华为揭秘：走进华为，与华为零距离
华为为何如此强大
2017年12月29日，华为轮值CEO胡厚崑向世人公开了华为2017年的成绩单——华为全年销售收入约为6000亿元，同比增长约15%，利润率约为11%，是通信设备巨头里唯一一个利润增长保持在10%以上的企业。
6000亿！看到这个数字，任何人都会感到震惊。虽然当时华为的全年最终财报还没有出炉，但2017年上半年的财报显示，2017年上半年华为缴税额多达676亿元，全年约有1400亿元，位居中国民营企业500强第一。此外，华为还在中国造就了10万个中产家庭。这一成果着实令人震撼。
华为开启员工股份制先河，只用了短短的30年时间就将投资仅为2万元的公司做成了年销售6000亿元的世界巨头；就是这样一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，经过自己的努力，将西方众多百年巨头斩落马下，成为众多跨国对手眼中的“东方幽灵”。
在华为创业的20世纪80年代中后期，国内共有400多家通信制造类企业。行业竞争异常激烈，只有求生欲强，才能获胜。华为是如何做到这一点呢？
1.任正非及其管理思想
华为之所以能活到最后并光彩亮丽，跟任正非及他的管理思想密不可分。43岁的任正非从南油出来后，心中设定了一个大愿望——实现自我。于是，他便走上了华为的创业之路。当时，摆在他面前的选择有很多：做商人赚钱，搞房地产赚钱……可是，任正非没有选择这些，最终选择了自认为值得努力做的方向——通讯业。
2.找到了自己的位置
华为巧妙地找到了自己的位置——通过自身的成本优势（尤其是研发成本优势），提高网络性能，持续降低运营商乃至用户的投资成本，最终在众多对手中脱颖而出，将老对手中兴通讯甩在了身后。
3.让接班人学习、理解和传承
在多年取得的成功和挫折经历中，华为不断总结人力资源管理方面的价值观、思想方法和管理原则，发现了未来能够支撑华为长期发展的人力资源管理关键要素，同时了解了未来可能让华为滑向失败的潜在风险。而所有的这些，华为都告诉企业接班人。
4.为每个奋斗者提供平台
任正非把员工分为三类：一是普通劳动者，二是一般奋斗者，三是有价值的奋斗者。针对三类不同的群体，他提出了不同的管理要求，同时为他们提供不同的薪资待遇。任正非明确提出，华为重视的是那些有价值的奋斗者，因为他们是华为事业的推动力量。
5.与竞争对手多一些合作
任正非深知，世上没有永远的敌人，也没有永远的朋友，只有永远的利益，于是提出了“友商”的理念，与国际电讯巨头既是竞争对手，也是合作伙伴，在竞争中合作，在合作中壮大，为华为的国际化之路奠定了坚实的基础。
6.“力出一孔”与“利出一孔”的分配原则
任正非之所以能够让华为不仅不倒，还取得了快速成长，成为世界电讯行业巨头，主要就在于，他不贪财，把企业的股份几乎全部都分给了员工，自己只留了1.42%。华为采取员工持股的普惠制，员工都是企业的主人，工作都积极主动，最终成就了华为的伟业。
7.打造一支充满激情的团队
华为成功的一个重要因素就是任正非，可以说，没有任正非就没有华为，或者说没有任正非就没有今天的华为。在任正非管理思想的引领下，华为建立了一支充满激情的团队，大家团结一致、埋头苦干、理想明确。正是因为有了这样一位老板、这样一支团队，华为才一步步取得了今天的辉煌。
华为的国际化思维
自从习近平主席提出“一带一路”倡议后，我国企业国际化的步伐也逐渐加快。可是，我国企业国际化的总体状况却不乐观，多数企业都是回报抵不过付出，不少企业在赔本赚吆喝。华为却是独辟蹊径，运用国际化思维，成就了世界级的华为。
华为之所以能成为行业的翘楚，原因之一就是具备了国际化地位、选择了国际化发展路径。为了让企业走得更好，任正非跳出通讯业看世界大势。1995年任正非发现，依靠区域市场生存的电信设备商将来定然不会存在，所有的电信设备商都必须坚持国际标准化。于是从1996年开始，华为就进行了国际化布局。
