多元化特征明显，使得消费者有较强的个性化消费倾向，成为企业在细分市场的同时可批量生产的前提基础，这一点，在耐用消费品生产企业是不具备的。
第二，相对丰厚的利润空间使其具有推广多个品牌的经济实力。在信息社会中，消费者每时每刻既面对大量资讯，又缺乏深入资讯，比如对空调，消费者知道的知识既多又无法达到专家的程度，这种信息不对称使得选择和被选择成为消费者和品牌的“问题”中心，越来越多的品牌企图从众多资讯中脱颖而出，必然导致其操作成本的增加，对“一品（企）多牌”的企业更是负担重重。
第三，因为消费品的流通渠道简单，且不同品牌产品的渠道排斥力较小，有利于实施“一品多牌”企业抢占更多货柜面积，从而获得更多消费者。宝洁的洗发水产品，既有飘柔、潘婷又有海飞丝，在一些便利店、中小型超市、地利店中抢得80%以上的柜面，甚至100%，让消费者只能选择宝洁。
这些特点实际上是洗涤品行业消费和流通的特点，也是宝洁“一品（企）多牌”战略成功的必然条件，其他行业像饮料、食品、服装、化妆品、烟草等具备或接近具备这些特点，所以可以实施此战略，目前成功的例子同样举不胜举，比如可口可乐旗下的雪碧、芬达和可口可乐，联合利华旗下的力士等；但像电子、家电、珠宝、房地产、石油化工、橡胶轮胎、汽车（有较多例外）等行业就未必可行，实施此战略就有“天生不足”的感觉。所以片面因为别人的成功而局限自己特点发挥的任何品牌战略都是不对的。
以多制胜
企业一般都认为，单一品牌延伸策略能使企业减少宣传成本，易于被顾客接受，便于企业形象的统一。但宝洁却认为，单一品牌并非万全之策。因为一种品牌树立之后，容易在消费者当中形成固定的印象，不利于产品的延伸，尤其是横跨多种行业，拥有多种产品的企业更是如此。假设，宝洁的洗发精只用海飞丝一个品牌，就会在消费者中造成海飞丝就是洗发精的印象，如果再用海飞丝去开发其他种类的产品，就不易被顾客所接受。多品牌营销则使每一个个性鲜明的产品都能满足不同消费群体的需要，从而使各个品牌都在消费者心目中留下深刻的印象，从而获得自己应有的市场份额。而且，由于品牌多，造成对竞争对手的包围局势，有利于提高产品的竞争力，延长每个品牌产品的寿命，还有利于在消费者心目中树立起良好的企业形象，让顾客感觉公司实力非常雄厚。
许多企业领导认为多品牌竞争会引起兄弟企业之间自相残杀的局面，宝洁却认为，最好的策略就是自己不断攻击自己。这是因为市场经济是竞争经济，与其让对手开发出新产品来瓜分自己的市场份额，不如自己向自己挑战，让本企业各种品牌的产品分别占领市场，以巩固自己在市场中的领导地位。
所以，宝洁公司的产品特点：一是种类多，从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉及感冒药、胃药，横跨清洁用品、食品、纸制品、药品等数个行业；二是许多产品大都是一种产品多个牌子。以洗衣粉为例，他们推出的牌子就有汰渍、洗好（Cheer）、欧喜朵、波特（Bold）、世纪等品牌。
宝洁的多品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，追求每个品牌的鲜明个性，这样每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。以宝洁在欧洲推出的洗发精为例，海飞丝的个性在于去头屑，潘婷的个性在于对头发的营养保健，而飘柔的个性则是使头发光滑柔顺。对消费者来说，扩大了选择空间，可以各取所需；对宝洁来说，无论你买潘婷还是飘柔，受益都是宝洁。
宝洁提供涤剂、香皂、香波、牙膏及织物柔软剂等品牌，每一类产品的品牌之间都稍有不同。例如：在亚洲市场上的香波，海飞丝被宣传为去头皮屑，潘婷则强调其含维生素B5。通常宝洁的大品牌不会受到来自同一产品领域小品牌的威胁。
宝洁理解其品牌必须不断改进以满足顾客的需求变化。它利用一切机会壮大品牌，融进新技术，而此新技术也许原为新产品所有。比如，一种叫做波特的小品牌采用了香波与护发素2合ｌ技术，当波特在市场上大获成功时，宝洁将此2合ｌ技术加入到其畅销品牌海飞丝中，以保护海飞丝这个大品牌不受威胁。但这一策略只有在伸展一个品牌不会有损其允诺的功能好处时方可用。海飞丝允诺可防治头皮屑，这一功能未因在此系列产品中加入2合ｌ而受损；然而2合ｌ技术对“普莱尔（Prell）”却不适用，这种技术削弱了普莱尔“会使头发非常干净”承诺的效果。
寻找差异
宝洁让各种品牌的产品分别占领市场，以巩固自己在市场中的领导地位。从防御的角度看，宝洁公司这种多品牌策略是打击对手、保护自己的最锐利的武器。
谁都知道宝洁在不同市场上产品令人眼花缭乱，于是宝洁公司飘柔品牌团队提出：“宝洁的重点不在于告诉消费者这么多品牌都来自宝洁，而在于一个品牌能满足一种消费需要。”
