作为市场的主体，企业经营活动，最终目的是为了谋求利益最大化。日本经营之神松下幸之助说：“企业最大的资产是人。”被誉为“商业思想家”的冯仑现任万通地产股份有限公司董事长，他对于企业经营的思想智慧就是万通最大的资产。在冯仑看来，从筑巢实业公司升级到投资型公司，就是“吃软饭，挣硬钱”模式，“吃软饭”就是利用别人的钱，“挣硬钱”就是房地产业创造价值的过程。
决策金典7 按照运动员的标准去运行万通
创业初期，创业者往往是盲目的、缺乏经验的，对各种诱惑也没有很好的甄辨能力。什么领域赚钱，什么领域热门，他们就往哪一个领域发展。在这个过程中，他们积累了丰富的经验，并且通过不同的尝试，找到了最擅长的领域。事业发展到一定阶段，过分的多元化发展就会阻碍事业的发展。于是，创业者必须以运动员的标准来要求企业，以追求企业在专业化道路上走得更远。
冯仑在作《在当代中国办企业的一些理性认识》演讲时说：“我们不知道能干什么时，反而什么事都干，现在知道了自己不能干什么，只能干什么。所谓专业化，是针对多元化而言的，我们初期试过许多行业，万通能发展到今天，很大程度上因为我们四年前开始做专业化，知道自己很多事情不能干。”
房地产业是一个专业化很强的行业。一座楼盘从买进地皮到建成商品楼出售，往往要投入巨额资金。从事房地产开发的公司必须拥有雄厚的资金和专业的资金流动管控经验。否则资金链一旦出问题，蒙受损失的不仅是房地产开发公司本身，还会涉及到政府、银行、建筑公司、物业公司以及普通住户等各个方面。所以，具有良好发展前景的房地产开发公司必须是高度专业化的公司。
欧美房地产开放历经时间较长，其发展相对良性化。就其整体情况来看，美国有近20万家与地产业相关的产业，但真正的开发商所占比例非常小，大部分是与房地产行业相关的服务机构。房地产专业化程度相当高。所以，专业化是未来房地产的竞争趋势。专而精的房地产公司才能在未来房地产业的竞争中获胜。
1993年，万通地产股份有限公司开始进入其黄金时期。在海南房地产业的泡沫中，万通地产股份有限公司飞速膨胀，资金占有额成倍翻滚。在突如其来的成功中有点头脑胀的万通人盲目地追逐公司规模的不断扩大。首先，他们将目光投向了全国各地，追求占有市场上的多元化发展，北京、上海、广州等大城市纷纷出现了万通地产股份有限公司的身影。其次，万通地产股份有限公司开始发展综合地产业务，从谈判买地卖地、建造楼盘，到物业装修、销售售后，万通地产股份有限公司都一手抓起。第三，万通地产股份有限公司还积极拓展与房地产截然不同的业务，收购上市公司、国有企业，做过证券公司、信托公司，也投资过买过民营企业。总是万通地产股份有限公司一路高歌，突飞猛进式的发展。
冯仑有一个著名的段子：“武林有三个阶段：最低水准是花拳绣腿，好看但不堪一击；第二阶段叫精专一门，可能十八般武艺只会使棒，但棒使得好，可以像林冲那样；第三境界是十八般武艺样样精通，但是你看不出哪一门最强，最强的是能把十八般武艺融合在一起的功夫，而且这个功夫是任何人不能比的。”
1993年到1997年，万通地产股份有限公司发展不到十年，也还稚嫩。他们单方面地追求着企业的高歌猛进，并没有意识到可持续发展的问题。这个时候的万通地产股份有限公司正处于花拳绣腿的最低水准，公司三天两头就会有一个新的决策出台。新的决策就意味着要进入新的领域、要冒新的风险，就有更大的失败可能。决策的数量越多，决策的质量就会越低。随机性决策的破坏性非常大。如果总想着规模的扩大，心里就会乱想，乱想就会乱动，乱动就会动乱，动乱就会不治，不治就会死。
在万通最初的创始人中，也许会有人睿智地觉察到过分多元化发展的危害，但是经验的缺乏、对金钱的难以抗拒让他们对这些意见并没有给予高度重视。企业生存环境周围形形色色的诱惑可谓风景迷人、秀色可餐，规模、利润、机会、多元化等等都很容易让企业得意忘形，特别是各种各样的机会。
中国人讲究人情关系，做生意也经常遇到这样的事情。有朋友好心肠地借助自己的关系为你提供各种便利，你以为找到了捷径，兴冲冲地去做。结果却是本分的事情做得越来越少，旁门左道却越来越多。最后，鸡飞蛋打，一无所获。万通地产股份有限公司在创业之初，也遇到过非常多这样的例子。由于万通六君子在创业之前从事过许多其他的行业，再加上六人本身爱交朋友的性格，各行各业的朋友特别多。因此，他们就在朋友“好心肠的帮助”下学了许多华而不实的功夫，最终不得不走上卖资产还债的道路。
20世纪90年代中后期，万通地产股份有限公司的发展陷入了困境。可流动资金少，资金回笼慢，负债额不断扩大，业务过分多元化，万通地产股份有限公司几乎变成了一个虚有其表的空壳子。冯仑这时候才充分意识到专业化的重要性。他认为，企业多元化并非是不可取的。但首先要将企业擅长经营的事业发展到极致。企业在实力没有强大到可以抵御任何强风暴雨的风险冲击之前，不要去妄加涉足不熟悉的领域，而是要专注地做自己熟悉的事业，把企业的目标定位为到把目前的事业做强做大。
1997年，万通地产股份有限公司开始全面调整发展战略。冯仑提出了“用运动员的标准运行万通”的决策：“我觉得公司有两种做法：大众式健身型与刘翔式专业型。万通做的是专业型。大众健身一般是跑步，有四个特点：一、标准自己掌握；二、没人评判；三、想练就练，想停就停，随意性大；四、动作简单。专业运动员，如刘翔，与大众健身的不同在于：一、标准公开；二、优劣由别人评定；三、常练不停；四、姿势科学，选择高难度动作——跨栏。”
按照运动员标准，万通地产股份有限公司将发展战略做了调整，把地产和创业投资以外的其他产业都砍掉，然后对地产和创业投资进行精雕细刻。把地产和创业投资作为两大主业，两翼齐飞，是1997年时万通的公司战略。
