华为的人才管理：抓住了人，也就有了财富
别具一格的人力文化氛围
华为之所以能够取得骄人的业绩，一个主要原因就是有自己的市场团队。华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高是中国企业史上前所未有的。华为的销售人员共有14500多人，占全体员工的38%，主要分布在全球90多个国家和地区。其中，绝大部分是毕业于国内外名牌大学的年轻人，有硕士以上学历的占到70%。每年，华为都会招聘数以千计的毕业生，经过近乎军事化的培训后，源源不断地输送到市场一线。
华为的产品也许不是最好的，但那又怎样？什么是核心竞争力？客户选择了我却没有选择你，就是核心竞争力！对于华为来说，市场就是核心竞争力，而市场则是由在前线冲锋陷阵的战士争夺过来的。
在创业过程中，开始的时候华为用三流的技术做出了一流的市场、一流的市场回报，之后才逐步锻造出一流的产品。西方竞争对手在中国市场的表现却恰恰相反，他们是用一流的技术做出了三流的市场。华为把这种模式延伸到世界各主“战场”，不断复制自己的成功之路。
营销战略是华为的核心竞争力，而营销战略的核心就是拥有一支由“狼群”组成的营销团队。“狼性”是华为企业文化的一个象征。近30年来，华为取得的业绩是惊人的，不仅在中国少有，在世界通信业的历史上也不多见。华为崇尚“狼性”文化，他们认为狼有三种特性：嗅觉良好、反应敏捷、发现猎物群体攻击；华为还认为，“狼性”是企业学习的榜样。
不论是在国内，还是在国外，在华为市场系统流行多年的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”就是对华为“狼性”文化的最好概括和总结。在华为，这种“狼性”训练无时无刻不存在。从《华为的冬天》到《华为的红旗究竟能打多久》，都展现了华为的“狼性”意识。
华为采用矩阵式管理模式，内部各职能部门相互配合，通过互助网络，不管遇到任何问题，都能快速做出回应；华为的销售人员善于配合，从签合同到实际供货只要4天的时间，效率之高令客户惊叹，令对手心寒。
华为是一台由“狼群”组成的“战争机器”，运作效率极高、彼此配合良好，让对手望尘莫及。通过公司的ISC主流程，华为不仅把各部门之间的配合管理到了极致，还把供应链上公司以外的环节当成公司的一个有机整体，使外协人员变成了华为团队的一个有机组成部分。
华为的客户接待水平更是堪称世界一流，令国内外客户感到震惊。华为的客户服务体系是一个系统工程，不是客户工程部一个部门在单打独斗，几乎所有部门都会参与进来。所有的工作都严格执行组织的流程，有条不紊地进行，而团队精神是流程顺畅的一个重要保证。
完备的人力培训体系
随着科技的发展，人才已经成了企业发展的第一要素。企业都非常注重人才的招聘和使用，出国留过学的，拥有硕士、博士生学历的，专业能力突出的，有过外企工作经验的，几乎都成了企业的香饽饽。不过，有些公司并不喜欢从外界引入人才，而是更看重内部培养，他们会通过持续不断地培养来实现企业内部人才的新老更替，确保企业的人才不会出现断层。
在人才培养方面，很多企业缺乏合理的培养计划和培养机制，使用的培养方法比较落后、培训方法比较单一、培训投入比较少，很难完成完善的人才梯队建设。在这方面，华为就做得非常好。
多年来，华为内部的人才供应一直都以内部培养为主，虽然过去也从国外引入过一些高端人才，可是效果并不理想，于是任正非便加大了内部人才的培训力度。因为并不是所有的人才都适合华为，而且多数人才还无法做到即到即用，最好的方法自然就是通过培训来完善和提升员工的实际工作能力。
为了确保人才培训计划更好地实施下去，华为建立了合理的人才培养机制。为了从西方先进国家汲取营养，任正非亲自到国外去考察和分析。一次，到了日本他发现，当地的企业盛行一种培训制度——“教父制”。这种制度和“黑帮制度”没有关系，只是一种“传帮带”的管理机制。也就是说，为了让新员工更好更快地融入工作中，为了让他们更好更快地掌握工作技能，企业会安排一些老员工和管理者对他们进行辅导。