开始的时候，员工对国际客户感到很陌生，而国际客户对华为更是完全陌生。任正非一改勤俭节约的习惯，多次组织年轻的大学毕业生出国旅游、参观、考察；同时，还花费巨资推出了“东方丝绸之路”“东方快车”等品牌计划，让国际客户熟悉了华为。为了开拓国际市场，华为投入约100亿元人民币，确实是大手笔。
在各企业还在为新经济狂热的时候，任正非早已通过泡沫看到了行业供给无限性与需求有限性之间的永恒矛盾。于是，华为十几年如一日，始终以自主知识产权与超值服务为坐标，为客户提供了超值服务。这种真正国际化的思维，成为华为打开国际市场的关键环节。
任正非强烈的精神本能，驱使他发现了华为最深藏的对手：华为人的懒惰与狭隘。因此，他在《华为基本法》第一条就写明：“永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”正是靠着这种活下去的倔强，让华为在国际市场上快速生殖繁衍。
任正非认为，国际化是华为度过“冬天”的唯一出路。20世纪90年代中期，在规划《华为基本法》时，任正非明确提出，要把华为打造成一个国际化公司。之后，华为的国际化行动就一步一步开始了。
2004年2月的一天，华为总部接到了奥运会承办方的电话，让华为为即将召开的雅典奥运会提供全套的GSM设备系统，并表示，会立即支付900万美元的订金。华为借此机会，大放异彩。
2004年3月25日，华为在英国设立欧洲地区总部，是中国企业走向国际化的一个重要标志。7月28日，华为以“思科华为案”为跳板，出现在全球瞩目的视野内，在国际市场上获得了合法身份。当时，华为的研发、生产、销售在全球已经悄悄布下50多个办事处，海外市场员工有3000多人，全球客户波及国内外80多个运营商。之后，华为在全球发力，给世人展示了别样的成绩单：数据显示，2013年华为的营业收入超过爱立信，成为全球最大的通信设备供应商，华为成为该行业的全球领导者。至2014年，华为约70%的销售收入来自海外，全球共拥有15万名员工，为170多个国家和地区提供服务。
任正非经常会引用一个在业界享誉很久的比喻：“为了不被狮子吃掉，山羊必须跑得比狮子快；为了不饿肚子，狮子必须比山羊跑得更快。”所以，从一开始，华为就给自己明确了双重角色：在国内市场做“狮子”、在国外市场做“山羊”。而从一定意义上说，正是双重角色造就的“土狼性格”成就了今天的华为。
华为与任正非
华为创始人任正非是中国最神秘低调的总裁，在他的带领下，华为挺进了世界500强，成为全球第二大电信设备供应商。令人难以置信的是，任正非带领华为取得如此辉煌，但他个人持有的股份仅有1.01%。
任正非出生在贵州安顺地区镇宁县的一个小村庄，那里最著名的就是黄果树大瀑布。父亲在北京上过大学，母亲念过高中，都在学校教书。家里一共兄妹7人，任正非是老大。全家9口人全靠父母的微薄工资维持，吃饭实行分饭制，虽然都能吃上饭，但都不多。上高中时，任正非经常会饿得心发慌，但只能用米糠充饥。
任正非结婚时，家里的拮据状况并没有发生改变。创办华为后，任正非和父母、侄子同住在一间十多平方米的小房里，在阳台上做饭。为了节省开支，母亲只买死鱼死虾，想买蔬菜，就晚上出去，因为那时候最便宜。
19岁时，任正非考进重庆建筑工程学院（现并入重庆大学），没有毕业，“文化大革命”就开始了。得知父亲被批斗，他偷偷地坐火车回到家。为了不让儿子受到牵连，父亲让他第二天早上立即回校。分别时，父亲将唯一一双翻毛皮鞋脱下来，递给他，特别嘱咐：“记住，知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。”
任正非记住父亲的叮嘱，排除干扰，努力学习数学、哲学，并自学了三门外语，还学了计算机、数字技术、自动控制等技术。后来，任正非入伍当了通讯兵，取得多项技术发明创造，两次填补国家空白；33岁时，他还因技术成就突出被选为军方代表，到北京参加全国科学大会。