万通地产股份有限公司进行专业化调整之后，规模虽然缩小了，但是摆脱了华而不实的外衣，开始脚踏实地的发展。到2003年时，万通干脆把创业投资也砍掉了，只剩下了房地产一个主业。万通地产股份有限公司将全部的经历都放在房地产的开放上，业务越来越精，经营水准越来越高。经过了10年左右的尝试和折腾，万通又回到了自己的老本行房地产。这时候，万通地产股份有限公司已经发展到了武术的第二个阶段“精专一门”。当然，万通地产股份有限公司是一个精益求精的企业。不久的将来，它肯定会凭借着自己多年从事各个领域的经验，将十八般武艺融合在一起，达到商业功夫的最高境界。
冯仑按照运动员的标准运营万通地产股份有限公司，追求公开、科学、竞争、进步等四个方面。换言之，就是追求战略导向、公司治理、产品价值、产品服务以及协同资源的全面发展，这一套“活儿”做下来，公司就变得既专且精。
实际上，做企业的道理和天下其他的道理都差不多。不知道该做什么时就盲目乱做。这样一来可以积累经验，而来也可以把各种事情尝试一遍以寻求最应该做的事情。等知道该从事什么行业时，就不能盲目求大了，要追求专业、精准，等精到一定的时候，都是针尖对针尖。事情发展到顶点的时候，企业就要拐一下。俗话说：“穷则变，变则通”。只有在不断的战略调整中，企业才能够形成良性的可持续发展。
决策金典8 “结婚”是误会，“离婚”是理解
1991年6月，五个闯荡江湖的年轻人在海南聚首，成立海南农业高科技投资联合开发总公司。王功权是法人代表、总经理，冯仑和刘军是副董事长，王启富是办公室主任，易小迪则是总经理助理。半年之后，潘石屹加入，成为农高科的财务主任。这六个性格鲜明，各有所长的男人，共聚一堂，呼啸聚义，被人称为“万通六君子”，在海南开始了他们的地产生意。然而，在万通地产股份有限公司蒸蒸日上之际，往昔对公司来说缺一不可的“六君子”却选择分家，最终各自成为一方霸主。
1988年，还在国家研究机关安安稳稳搞研究的冯仑就认识了王启富和易小迪。海南省体改所解散后，冯仑来到当时堪称为传奇的南德公司任职，认识了同样效力于南德的王功权。1991年，冯仑不安分的心频频躁动，他以装病的方式瞒过牟其中，悄悄来到海南。不久，王功权也随他而来。紧接着，四川军人家庭出身的刘军也加入了他们的朋友圈。五个热血青年，用东拼西凑的3万元注册了与当时国家政策息息相关的农业高科技公司，开始了之梦之旅。半年之后，潘石屹经营的砖厂倒闭，辗转到了海南加入冯仑等人的队伍。于是，商界江湖上出现了“万通六君子”的称号。
冯仑如此叙述那段岁月：“几乎是游侠般的生活，江湖的日子，江湖和游侠在中国实际是脱离机制的自由状态。都是生人，谁也不欠谁，不管你过去怎么样的，海南不相信眼泪，不承认过去，大家都是这样，然后该求人就求人，没钱了就去蒙，这吃一口，那吃一口，人都没身份感了。”
在“农高投”成立之初，公司只有八个人，除去王功权、冯仑等六个“高层”，就是两个员工王功权的老婆和王启富的哥哥。在第一次界定合伙人利益关系时，冯仑等人采用的是水泊梁山的模式——“座有序，利无别”。大家虽然职务有差别，但利益是平均分配的。为了同一个梦想，大家一起吃饭、一起工作，谁都没有超出其他人的优越感。
20世纪九十年代初期的海南是企业迅速生长的沃土。注册资金只有三万元的小公司就敢和信托投资公司谈判几千万的房地产项目。冯仑等人看上了一个8栋别墅的项目，用几个人口袋仅剩的生活费买了当时最高级的领带蒙蔽投资者之后，拿到了500万的合作资金。冯仑立即骑着自行车跑出去写文件，在最短时间内将手续做完后，王功权负责将500万在最短的时间内拿回来，万通靠着这500万，立即从银行贷了1300万。别墅高价卖出之后，公司账面上多出了300万资金。
就这样，冯仑等人靠着炒房炒地迅速完成了原始积累。公司资金实力不断增强，公司规模也要相应扩大。于是，“农高投”开始招聘新员工。公司内部开始出现真正意义的上下级关系。“万通六君子”每人负责的具体业务不同，但从公司成立之初就利益均沾。因此随着公司的发展，除了王功权担任法人代表和总经理之外，其余五人均为副总。由于职责相同、利益均沾，六人权力并没有办法详细规定，所有事情都要六个人在场讨论。
冯仑曾回忆：“这时情况变得比较微妙，最后谁说了算呢？名片、职务不同，但心理是平等的。后来功权说他是法人代表，要承担责任，得他定，但如果大家不开心，以后可能就没责任负了，所以多数时候他会妥协。”
1993年1月，“农高投”增资扩股，改制为有限责任公司形式的企业集团，即万通集团，主要股东除冯仑、王功权、刘军、王启富、易小迪还有后来加入的潘石屹以及中国华诚财务公司、海南省证券公司等法人股东，由冯仑担任董事长和法人代表。同年6月，由万通集团投资并以定向募集方式发起组建了北京万通实业股份有限公司，在北京开发了“新世界广场”项目。通过和香港利达行主席邓智仁的合作，万通新世界广场大获成功，卖到了当时市价的三倍。万通新世界广场的成功，让大众和业界开始关注万通。万通地产股份有限公司开始渐渐走上良性发展的道路。
通过改制和转战北京，冯仑等人开始意识到建立财产基础上的合伙人关系的重要性。从万通发展过程来看，“六君子”缺了谁都不行，每个人的作用都是百分之百。他在，就是百分之百；不在，就是零。从这个角度出发，万通六君子在确定股权时采取了平均分配的办法。由于是平均分配，大家说话的权利是一样的，万通成立了一个常务董事会，重大的决策都是六个人来定。
“万通六君子”之间的关系开始从江湖聚义的低级形式向商业合作的高级形式发展。这一时期，也是“万通六君子”名望最盛的时期。他们简直创造了中国商界合伙人的一段传奇，六人的故事在业界广为流传。“大哥”王功权身上带有浓厚的侠商，大胆无私、重情重义。爱将荤段子的冯仑身上或多或少还是有些学者的气质，冷静、清高。潘石屹和冯仑、王功权等人相比，代表了另外一种风格，外表表现得咄咄逼人，却有一颗无人能及的平常心。易小迪一直扮演了任劳任怨的实干者的角色，他更愿意去当做职业经理人，安排他干什么，他都很接受，从来不挑剔。刘军身上更多的是军人气质，性格直率不羁，给人一种成熟男人的质感。王启富的人生理想是“读万卷书 行万里路”，他的身上更多的是读书人的风雅和上进。六个人经历不同、个性迥异，却能融洽的在一起追求梦想，怎能不让业界和大众津津乐道？