任正非觉得，这种“传帮带”的制度不仅非常实用，还适合华为发展的需要，之后便果断引入了这个先进的人才培训制度，起名为“导师制”。新员工入职后，公司会专门为他安排一个导师进行指导，导师会给他详细讲解工作中的细节，传授各种工作经验，让新员工了解工作的基本运作原理。
经过一段时间的尝试，任正非发现导师制的推行效果良莠不齐。因为，不同人才、不同导师之间存在素养的差异，培训还落实不到位。一方面员工学得不认真，应付了事；另一方面导师为了保持自己的存在价值和优势，并不会将自己的知识和经验毫无保留地传授给其他人，往往教得不够好、不负责。
为了避免出现导师培训不到位的情况，华为制定了相应的奖惩制度，将人才培训计划和导师个人的业绩考核捆绑在一起。公司明确规定：导师必须尽可能帮助员工成长，要在定期的述职报告中明确讲述自己是如何帮助和培养员工的。如果培训一段时间后，新员工没有进步或没有得到提拔，导师也无法获得相应的提拔。如此，就将导师和新员工之间的利益紧紧捆绑在了一起，一荣俱荣、一损俱损。
一直以来，华为都非常重视经验积累和经验学习，善于借鉴过去的发展经验来指导当下的工作，在人才培训方面更是如此。任正非认为，真正对新员工有帮助的人是老员工，他们有着丰富的工作经验，知道应对工作问题的方式方法，在指导方面更具发言权。
可是，老员工的人数毕竟有限，同时还不能因为培训新人而耽误了自己的工作。为了解决这个问题，如果有些老专家、老员工到了退休的年龄，华为就会继续聘用他们，让他们留在公司，将他们的工作经验和技术传递给更多的新人，实现经验的传承，确保更多的新人能快速成长起来。
有钱任性的人才储备方式
在任正非的观念里，什么都可以缺，唯独人才不能缺；什么都可以少，唯独人才不能少；什么都可以不争，唯独人才不能不争。华为最宝贵的财富是人才，其次是产品技术，再次是客户资源。
美国麦肯锡公司指出，现代世界各国对各类专门人才的争夺是人才大战，高层次人才是最稀缺的资源。在人才战中，华为堪称中国民营企业鼻祖。
1998年，华为一次性从全国招聘了800多名毕业生，这是华为第一次大规模招聘毕业生。2001年，华为到全国各地的名牌高校招聘优秀毕业生，喊出了：“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”结果，华为一共招了5000多人。借助这次全国最大规模的招聘，华为名扬千里，被媒体誉为“万人招聘”。
除了到高校招聘，华为还曾在西安的纬二街上设了一个招聘处，那里常驻着一名人力资源部的领导人，专门负责新人的招聘。当时，西安IT业界流传着这样一种说法：“要跳槽就到纬二街。”同时，华为还与国内几所在业内具有领先科技水平的著名高校建立了定向培训关系，院校负责专业知识和技能的培训，华为负责为院校提供经济资助和企业文化培训，学生毕业后到华为工作；华为还在名牌大学里设有专门的奖学金、奖教金、贷学金，并与中国科技大学、华中理工大学、北京邮电大学等多所名牌高校合作培养研究生。
最近两年，华为不断对校园市场进行渗透。2017年，华为向全国大学生启动了“创想杯”校园开发者大赛。此次大赛由余承东、万彪、何刚、王成录、李昌竹等组成强大导师团，与大学生进行直接接触；设置了最佳游戏、最佳应用和最佳创想三个组，最终选出前三名，奖金分别为15万元、10万元和5万元。其实，这也是华为的一种终端校园营销，是在为终端筹备创新人才。
这一系列大手笔，被同行指责为垄断人才。有些人认为，即使华为发展再快，两年内招聘的近万名毕业生也用不完，将重点高校的优秀毕业生囤积在一起，是一种人才的浪费；同时，这种人才策略还会增加人力成本。
对于“浪费”一说，任正非不以为然，他说：“社会上包括一些世界著名公司都说华为浪费太多，但我们认为正是浪费造就了华为。当然，我们不能再犯同样的错误，再浪费下去。”人力资本优先的意识具有超前性，信息通讯业是个新兴产业，人才市场上还没有该行业的成熟人才。刚毕业的大学生如一张白纸，有着极高的可塑性，更容易接受公司的价值观和营销理念，虽然工作经验不足、上手较慢，可是一旦进入工作状态，就能获得最快的发展，潜力很大。