从部队转业到深圳南油集团后，任正非的家庭和事业都出了问题。妻子转业后进入南油集团领导层，而他所在的南油下属企业却连续亏损，再加上家庭生活压力，最终导致了家庭的解体。为了缓解生活压力、创出一番新天地，43岁的任正非用2万元的启动资金创办了华为，主要销售通讯设备。
任正非之所以要创业，主要在于他精通通讯设备。最初两年，公司主要代销香港的一种HAX交换机，靠打价格差获利。代销是一种既无风险又能获利的方式，经过两年的摸索，公司财务有了好转。不过，任正非并没有拿辛苦赚来的钱去改善生活，而是投入到经营中，让华为很快就进入了发展轨道。
任正非非常喜欢《毛泽东文选》，对于“枪杆子里面出政权”这句话有着自己的理解：企业最重要的是将产品卖出去。为了提高销售量，华为舍得投入，不计成本；为了战胜爱立信，华为派出的技术人员超过对方十多倍，在各县电信局展开激烈的肉搏战。只要发现了问题，华为人都会立刻赶到现场；为成功拿下一个项目，华为会花费七八个月时间和巨额投入……这些做法看起来似乎花费很多，但从对手手中抢了很多客户。
公司在2000年时，华为参加香港电信展，邀请世界50多个国家的2000多名电信官员、运营商和代理商参加。华为仅在接待上就耗资2亿港元：2000多人往返乘坐的都是头等舱或商务舱，住的都是五星级宾馆，走的时候还带走了上千台笔记本电脑……华为第一次高调地在国际电信界展示了自己的实力，结果得到了丰厚的回报，2000年华为开始进行全球扩张，市场份额逐渐加大。
为了跟南斯拉夫洽谈合资项目，任正非率领十多人的团队入住贝尔格莱德的香格里拉。他们订了一间总统套房，房费每天约2000美元，大家一起打地铺休息，简直就是挥金如土。
任正非在华为内部提倡“狼性”文化，他认为，狼是企业学习的榜样，“狼性”永远不会过时，华为发展的历史，就是一部不断从虎口夺食的历史，面对大老虎，每时每刻都不能懈怠。华为进军美国，就是一场经典的“虎口夺食”战。当年，华为一进入美国市场，就受到了在数据通信领域处于领导地位的思科公司的阻击。2003年1月，思科起诉华为及华为美国分公司，称后者仿制他们的产品，侵犯了其知识产权。任正非一边在美国聘请律师应诉，一边着手跟思科的美国死对头3COM公司合作。同年3月，华为和3COM公司共同成立合资公司——“华为三康”。
在诉讼的关键时刻，任正非抛出了合纵连横奇招，打败了思科的围剿。最终，双方达成和解，华为消除了自己在美国扩张的拦路虎。
在中国企业家中，任正非是最低调的。他从来都没有接受过任何媒体的正面采访，从来都不参加评选、颁奖活动和企业家峰会，甚至连有利于华为品牌形象宣传的活动，他都一律拒绝。他说：“我为什么不见媒体，因为我有自知之明。见媒体说什么？说好的，容易言过其实。说不好的，别人又不相信，甚至还会认为虚伪，还是不见为好。我知道，自己的缺点并不比优点少，并不是所谓的刻意低调。”他要求员工将心安静下来，他觉得，肆意到网上辩论，是在给公司帮倒忙。
2011年12月，任正非在华为内部论坛发布了《一江春水向东流》，揭示了华为崛起的重大秘密：人人股份制。在华为的股份中，任正非仅持有1.01%的股份，其他股份都由员工持股会代表员工持有。如果员工想离职，股份该得多少，立刻就能拿到钱。可是，一旦离开公司，就不能再继续持有华为股份了。这种体制的设计，在全球是独一无二的。
2017年1月25日，任正非在2017年市场工作大会上做了演讲，他说：“现在我们已经开始在成熟领域做减法，华为正在走向新形象：踏踏实实做事，向一切优秀的人学习，就能前进！”任正非就像是古时候大胆追赶太阳的夸父，富有情怀、思维灵活，在他的带领下，奋斗者们踏实做事、虚心学习，抓住历史机会，正在顽强地呈现自己、成就自己。
如果说华为是一件艺术品，那么任正非就是卓越的艺术大师。经过多年的打磨，华为已经熠熠生辉。任正非是一位伟大的艺术大师，我们有理由相信，经过打磨和历练的华为这件艺术品定会更加圆润、饱满，异彩纷呈。
任正非的思想脉络