股份制合伙人关系建立没有多久，万通六君子之前就开始矛盾连连。冯仑意识到，“梁山模式”已经成为万通的致命伤。万通地产股份有限公司高层管理者结构陷入一种“前进无路，后退遗憾”的困局中。为此时任董事长的冯仑做了众多努力。他仔细地研究了土匪的组织结构和太平天国模式，发现利益均等的合伙模式只能导致组织发展问题重重。冯仑把罗尔纲的《太平天国史》给兄弟们看，建议他们要有耐心，不能搞成“天京之变”。
“万通六君子”顾念当初聚到一起的情谊，没有闹得四分五裂。但是，问题得不到解决，大家都很痛苦。冯仑回忆当时的情况时说：“我们不想分开，几年里几个人没事就凑在一起讨论究竟该怎么走，有的人难受得哭了。外人很难想象我们当时痛苦到什么程度。那时我住在保利大厦1401房间，潘石屹住楼下，我们很痛苦地讨论着，等待着，就像一家人哪个孩子都不敢先说分家，谁先说谁就大逆不道。”
好在，事情出现了转机。王功权接受美国财务体质、潘石屹与张欣结合、冯仑接受周其仁的“退出机制”和“出价原则”成为帮助万通地产股份有限公司摆脱困境的三大契机。潘石屹首先提出退出。一向咄咄逼人的他直接将律师函发到冯仑办公室，离开的干脆利落。接着，易小迪、王启富、刘军、王功权先后离开了万通地产股份有限公司。
分家后，冯仑继续留在万通，带领万通突破重重考验，成为中国房地产业的巨头之一。王功权投身于风险投资，他后来因民生银行、奇虎360、江西赛维等项目名震江湖。潘石屹充分发挥其在房地产业的特长，成为地产大鳄。易小迪分到了广西万通，在此基础上创建阳光100集团。王启富一开始做国际贸易，后转做木地板，现为海帝木业有限公司董事长。刘军去了四川，据媒体报道从事农业高科技。自此，万通六君子完美演绎了“以江湖方式进入，以商人方式退出”的传奇。
冯仑在讲述“万通六君子”的聚义和分家时说：“约会没有结束时间，老想结婚，不想离婚。实际上当你有离婚的经验时，你再去结婚就会很幸福。同学一起创业跟结婚恋爱的人一样，刚开始都是在想好事。但是过一段时间真是有很多问题，如果没有有效的责权管理、人事分配、制度监控，就会走向两个极端，使组织崩溃。在创业初期懵懵懂懂效率比较高，但是未来的成本会很大。所以过度承诺的婚姻，叫误会，离婚反倒是理解，是成熟。”
江湖义气在金钱至上的商业大部分情况下是行不通的。利益均沾的“梁山模式”只能造成企业运营效率的低下。首先，一个团队中有不止一个权利相同的领导，团队内部就会分出不同的派别。各个派别之间为了谋取自身利益必然会明争暗斗，这将严重影响团队和谐。其次，权利相同、说话分量相同，必然造成决策出台的滞后。当决策者以意见出现分歧时，商量讨论时大把大把的机会都从眼前溜走。所以，冯仑等着压力为“六君子”分家是非常明智的选择。
决策金典9 吃透政策不吃亏
冯仑在作《跨越历史的河流》演讲中时说：“政商关系就是说民营企业与政府的关系、民营企业家与政治家的关系始终是致使民营资本陷落的布满蒺藜的壕沟。所以民营企业要想寻求长生之道，跨越历史河流，全面把握政商关系乃是当务之急。”由于中国特殊的国情，中国企业的发展与政策之间的关系非常密切。中国企业要想谋求发展，必须吃透政策。
吃透政策在冯仑看来包括两个方面：“听党的话，按政府的要求办事”和“对政策、对市场保持敏锐的观察力。”
根据具体国情，国家对市场经济采取宏观调控的政策。政府目前规定的所有东西，企业如果做到了，就没有麻烦。企业严格遵守国家法律法规，政企之间的关系就变的简单化、良性化。
关于听政府的话，冯仑有许多著名的论断，如他在一篇名为《企业要做良家妇女》的文章中谈到：“人的一生是一条福利曲线，三陪小姐一开始就赚很多钱，但福利却是逐渐下滑的，良家妇女的回报一般在更年期，但越往后利益越多。所以，企业要做‘良家妇女’模式。”这段话就是主张企业家要有平常心，勤勤恳恳做事，照章纳税，诚信负责，争取合理的回报，不追求暴利。
另外，冯仑在《跨越历史河流》的演讲高度评价的万科集团王石的“不行贿”策略，认为行贿是做亏本生意，并把“不行贿”作为对万通人的最基本要求。他说：“比如我们就坚持不行贿，拿地贵就让公司把产品做得更好一点，更勤奋一点，从客户那里把利益找回来，同时也为政府多做一些贡献。”
“我们被某些坏人强占过，糟蹋过，但是我们没有主动行贿过。我不是从道德正义来看，我是给大家算一本账，提醒大家不要行贿，因为行贿是赔钱，不是赚钱的事，我们是买卖人，不能做亏本生意。”
万通地产股份有限公司从成立起至今日，从不与政府做生意。而是规规矩矩地做一个“良家妇女”。即使在最困难的事情，他们也不靠走政府关系赚钱。这一方面源自于冯仑身上那股学者的清高，更多的是冯仑作为商界领袖的智慧。
在腐败成风的今天，不行贿就等于错过了成功的捷径。那么，万通地产股份有限公司是怎样从一个注册资金只有三万元的皮包公司发展成为地产巨头呢？这要得益于冯仑对对国家政策、对市场形势敏锐的观察力。冯仑在回顾万通二十年的历程时说：“我们对政策的敏感性表现在这十年间，万通的发展基本上是与政策同步的调整，甚至略提前一些。”
20世纪九十年代初，万通地产股份有限公司在海南成立，很快就完成了资本积累，之后又凭借对政策的敏锐嗅觉，步步为营地爬上了事业的最高峰。万通地产股份有限公司就像一个政府政策、经济的研究机构，通过对行业、政策、两岸关系，甚至全球经济形式等信息的投机、整理和研究，找到了适合自己的发展道路，使企业的每一步发展都具有前瞻性。可以说，万通地产股份有限公司能有今天的成就，与万通人对政策的洞察力是分不开的。
1988年，海南岛从广东省脱离，成立中国第31个省级行政区。海口，这个原本人口不到23万、总面积不足30平方公里的海滨小城一跃成为中国最大经济特区的首府，也成为了全国各地淘金者的“理想国”。