华为的浪费，并不是无理取闹。通过这种先入为主、潜移默化的方式，使在校学生在学校期间就对华为有了强烈的归属感，对华为的企业文化理念有了强烈的认同感，一旦进入企业，他们会更加忠于华为、认同华为的价值观，能够长期为华为工作和服务。目前，公司核心层、科研中坚，多数都是华为与对口高校培养出来的，约占总人数的70%。
哈佛有句名言：“明智的人往往抓住人才管理这个万物之灵，千方百计收拢人才，实施开发智能战略。”华为人认为：所有的工业产品都是人类智慧创造的，自己没有可以依存的自然资源，必须在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……近似“疯狂”的人才引入策略，为华为的发展奠定了坚实的基础。
“倒三角”式的人力组织结构
从20世纪90年代起，美国已经有些知识型企业开始研究、建立与传统组织形式相反的“倒三角组织”，成功与失败的案例都有不少。对于大型跨国公司来说，海尔是“倒三角组织”的典型代表。随着“海尔模式”目前的成功实践，“倒三角组织”逐步被更多的人所认识和接受。
那么，究竟什么是“倒三角组织”呢？一般来说，“倒三角组织”分为如下三个层次：
第一层次：由负责研发、采购、生产、销售等直接价值活动的业务单元组成，也可称之为前台。
第二层次：由负责人力资源、财务、市场营销、质量管理等间接价值活动的业务单元组成，是中、后台。
第三层次：由负责战略制定、综合协调运营等工作“领导”组成。
企业“倒三角组织”之所以能够获得不断发展，主要有两个原因：第一，随着经济的发展、信息技术的进步，消费者的需求越来越多样化，及时性要求越来越高，而传统企业无法有效满足消费者多样、快捷的需求；第二，传统“正三角组织”企业的弊端得不到根本解决，且越积越厚，如等级森严、对新鲜事物感觉迟钝、缺乏创新、活力不足等。
企业能否成功地从“正三角”变革为“倒三角”，关键要做到以下四方面：
1.合理定位
传统的领导者是战略制订者、战略决策者、协调者、支持者、服务者；传统的“职能管理”部门定位为服务者、业务伙伴。
2.责权分配
基于新的定位，重新进行职责分工，传统的职责分工采用的是“基于战略自上而下”的方式，而“倒三角组织”采用的是“基于客户自上而下”的方式。前者的“上”指的是传统高管，后者的“上”指的是业务部门。按照权责对等的原则，使用同种方式完成权限的重新分配，只能导致“领导”权力的大大削弱，如此就会将更多的决策权力分配给处于“倒三角组织”顶端的业务部门。
3.人的匹配
一方面，“倒三角组织”对各层级员工专业能力的要求很高，“混吃混喝”的人无法在这样的组织模式里生存。在过去的组织模式下，领导总要面临“被授权”的状态，基层解决不了的问题上传到中层，中层解决不了再传给高层，高层既要发号施令又要处理问题。而在“倒三角”模式下，员工直面问题，是解决问题的主体。
另一方面，员工的思维方式、自我定位发生了较大的转变，业务人员工作起来会更加积极主动，职能人员会形成服务意识，领导者会聚焦于战略层面问题的思考。
4.运行机制的改变
改变了过去那种“自上而下”的推动机制，重新设计组织的运行逻辑和机制。运行机制主要包括：客户驱动机制、契约机制、人单酬机制、官兵互选机制等。核心是：围绕客户需求，通过企业内部的高效、协同运转，及时为客户提供高质量的产品和服务。
其实，“倒三角组织”更多的是组织运行方式的问题，而“倒”或“正”相对来说是次要的。将这个问题解决掉，“正三角组织”也能采用“倒三角组织”的运行方式。
荣辱与共的人力激励制度
有这样一则小故事：
1993年初，华为在深圳蛇口的一个小礼堂里召开了1992年年终总结大会。当时，全体员工270人，首次目睹了任正非满脸沉重、嗓音沧桑的真情流露。会议开始后，任正非在台上只说了一句“我们活下来了”，就满脸泪痕地再也说不下去，双手不断抹着眼泪……
由此可见任正非创业初期经受的艰辛与屈辱，也能看到后来采取共赢市场策略和全员持股时他的内心有多么坚定。他宁可与所有人利益均沾，宁愿自己只占1.42%的股份，也要让合作伙伴、员工跟自己一起拼命把企业做大。