如果把多品牌策略理解为企业多到工商局注册几个商标，那就大错特错了。宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性，这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。以洗衣粉为例，宝洁公司在直到20世纪末，共设计了9种品牌的洗衣粉：汰渍(Tide)、洗好(Cheer)、格尼（Gain）、达诗（Dash）、波特(Bold)、卓夫特（Dreft）、象牙雪（Ivory Snow）、奥克多（Oxydol）和时代（Eea）。宝洁认为，不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合。有些人认为洗涤和漂洗能力最重要；有些人认为使织物柔软最重要；还有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。
宝洁公司就像一个技艺高超的厨师，把洗衣粉这一看似简单的产品，加以不同的作料，烹调出多种可口的大菜。不但从功能、价格上加以区别，还从心理上加以划分，赋予不同的品牌个性。通过这种多品牌策略，宝洁已占领了美洲更多的洗涤剂市场，目前市场份额已达到55%，这是单个品牌所无法达到的。
在洗发水市场，宝洁一连创造5个品牌，他们是否因此而“内战连绵”呢？事实上是宝洁的品牌经理之间是这样“各自为政”划分势力范围的：“就是没头屑”对普通人可能不是最敏感，但对特别注重个人形象的人会异常敏感，所以海飞丝的广告策略是全明星阵容，为的是吸引追星族；与海飞丝在功能层面上走的是新品润妍，但润妍主攻东方女性美的“乌黑”概念，广告创意是美女一头秀发后面甩出一条巨龙，深得神秘东方女性之青睐；潘婷的概念稍微“虚”一点，“三千烦恼丝，健康新开始”，广告策略是一直强调含维生素B5，定位于注重“品质、健康”的人；沙宣“绝对时尚”，强调有型、个性，要的就是“扮酷”的另类青少年；飘柔令头发柔顺，打“自信牌”的定位是紧盯受过教育的白领阶层——按照宝洁公共事务部原副总监索罗斯的说法，这是品牌三重天，从基本的清洁功能型到中层的时尚型，最高境界是以品牌精神进行行销。
宝洁的策略是一万个消费者就有一万个哈姆雷特，归结出一些不同点，用琳琅满目的品牌逐一击破。这一独特的品牌细分主张是建立在宝洁对消费者精确调查基础之上的。
仿佛切蛋糕一样，切分市场的主刀手其实是一套科学手段——索罗斯透露，宝洁登陆亚洲之前，整整做了两年的消费者调查。
调查方法会“很科学”，通过委托第三方专业调查公司做市场占有率调查，通过问卷调查、消费者座谈会、消费者一对一访问或者经常跑到商店里去看消费者的购买习惯，全方位搜集顾客及经销商的反馈。
对消费者调查的量化和质化分析，则注重找出顶层消费需求（Top Consumer Need）。比如飘柔的定位是柔软顺滑，当时洗发护发是分开的，飘柔就开始推出一种新理念，要简单便捷，就产生了“二合一”的概念；潘婷的定位也是有变化的，刚开始是更健康亮泽，在墨西哥、巴西、阿根廷销售了一段时间以后，发现巴西消费者对健康很难理解，健康一般是身体上的健康，什么是头发健康？所以其定位逐渐演化为改善发质。
但是这还不够，造型感强的时尚头发由沙宣来满足，甚至主打乌黑功能的润妍也设计出来了。
宝洁的说法是，只有定位准确才能提出独特销售主张（Enique Selling Propisition，缩写为ESP）。在市场上，宝洁别出心裁地对市场进行细分，不仅把洗发水分为化学和植物两类，在1997年推出的新品植物洗发露中更是进行了青年、中年和老年的年龄划分。而且，宝洁一改过去的做法，推出重新包装后的洗发浸膏，强调“不燥不腻，爽洁自然”的纯天然价值。
21世纪初，为了给公司的品牌战略带来更深更广的改革能力，宝洁公司收购了对手伊卡璐，并把其全系列产品推向重新市场，稳固了宝洁头发洗护产品的市场。
在洗衣粉市场联合利华的奥妙市场占有率已经超过汰渍，占据了头把交椅；在洗发护发用品和香皂市场力士和夏士莲都直逼舒肤佳；花王和汉高紧盯宝洁，汉高推出的旁氏化妆品和宝莹洗衣粉等品牌大有后来居上之势。
“现在与10年前不同，竞争非常激烈，本地品牌越来越成熟，设计产品一定要告诉消费者，你要面对的就是这一群。”宝洁飘柔品牌经理不经意地透露了细分市场背后不仅是顾客需求，更直接的是市场竞争对手对蛋糕的瓜分。如果把市场比喻成一个大饼，宝洁就是要在每一块上占有一席之地。
制造“卖点”
制造卖点不是简单的促销商品，而是在以顾客为中心的前提下制造出顾客喜欢的产品。宝洁公司的多品牌策略如果从市场细分上讲是寻找差异的话，那么从营销组合的另一个角度看是找准了“卖点”。卖点也称“独特的销售主张”，这是广告大师罗瑟·瑞夫斯提出的一个具有广泛影响的营销理论，其核心内容是：广告要根据产品的特点向消费者提出独一无二的说辞，并让消费者相信这一特点是别人没有的，或是别人没有说过的，且这些特点能为消费者带来实实在在的利益。在这一点上宝洁公司更是发挥得淋漓尽致。在宝洁的产品中，多尼柔滑剂就是其中的一个典型例子。它不仅适合消费者的真正需求，而且更成功地改变了顾客消费的理念。
制造卖点是宝洁成功的重要策略，宝洁用同样的方法打开了亚洲市场的大门。