1990年5月，《城镇国有土地使用权出让和转让暂行条例》的出台，为土地使用权有偿出让提供了具体依据，为建立可流转的房地产和房地产市场的形成奠定了基础。1991年11月23日，国务院发布《关于全面推进城镇住房制度改革的意见》，明确规范了房改的分阶段及总目标、基本原则、有关政策、工作部署、工作领导等。对房改的深化进行起到了重要的依据作用。两项政策一出，为海南的大发展提供了充分的政策支持。1992年初，邓小平发表南巡讲话，随后，中央向全国传达了《学习邓小平同志重要讲话的通知》，提出加快住房制度改革步伐。海南岛的大开发正式开始。无数满怀抱负的逐梦者从四面八方来到海南，几乎一夜之间岛上就涌进了百万人口。
此时的海南房地产也正处于发展的高峰期，不过655.8万人口的海岛上竟然出现了两万多家房地产公司。基本上，平均每80个人就有一家房地产公司。万通地产股份有限公司也是这两万房地产公司之中的一个。虽说岛上出现了如此多的房地产公司，但是海南并没有迅速出现高楼林立的局面。因为，大部分人都在玩一个“击鼓传花”的古老游戏。地皮成为他们谋取利益的中介。每一个玩家都想将手中的“花”以高额利润传递到下家手中，没有人愿意踏踏实实地建造楼房。
在这场空前豪赌中，政府、银行、开发商结成了紧密的铁三角。银行资金、国企、乡镇企业和民营企业的大量资本通过各种渠道源源不断涌入海南，总数不下千亿。几乎所有的开发商都成了银行的债务人。精明的开发商们纷纷把倒卖地皮或楼花赚到的钱装进自己的口袋，把还停留在图纸上的房子高价抵押给银行。
1992年，海南全省房地产投资达87亿元，占固定资产总投资的一半，仅海口一地的房地产开发面积就达800万平方米，地价由1991年的十几万元/亩飙升至600多万元/亩；
同年，海口市经济增长率达到了惊人的83%，另一个热点城市三亚也达到了73.6%，海南全省财政收入的40%来源于房地产业；
1988年，海南商品房平均价格为1350元/平方米，1991年为1400元/平方米，1992年猛涨至5000元/平方米，1993年达到7500元/平方米的顶峰。短短三年，增长超过4倍。
通过以上三组数据，我们可以清晰地感受到当年海南岛房地产业火热到何种程度。
万通地产股份有限公司在这场豪赌中，迅速完成了资本积累。三万元的起价费在很短的时间内就变成了上千倍。冯仑等人虽然和当时的许多商人一样在金钱的迷幻气息中有些头脑发昏，但是他们还没有完全被欲望控制。1993年，一次意外的与政府机关接触，万通地产股份有限公司得到部分内部信息：海口市在建人均住房面积已达50多平方米，而同期北京人均住房面积才7平方米。凭着对市场的敏锐嗅觉，冯仑等人觉察到海南地产好景不长。于是，他们迅速调整万通地产股份有限公司的发展战略，将资金投入到北京、上海、广州等房地产业良性发展的其他大型城市。就在万通地产股份有限公司基本上从海南房地产泡沫中撤出的时候，国家政策发生了巨大的变化。
1993年，时任国务院副总理的朱镕基发表讲话，宣布终止房地产公司上市、全面控制银行资金进入房地产业。
随后，国务院发布了《关于当前经济情况和加强宏观调控意见》，16条强力调控措施包括严格控制信贷总规模、提高存贷利率和国债利率、限期收回违章拆借资金、削减基建投资、清理所有在建项目等。银根全面紧缩，一路高歌猛进的海南房地产热顿时被釜底抽薪。占全国0.6%总人口的海南省顿时拥有了占全国10%的积压商品房。全省“烂尾楼”高达600多栋、1600多万平方米，闲置土地18834公顷，积压资金800亿元。海南商界进入了空前惨痛的历史阶段，房地产公司、银行、国营和民营企业纷纷倒闭。整整七年时间的调整，海南商界还慢慢好转。
就在以前的合作伙伴或者竞争对手，因破产而潜逃、坐牢或者自杀的时候，万通地产股份有限公司已经净身上岸，北京凭借新广场项目的建设而站稳脚跟。万通地产股份有限公司逃过这场劫难，并不是侥幸，而是得益于冯仑等人对国家政策的透彻把握。
决策金典10 大商得道，小商得利
冯仑最欣赏的商人胡雪岩有一副对联：“持家要存厚，人生要自在。”冯仑常常拿这幅对联激励自己。他认为，经商更应该心存厚道。纵观那些在商场博弈中屹立不倒的企业家，他们的成功必然与金钱没有关系。因为，在他们创业之初比他们有钱的经商者大有人在，却没有几个能有他们的成就；在他们成功之后，他们都能可以的或自然的和金钱保持距离。这就说明：大商人的成功一定是钱以外的某种能力决定的。这种能力就是厚道之心。
商人的厚道之心包囊很多，如信誉、让利、社会责任感等。王石讲就“不行贿”的信誉，李嘉诚在做生意追求“让利”，那么万通集团在做的事情就是承担起应有的社会责任。冯仑在《公益新战略》一文中说：“万通能做的公益项目应该是具体的、可复制的、可量化的项目。因此他把万通的公益战略定为以推动节能环保的事业为主。他说，天下的公益事业非常多，要做的公益也非常多，做不完，万通不可能都做。我们现在只做一件事情，在公益事业中我们一心一意做环保。按照这样的公益战略，我们的目标就足以实现国际上的绿色公司的标准。”
能源问题、环境问题的日益突出，商业伦理、社会和谐内在需要的演化发展，让绿色公司成为国际最优秀的公司开始追寻的方向。2006年，通用电气宣布已经实践一年的“绿色创想”战略在中国正式推广，这是跨国公司涌入中国绿色产业的征兆。受其影响，2007年，IBM、东芝、夏普、爱普生以及兄弟等知名企业都决定将其中国分公司打造成为“绿色公司”。
冯仑刚刚接触到“绿色公司”概念的时候，就对其非常感兴趣。他研究了各大知名企业的绿色战略，发现“绿色公司”是商业价值和社会价值的完美结合。“绿色公司”概念是在综合西方发达国家数十年企业社会责任发展和执行经验，以及大型跨国公司多年环境保护战略方针的基础上建立起来的，是顶尖跨国公司多年战略性思考的优秀成果。对中国企业而言，要想在全球化和全球变暖的背景下，要想在国内环境资源过度开发的重大难题下，能够实现可持续发展，就必须以“绿色公司”的理念来经营企业。于是，他写出《公益新战略》绿色公司 企业公民》等众多文章解释和宣传万通的绿色概念。