华为只是一家成立不足30年的中国通信设备制造企业，如今却成就了世界财富500强中最耀眼的传奇。从一家小作坊成长为世界500强，华为是如何快速发展起来的？任正非的回答是：是一种哲学思想，它根植于广大骨干的心中！
任正非是个特立独行的企业家，也是一个矛盾的综合体，普通人无法真正了解他的内心世界。过去，他既是一个患过抑郁症的孤独者，也是一个雷厉风行的企业总裁；他会不时地对高管疾声训斥，也会苦口婆心地告诫员工。他不仅有质朴实干的一面，更有仰望苍穹的一面；他不是神，他自己觉得，华为并不是一家成功的企业，外界只是雾里看花，夸大了华为的作为。
任正非不仅是一个有着伟大理想的实干家，还是一个立足实践的思想者。作为中国改革开放后成长起来的第一代企业家，任正非不仅成功带领华为获得了快速发展，还异常重视企业哲学思想的发展。这一发展大致分为三个不同的阶段，具有四个鲜明的特点。
第一个阶段，华为发展初期——深受毛泽东思想影响。
在华为初创时期，生存与发展都异常艰难，任正非学习了毛泽东思想，创造性地把领导中国共产党走向成功的思想融合到华为的经营管理中。当时，生存环境无比严峻，为了在跨国巨头的夹缝中生存下来，任正非使用了“农村包围城市”的军事哲学思想，从国外通信巨头当时无暇顾及的三线城市入手，逐步占据市场份额，扩大了企业生存空间。
第二个阶段，“削足适履”时期——向西方学习先进的经营管理思想。
解决了初期的生存困境，华为进入了企业的高速发展时期。任正非多次走出国门，考察并学习西方的先进文化和思想。为了破除学习与变革的阻力，任正非用“削足适履”来比喻华为进行的管理变革，强力推进，敢于付出，确保先进的管理思想和方法在华为落地。
第三个阶段，发展时期——融会贯通并形成华为独特的企业哲学。
经过八年屡败屡战的国际化道路，2005年华为的海外收入首次超过国内收入，华为也成为一家真正的国际化企业。任正非认为，企业的生命不是企业家的生命，要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，不能依赖企业家个人的决策制度；企业管理就像长江一样，要修好堤坝，让水在里面自由流淌。华为“2012实验室”的讲话，标志着任正非的思考深度与广度已经达到了一个崭新阶段；哲学改变思想的提出，标志着其企业哲学思想的形成。
任正非的思想脉络表现出了任正非的企业哲学特点：
1.浓郁的军事风格
任正非入伍的时候，做的是基建工程兵部队的技术兵，有过近十年的军旅生涯，南下北上，东奔西走，还获得过众多奖励和荣誉。这段军旅生涯深深地印刻在任正非的心中，让他的企业经营管理思想也具有浓郁的军事风格。比如：经营战略中的“农村包围城市”“压强原则”；组织机构中的“片联”“地区部”“重装旅”；企业文化中的“狭路相逢勇者胜”“胜则举杯相庆，败则拼死相救”等都是军事风格的体现。在任正非的讲话中，经常能听到“统帅”“将军”“正规军”“土八路”“新兵蛋子”“炮火”等军事词汇。
2.强烈的危机意识
伴随着华为成长的不仅有欢呼与喜悦，还有众多的死亡威胁。这个死亡威胁不是来自竞争对手，而是来自任正非的内心深处。在《华为的冬天》中，任正非这样表达了自己对危机的认识：“我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出海的，我相信这一天一定会到来。如何处理这样的未来，我们是不是思考过？很多员工盲目自豪，盲目乐观，不考虑这个问题，灾难很快就要来临。居安思危，不是危言耸听！”
3.深刻的融会贯通
任正非是一个酷爱学习的人，出差期间总会带些书籍。他是搞技术出身，知识面广，胸怀远大，眼界开阔，富有思想。在他的思想体系中，不仅有中国古代传统的哲学智慧，比如“无为而治”“利出一孔”“深淘滩，低作堰”；还有现代思想，比如“批判与自我批判”“农村包围城市”。不仅可以看到古希腊神话中的丹科，还能看到第二次世界大战的美国英雄人物“蓝血十杰”；不仅可以看到“凤凰”“乌龟”“狼狈”，还能看到“黑寡妇”“猫头鹰”“眼镜蛇”等。