2008年，万通集团正式推出绿色公司战略。自觉寻求一条符合中国企业，特别是发展中企业的制度化的绿色公司道路，使企业经济效益与社会价值达到更完美的结合，更持续健康的发展。万通地产股份有限公司的绿色价值观是将绿色公司所提倡的环保、节约、和谐和理性发展的精神奉为公司圭臬，以此为出发点，对企业经营管理的全部行为进行指导，自我选择、自我约束。同时，也以绿色公司的价值观为坐标，对公司的全部经营行为进行检视、评判和完善，以系统制度的建设，保证绿色公司价值观的贯彻和执行。
冯仑在《绿色公司，企业公民》中解释：“万通地产股份有限公司所说的‘绿色’的定义非常广泛。它包括两个层面的涵义：一是人与自然的和谐共存；二是人与人之间的和谐共存——企业与社会的和谐共生和企业与大众的和谐共生。”近年来，万通地产股份有限公司严格秉承“绿色公司概念”，将大量的财力和精力投放在承担社会责任上。在绿色公司价值观指导下，公司对于产品、员工、股东、客户、合作伙伴和社会将采用全方位的绿色公司行为方式。
产品是对绿色理念最有力的支持。万通地产股份有限公司制定了“万通地产股份有限公司绿色产品标准”，同时开始绿色园区试点的建设。在材料选择、能源消耗和废物排放等方面，万通地产股份有限公司都精心研究和设计，尽可能大的减少对环境资源的破坏。当然，单方面的追求节能减排必然会造成产品舒适度的降低。为了确保客户满意，万通地产股份有限公司更是投入大量资金寻求环保与舒适之间的平衡。
在社会事业上，万通地产股份有限公司依旧以“绿色公司”理念为指导，制定了《公益战略规划》，全面、持续、主动承担社会责任。2008年，万通地产股份有限公司和其母公司万通实业发起设立的北京万通公益基金会正式成立，万通地产股份有限公司每年拿出利润的0.5%、万通实业每年拿出利润的1%交由公益基金会专业化、制度化地实践企业社会责任。在汶川大地震中，基金会在第一时间深入灾区一线，公益基金会秘书长更是十余次入川办理赈灾事宜。在地震发生的三个月内，基金会捐款300多万元，用于灾区孤儿心理救助，购置帐篷、药品、灯具、生活用品等，用于灾区节能照明和简易棚节能隔热涂料等项目。
在股东权益方面，万通地产股份有限公司提出要做“尊重股东权益”的阳光公司。2008年3月，万通地产股份有限公司推出“新股东文化九条措施”，其中包括中小股东提名独立董事，公司分红方案先征求中小股东意见等，着力提升投资者关系管理，在依法阳光治理的基础上，维护资本市场的和谐，把万通地产股份有限公司做成一个能为投资人带来稳定的阳光利润回报的优秀企业。
在客户方面，万通地产股份有限公司始终把客户价值摆在公司的突出地位，为客户提供最安全、最舒心的服务。2005年，万通地产股份有限公司推出“客户价值倍增计划”，由万通地产股份有限公司自掏腰包对旗下多年前就已经交付使用的物业的公共区域进行升级改造，目前已经有数个项目已经实施，耗资数千万，这一做法将继续沿袭。
在企业员工方面，万通地产股份有限公司尽最大努力充分调动员工的积极性，让员工共同参与公司发展。依据万通绿色价值观，公司内部倡导“绿领文化”，使员工的行为规范完全符合绿色公司的要求，形成鲜明的绿色公司企业文化，并能影响到周边人群。2008年，万通地产股份有限公司开始实施“绿色办公室计划”，并颁布一项特殊的制度——《万通地产股份有限公司志愿者制度》。该制度规定：每个员工每年有4天带薪参加公益事业的实践机会。
打造“绿色公司”，公司的实际盈利就会减少。就万通地产股份有限公司为例，近年来其在节能环保上的投入不下百亿。然而，中国经济的发展，在今天看来，依旧是以环境为代价的发展。绿色经营成为必然的趋势。它考验的是商人的社会责任和道德意识。冯仑认为，只单纯追求利润的企业将最终无利可图。承担应有的社会责任，树立良好的价值观，才是企业成功的密码。
在成功中起到重要作用的因素，总体来说有四种：价值观、毅力、低姿态和判断力。其中，价值观起到基础性作用，是事业的导航仪。在不同的企业中，价值观往往不同。这就造成了企业发展方向的迥异性。一些企业将高额利润做为最高追求，企业规模扩大了，投资人腰包鼓起了，员工福利也提高了。但是，企业却在走下坡路，市场越来越小，合作伙伴越来越少。为了保持收益的增长，经营者开始投机倒把，甚至触犯法律，最终落得事业、钱财两空的下场。另外一些企业则走上另外一条道路，即冯仑所说的“坚持理想，顺便赚钱”。他们将金钱看得很轻，将企业对社会、对人类的贡献看得很重。他们追求企业与社会的共同进步，牺牲一时的高额利润，为企业谋得可持续发展之路。
决策金典11 以全球市场作为万通地产股份有限公司经营的平台
自19世纪后半期到20世纪初，以轮船、铁路、汽车和飞机为代表的交通技术飞速发展。进入20世纪以来，以网络、电话、电视为代表的通讯技术又出现了质的飞跃。全球联系不断增强，人类生活在全球规模的基础上发展的意识迅速崛起。全球化涉及到经济、政治、教育、社会及文化等各个领域。其中，经济领域的全球化进程为各个领域最快。
随着跨国公司的发展、世界范围内的商品流通和资本重组，全球市场经济的联系越来越密切。经济全球化是指以市场经济为基础，以先进科技和生产力为手段，以最大利润和经济效益为目标，通过分工、贸易、投资、跨国公司和要素流动等，实现各国市场分工与协作，相互融合的过程。可以说，全球化进程正在重塑世界。对于中国这样的发展中国家来说，全球化进程中机遇与挑战并存。
在全球化趋势不断加强的背景下，中国企业必须积极地参与国际竞争，才能不断壮大。国际化经营是中国企业在新世纪生存和发展的必由之路。而企业国际化经营的第一步就是在本土基本完成现代化企业制度的建立，基本达到管理水平的国际化。与国际大型企业进军世界市场的速度和经验相比较，中国企业进入世界市场明显处于劣势。所以，中国企业眼下的当务之急就是借鉴国际大型企业的成功经验不断完善自身。
就中国房地产业而言，大陆房地产目前基本上还是延续香港房地产模式。这是有着深刻的历史渊源的。