4.超越的义利观念
任正非是华为的创始人，他在“义利观”上实现了超越。他强调，企业是营利性组织，企业的使命首先是活下去，没有利润，企业就会死亡；同时企业也是社会性组织，必须守法经营、合法纳税、创造就业。他要求华为员工要热爱祖国、热爱人民、热爱华为，关心国家和民族的前途命运；在利益的分配上，他不太看重个人利益，将公司发展创造的财富多数都分享给了员工。
华为的灰度管理哲学
华为的发展壮大，仅用了30年的时间，为什么只有华为做到了这一点呢？多年来，我都非常关注华为的发展，终于找到了华为的成功之道和管理逻辑。这里，我们就围绕由任正非首创并付诸实践的“灰度管理”这一中心，来探讨一下其管理哲学——灰度哲学。
任正非在《管理的灰度》一文中提出：“企业的清晰方向是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，方向能随时间与空间而改变，总会变得不清晰。合理地掌握合适的灰度，才能让各种影响得到发展。”任正非认为：“清晰的方向来自灰度，企业领导人重要的素质是方向、节奏，其水平就是合适的灰度，坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。”
不可否认，任何一家企业的成功都是其管理哲学的成功；任何一家企业的兴衰逻辑，都与领导人的思维模式有着密切的关系，华为同样如此。那么，华为的企业管理哲学之根究竟是什么呢？笔者认为，是灰度哲学。
灰度哲学，既是华为管理思想和实践的根本方法，也是其哲学层面的管理方法论，是任正非和华为的价值观、经营哲学、管理理念的精神实质。
从本质上来说，灰度哲学是正确反映客观世界和现实情况的思维模式。从字面上理解，灰度既不分黑白，也不分对错，更不分好坏，而是一种融合体。灰度思维既不是“非白即黑”的二元思维，也不是“白加黑”的并存思维，而是“白黑融合”的和合思维。任正非曾经说过：“在变革中，任何黑的、白的观点都容易鼓动人心，而我们恰恰不需要黑的、白的，我们需要的是灰色的观点，要黑白之间寻求平衡。”
灰度哲学符合事物普遍联系和永恒发展的客观规律：
一方面，从联系的观点看，灰度是事物存在的一种状态，也是事物发展的一种结果。任正非说：“合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的因素，在一段时间内的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”
另一方面，从发展和变化的角度来说，灰度是事物未来的预期目标和执行过程。就目标来说，“一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑，非此即彼”。就过程来说，“方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左右摇摆的曲线。在某些时段中，可能还会画一个圈，但是离得远一些，或粗一些看，它的方向依然紧紧地指着前方”。
进一步讲，均衡是灰度哲学的最高表现形态。“均衡—失衡—再均衡……”是企业发展的循环往复过程和趋势。均衡，可以有效避免组织体系的崩溃；打破均衡，又能防止组织在悄无声息中消失。有时，表现得激进，是为了打破均衡；表现得稳健，是为了推进均衡。
当然，灰度哲学也不是普遍真理和万能钥匙，也有自己的适用范围。华为30年的实践证明，灰度哲学要对症下药，“黑白分明”也能对号入座。
第一，战略、战术可以讲“灰度”，要多些辩证分析和随机调整。核心价值观是华为十多万人最高的“形而上学”，不能出现丝毫的扭曲和变通。
第二，对人讲“灰度”，用“两分法”，用全面和发展的眼光去看，激发信任、释放潜能。对事和运营流程讲“黑白分明”，坚持“形而上学”，容不得一点“灰度”和弄虚作假，要真正体现出“以客户为中心”的价值理念。