深圳大开发之际，平地而起的高楼大厦都是按照从香港引进的房地产模式开发的。随后，房地产业在海南崛起，一时成为最受关注的行业。紧接着内陆各地房地产浪潮此起彼伏。香港模式发展到了国内所有的房地产市场。然而，香港模式似乎并不适合中国房地产业的发展。
冯仑曾在一篇文章中指出：房地产市场做了将近20年，IT、PC做了10年，PC在这10年的成长当中，培养了像联想这样世界级的企业，家电企业最大也已经做到600亿元，房地产业最大的企业才做到50亿元，规模不大数量不少，目前工商登记的房地产开发企业有28000多家。同时，房地产公司的银行信用普遍不是太好。人们对房地产的认识就是挖坑、盖房、炒作、赖账、逃跑。
其实，每种经营模式的产生都有其特定的社会环境。香港土地资源非常有限。房地产业兴起之时，土地完全有香港政府支配。为了维持其财政，政府不断提高有限土地的出让价格。而香港的房地产市场又有几个大的开放商垄断。为了确保收益，他们就不断提高房价，将土地的高价转嫁给消费者。而对于大陆来说，土地资源并没有太过紧张。盲目的依照香港模式经营大陆房地产业势必会出现问题。
针对中国房地产业的现状，冯仑提出了“全球观、中国心、专业能力、本土功夫”的应对策略。2008年，万通地产股份有限公司官方网站对冯仑策略作出详细解释。随后，万通地产股份有限公司实施把香港模式转变为美国模式的经营战略。成就最突出的要属万通在纽约新世贸中心打造的“中国中心”。
在震惊世界的911事件中，纽约世贸中心遭袭，双子大楼轰然倒塌。世界最繁华的经济中心之一转眼间变为“零地带”。多年之后，纽约市政府从恐慌走出，开始筹备世贸中心的重建工作。这座崭新的大厦建立在原来世贸大厦的遗址上，新楼被命名为“自由塔”，整个建筑由五座塔楼构成，重登“世界最高建筑”的宝座，成为纽约市的新象征。为了进一步了解并借鉴美国模式，冯仑做出一项重大的决策。用他的话说：“我们打算做一些大胆的事情，我想我们的项目将会引起世界的关注。”冯仑大手笔租下新世贸中心7号楼的48至52层，约20万平方英尺的使用面积，租期从新世贸竣工的2013年下半年开始算，一共是20年零9个月。在重生后的纽约世贸大楼里，冯仑打算打造一个集商务与文化交流于一体的“中国中心”。
冯仑在《投标世贸重建七年记》一文中说：“这个项目的社会意义远远大于商业利益，也就是说，这样一个开先河的案例，同行在看着你，国家也看着你，好的话可能会把这种模式复制下去，在东京之类的城市也开设这样的中国中心。赚钱虽然跟政治形象比起来是小事，但却是必须得做好的小事，最起码不能倒闭吧，要不这脸实在丢不起，就像给自己盖个花哨的坟墓还使劲往里钻。”
2009年3月26日，美国东部地区普降暴雨。而在这天，中国中心进驻“自由塔”的正式签约，像射透阴霾天气的一丝阳光，让人感受到冬雪初融的温暖和生机。这次签约对于万通地产股份有限公司，乃至中国整个房地产业都具有里程碑的意义。它表明：中国房地产业开始自觉地参与国际经营，借鉴国际经验，并且能够充分的立足于本国实际。
经济全球化趋势的不断加强是中国企业发展壮大的一个契机。企业如果想从全球化进程中获益，而不是淹没在外来资本涌入国内的浪潮中，就应该开拓视野，把全球市场作为经营平台。对于房地产业的国际化经营，冯仑认为中国企业必须做好以下几点：
（1）从国际视野出发来审视国内市场，以国际标准制定公司经营准则。
中国土地资源丰富，消费者对房屋的需求量大。这与美国的房地产开发市场具有很大的相似之处。因此，美国房地产开发模式应该成为中国房地产开发企业首要借鉴模式。美国模式是一个商业不动产的模式，在高度分工和专业化的条件下，依托于发达的不动产金融，使商务不动产的持有成本降低，流动速度加快，资本回报率提高。中国房地产开发企业要严格以美国成功的地产企业为学习对象，在借鉴别人经验的同时还应该考虑国内市场因素。
（2）以国际规范标准来实现经营和管理，具备跨文化、跨地域、跨市场的专业素质和执行能力。
房业地产开发是一个资本密集性的行业。从事房地产开放的企业必须拥有雄厚的资金支持。中国现有的“开放商从拿地、规划、开发、销售、物业等全流程介入”的模式显然会影响到资金的高度集中。“美国模式”专业分工细致，每一环节部门通过完成各自的任务获取利润，是一条横向价值链，真正的主导者是资本和发达的基金，开发商、建筑商、中介商以及其他环节都属于围绕资本的价值链环节。总体来说，美国模式是一种比较成熟的模式。“他山之石，可以攻玉”。美国模式如果进入中国房地产市场，或许能够解决中国房地产发展中出现的众多问题。
（3）以中国的优秀文化内核为基础，始终体现中国企业的经营追求和风格特色。
中国经济发展有其在政治形态、经济制度以及历史人文等方面的特殊性，所以国际市场任何成熟的模式都不会完全适合中国企业的发展。因此，中国企业在参与国际竞争的同时，还要充分挖掘中国文化的潜力，追求中国特色。适合中国企业发展的模式归根到底要以国内经营环境和商业规则为基准建立起来。
决策金典12 勇敢地在与市场的博弈中做大做强
1978年12月，中国共产党召开十一届三中全会，决定在新的历史条件下实行改革开放。1984年，十二届三中全会召开之际，中国政府又提出发展有计划的商品经济。1992年，中共十四大提出发展社会主义市场经济。自此，中国开始与全球经济接轨，发展以竞争为主要特征的市场经济。在市场经济体系里，没有一个中央协调的体制来指引其运作，产品和服务的生产及销售完全由自由市场的自由价格机制所引导，市场将会透过产品和服务的供给和需求产生复杂的相互作用，进而达成自我组织的效果。在中国特定的政治体制下，社会主义市场经济具有显著的中国特色：国家通过宏观调控对经济进行干预和指导。
进入新世纪以来，随着社会主义市场经济体制的初步建立和逐步完善，我国经济发展迅速，充满活力，日益开放。冯仑在《在历史的长河中学会坚定不移》谈到我国的市场经济时说：“改革开放三十年，其中最重要的变革方向就是放松政府管制，扩大市场力量。就是说所有资源和要素的分配要靠市场来解决，这意味着政府越管越少，市场越管越多。改革之初，政府垄断和管理了几乎所有的资源，政府有投资权、就业权、分配权、收税权、抓人权，还有包括境内境外经济合作等等。而现在市场管得已经非常多了，大部分经营活动都由市场参与的主体自己来决定。因此，民营企业必须抛弃与体制博弈的习惯，勇敢地在与市场博弈中做大做强。”
竞争是市场经济的主要特征。这里，竞争指的是多家公司对于市场份额的争夺。竞争的来源是多方面的，可能是来自于公司的产品或服务、与客户的谈判、与供应商的合作，以及与投资者的关系等方面。对于商场来说，有竞争才会有发展，有竞争才会寻求变革。
首先，企业间的竞争能够形成了一定的集聚效应，两家或者多家企业的直接竞争增强了所售产品的知名度和影响力，扩大了产品销售的辐射范围，企业在竞争的同时无形中做大了市场蛋糕。
其次，竞争可以帮助企业建立忧患意识。参与竞争就会遇到一定的风险。企业必须为危机做好准备，才能毫无后顾之忧的参与市场竞争。孟子曰：“生于忧患，死于安乐。”忧患意识能够时时提醒企业发愤图强，不至于在市场洪流中随波逐流。
另外，竞争与开放相伴。企业可以通过市场竞争，学习竞争对手先进的管理经验和经营策略。因此，市场竞争促进参与上方的共同发展。
铁狮门是美国成功的房地产开发企业。随着中国对外开放的不断加深，铁狮门已经开始进入中国房地产市场。这无疑给中国的房地产开放商带来压力。但万通地产股份有限公司的态度却非常不同。冯仑甚至积极地欢迎经营事态良好的外企参与中国市场竞争。
万通地产股份有限公司一直将美国模式作为自身发展的借鉴。在商用物业方面，铁狮门是其首选的学习榜样。铁狮门整体业务线包含了开发、收购、资产管理、基金管理、施工管理业务等几个方面，作为导演式的开发商，每一部分铁狮门都有利可图。同时，凭借强大的资产运营能力，大量的商业不动产业流向铁狮门，形成一个“滚雪球”般的良性循环，所以，铁狮门房地产开发的整个环节的风险大大降低。不论房地产前景如何，铁狮门都可以在风险最小的情况下获得最大的利润。铁狮门模式可以说是非常成熟的房地产开发模式。
铁狮门凭借其强大的业务拓展能力，经过多年的调查之后决定以独资的形式进入中国商业地产市场，不寻求中国本土的合作伙伴。这就意味着铁狮门注定会在商战中与中国房地产大亨万通地产股份有限公司遭遇，成为万通地产股份有限公司强劲的竞争对手。冯仑提出了“在竞争中学习”的策略。与铁狮门的短兵相接，能让万通地产股份有限公司更清楚地了解到铁狮门的运营模式，并从中汲取养分。
研究铁狮门的投资观念和成熟模式后，万通地产股份有限公司决定，除施工管理方面外，对于其他所有商业不动产领域与环节，万通地产股份有限公司都将尝试进入，达到风险最小情况下的安全有效的资本回报。万通地产股份有限公司当下的运营模式，用万通地产股份有限公司商用物业事业部总经理许良飞的话说：“中期持有、能力导向、收入多元、资本回报。”而近年来，万通地产股份有限公司良好的发展势头证明：竞争确实可以极大地推动学习型企业的发展。
当前中国正处于转变经济发展方式、调整经济结构的重要阶段，房地产业如何不断完善自己，积极参与市场竞争变得非常关键。竞争不一定带来成功，但不竞争的结果一定是失败。只有在不断竞争中创立有利于消费者的商业模式，才能使中国房地产业获取更高的收益，保持平稳快速的良性发展。
改革开放三十年以来，中国经济的不断发展为民营企业在市场博弈中做大做强自己提供了有利条件。首先，国家对经济的干预越来越少，市场调节的范围不断扩大。这就为民营企业提供了参与竞争的空间。纵观今天的中国市场，民营企业几乎深入到经济生活的各个领域。其次，国家允许民营企业做强做大。目前非公经济已经发展到不容忽视的规模，它们创造接近50%的GDP，提供市场70%的就业岗位，提供接近50%的税收。市场已经成为推动民营企业大战的巨大力量。积极参与市场竞争中，在市场竞争中做大做强是民营企业最佳的发展途径。
当然，由于中国的特殊国情，民营企业参与市场竞争在遵守良性竞争原则的基础上，还要考虑到体质的问题。市场经济是高度自由的经济体系。这种自由既能促进经济的飞速发展，也能给竞争者带来灾难。资本主义世界频频发生的经济危机就是很好的佐证。为此，我国政府以宏观调控作为市场经济的补充和辅助。政府干预经济无疑会对市场经济带来众多不便，但是也有利的保证了中国经济的健康发展。冯仑认为民营企业要向在中国经济环境下在市场博弈中获胜，必须做到以下两点：
（1）坚定不移地相信市场的力量。
冯仑说：“市场经济挽救了中国经济，创造了前所未有的繁荣与昌盛。毋庸置疑，市场经济是使社会走向经济繁荣、社会稳定、政治进步的一个重要力量。”改革开放三十多年以来，中国发生翻天覆地的变化，经济成飞速发展的趋势。期间虽然出现过波动，但经济发展总体事态良好。市场经济的力量已经锐不可当。对于中国房地产业来说，走国家垄断或者个人垄断的道路将没有前途。只有将房地产业开放到市场中去，不只是在国内市场竞争，甚至参与国际竞争，中国房地产业出现的种种弊端才能得到妥善解决。
（2）既要突破旧体制的束缚，又要顺应合理的管制。
就全球经济现状而言，中国政府对经济发展的干预较多。而民营资本因性质决定其需要绝对自由的空间来发展。这就造成政府干预与民营企业发展之间的矛盾。民营企业在市场经济条件下运营，就必须突破旧体制的束缚，积极地参与市场竞争，又要顺应合理的管制。中国房地产开放商必须放弃计划经济体制时期的发展模式，运营适合市场经济的发展模式。政府对经济的干预归根到底是为了中国经济更稳、更快的发展。当政府的合理干预损害到房地产开放商的利益时，开放商应该从全局利益出发努力配合管制。
决策金典13 “吃软饭，挣硬钱”是万通的长期选择
企业综合的实力包括两个方面，即硬实力和软实力。硬实力以物化形式存在的要素，包括企业设施、资本、人员、经济规模等，是衡量企业做大做强的客观标准。企业软实力是相对硬实力而言的非物化要素，是整合和使用硬实力的能力，主要表现为源动力、感召力、规划力、共识力、执行力、管控力六大能力的协调联动。企业软实力是企业发展不可或缺的支撑要素，是最终实现企业运营效能最大化的关键能力。
著名经济学家于光远先生说过，“国家富强在于经济，经济繁荣在于企业，企业兴旺在于管理。”优秀的企业管理理念可以增强企业的运作效率；可以让企业有明确的发展方向；可以使每个员工都充分发挥他们的潜能；可以使企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当；可以向顾客提供满足的产品和服务；可以更好地树立企业形象，为社会多做实际贡献。因此，拥有优秀的企业管理理念，就相当于一个企业拥有了在竞争中获胜的绝佳武器。
企业管理重在创新。只有通过创新和变革，企业才能获得更大的生存空间。创新的本质是突破，即突破旧的思维定势，旧的常规戒律，创造出新鲜血液。创新活动的核心是“新”，它或者是产品的结构、性能和外部特征的变革，或者是造型设计、内容的表现形式和手段的创造，或者是内容的丰富和完善。纵观人类历史，社会每一次大踏步前进，经济每一次飞跃，无不是创新的结果。劳动工具的创新使人类从原始社会进入奴隶封建社会，交通工具的创新将人类带进了近代历史，通信技术的创新正在迅速的改变着新世纪。而作为企业来说，在管理上的创新是企业兴旺发达的必由之路。
所谓的“吃软饭挣硬钱”，就是“中期持有、能力导向、资本权益为核心、收入多样化。”虽然，截至2009年万通地产股份有限公司的资产负债率迅速下降，但是万通地产股份有限公司在“吃软饭”事业上仍然任重道远。冯仑说“一个公司的财富管理和资产管理转型时间则要更长一点，他给自己的时间大约为10到15年。必须要有这样一个时间积累，新鸿基、李嘉诚都是这样转的。”
2010年，国家进行楼市调控。冯仑分析楼市调控的政策背景时说：“最近10年，作为公共政策的房地产政策出现摇摆，一会儿摆向坚持支柱产业、经济增长点，承认和肯定住宅商品属性和消费品属性、投资属性；一会儿又摆向另一个极端，就是减少它的投资和消费属性，更多把重视其作为保障品的属性。”
政策呈“两极化钟摆”趋势自然是不利于房地产行企业的平稳发展。但是，房地产公共政策没有好坏之分，也没有对错之分，关键在于选择，在于房地产开发商如何迅速做出适合政策的运营决策。冯仑认为，在现今条件下，房价的飞速增长已经和购买力脱节，国家调控是非常重要的。而万通地产股份有限公司的生存之道就是跑赢市场、跑赢政策、跑赢竞争对手。
经济周期和政策波动对房地产业的影响非常大。房地产开发商要想有长足的发展就必须尽量避开这些不确定因素的影响。对于政策波动，万通地产股份有限公司的应对方法是：“政策出台之前，应有更多的事前博弈。通过充分博弈，对于政策产生的很多问题都有预判，并且有相应的解决方案安排，而不是事后博弈。”而应对经济周期，冯仑指出：“万通一直希望能避开经济周期和政策波动的不确定性影响。上一次危机，我们就在讲用变革和创新应对经济周期，这是一以贯之的思路。”
万通地产股份有限公司自有的万通中心D座和服务公寓，在2009年CBD写字楼空置率达30%的情况下，不仅基本做到满租，而且租金是除国贸中心之外最高的。也就是体制的变革和创新挣到了坚实的利润。
为了建立创新体制，2011年，万通人开始执行两项重大决策。第一是每年营业额一部分提出来做研发。“立体城市”“绿色公司”等新颖的房地产概念都是靠着这部分自己研发并付诸行动的。第二是每年发布新产品。楼盘的多样化、户型及配套设施上的创新为万通地产股份有限公司赢得了不少人气。
在中国新的经济条件下，房地产开发企业的设施、资本、人员、经济规模等因素在企业竞争中起到的作用越来越小，而企业运营能力、资产调配能力等软实力因素却发挥着越来越重要的作用。因此，冯仑提出了“吃软饭，挣硬钱”的运营策略。所谓“吃软饭，挣硬钱”就是万通地产股份有限公司将把主要精力放在经营模式的革新上，通过优化经营模式来利用有限的资产获得更大的利润；而不是单纯地凭借规模的扩大来盈利。万通地产股份有限公司在20世纪末已经在盲目的扩大规模上栽过跟头。当时，万通地产股份有限公司已经涉足到房地产、信贷、证券、民营企业等各个领域，但由于其在管理方面的欠缺，非但不能盈利，反而负载连连，只能靠变卖资产还债。痛定思痛后，万通人开始从软实力入手以提高企业综合竞争力。
冯仑将房地产整体产业链分为三个创造价值的部分：第一部分是制造，属于制造业，这是硬钱，挖坑盖房，是靠成本竞争，靠规模竞争；第二部分靠运营，属于服务业，通过发掘现有资产的潜力来盈利；第三部分是财富管理和资本管理，比如发信托，发债券，资产证券化。在这三部分中，房地产开放商分别扮演了境界不同的三个角色：
在第一部分中，开发商扮演着“地主+工头”的角色这类房地产商由建筑公司转型而来，从土地、资本运作，到工程建设，再到市场销售，完全都是自己一手包办。这种全程介入的运营模式相对粗放，开放商什么都要管却什么都不精细。
在第二部分中，开发商扮演“厂长+资本家”的角色。这类房地产商已经将业务重点转移到投资和销售上，其中琐碎的业务就交给专业人士打理，自己只坐收利润。
在第三部分中，开发商扮演“导演+制片”模式的角色。开发商在选择客户和合作伙伴上具有主动权，通过运用基金、金融工具来提升整个不动产资产的价值。
冯仑带领万通地产股份有限公司孜孜追求的就是第三种模式。通过不懈努力，万通地产股份有限公司已经在“吃软饭”的路上走得很稳、很远。用冯仑的话说：“高回报就是多‘吃软饭’，回报自然就高。我们公司现在在转型路上已经走了两年，有两件事是成功的，运营能力有所提高，而且在CBD这部分，我们有比较明显的提高。第二个，我们的负债，从万通实业到万通地产股份有限公司都是非常低的负债，万通实业只有不到20%的负债，我们负债很低，所以风险很小。这样我们未来就会有很大的弹性。同时，我们要神经高度坚强，坚持走自己的路，这很重要。”