这时候的华为已经具备了突出的成本优势，但还需要市场规模。没有强大的资金实力，成本优势再明显，也无法将市场做大；规模经济下的成本优势体现不出来，华为就没有优势。这里，关键是资金，但1992年华为的销售收入只有1亿元，远不够做市场。何况，研发也需要投入大量资金……华为资金紧张，面临生死考验。
20世纪90年代初，国外竞争对手纷纷采用自己的方式进入中国市场，比如技术转让、与邮电系统合作、与当地政府成立合资公司等。任正非想了想：既然外资可以这样做，自己拥有核心技术，为什么不这样做？于是，华为与全国的邮电系统合作，广泛吸收股份。
更绝的是，华为并不吸收只提供资金支持而没有业务往来的单纯资金，其风险投资的目标集中在各地既有市场又拥有资金的邮电系统上。也就是，邮电系统出资与华为合作组建一家新公司，华为入股并主导经营。
之后，华为与全国21家省会城市邮电系统联合发起成立了合资公司——莫贝克公司，注册资金8881万元。通过这种方式，华为与电信局客户之间形成了资金和市场的紧密联盟，不仅获得了资金，还得到了市场。资金解决了，市场打开了，华为实现了华丽大转身。
通过莫贝克的渠道，华为的交换机迅速以低价进入全国市场，仅用了两天时间，就迫使交换机行业销售价格从200～300美元/线，下降到80美元/线，邮电系统也因为交换机采购价的大幅降低而将电信业务向全国迅速推广，最终实现了全社会、消费者、邮电系统和华为的多赢。这种模式的效果立竿见影。
华为的市场逻辑很清楚，那就是打造利益共同体，有钱大家赚。任正非认为，现代企业竞争已经不是单个企业之间的竞争，而是供应链的竞争。企业的供应链是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运被捆绑在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。“利益共同体”的思想，在全员持股中体现得更加直接。
莫贝克公司成立一年后，华为再次与各省邮电局成立了27家合资公司，进一步打通了市场渠道，一共获得5.4亿元的风险投资，再次为华为的高速扩张和大规模研发输入了血液。
两次成立这样的公司，可谓一石数鸟，同时还解决了造成通信制造企业现金流不畅的回款问题。而且，这种利益捆绑还能在企业面临危机时起到重要作用。
富有凝聚力的核心人员团队
企业之间的竞争，从根本上说，就是管理竞争！管理者的使命与责任就是践行、传承企业文化和价值观，以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评估和价值分配，带领团队不断地为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。
在发展的过程中，尽管华为每年都有大量的员工离职，但核心团队的管理者却始终没有变，并且华为的管理者更富有凝聚力。关于这一点，要从华为管理者的选拔上说起。华为建立了一套标准化的管理者选拔标准，选拔管理者时，不同业务部门和管理层级采用的是同一套标准。
概括起来，这套管理者选拔的标准，共包括4个核心内容：
1.核心价值观是基础
对于员工队伍来讲，越是高层人员，越需要对于公司核心价值观的认同、践行和传承。因此，华为在挑选管理者的时候，更看重在价值观上跟华为真正高度契合的人，也就是所谓的同心人。 华为的核心价值观主要有三个内容：以客户为中心、以奋斗为本、长期坚持与艰苦奋斗。华为在进行管理者选拔的时候，在价值观的判断方面，也是从这三个方面进行的。
2.品德与作风是底线
在选拔管理者的时候，华为看重的是个人品德，不会唯才是举，不符合品德要求的人会被一票否决。当然，这方面的考核要通过关键事件来进行考核。比如，评价一个管理者是否具有艰苦奋斗的工作作风，会从这些方面来进行评价：会不会用人唯贤？会不会拉帮结派？是不是实事求是敢讲真话？能否不捂盖子？能否耐得住寂寞，受得了委屈？等等。
3.绩效是必要条件和分水岭
华为有个著名的“赛马文化”，也就是说，新员工加入华为后，过去的所有学历、工作经历都要一笔抹消，所有人都站在同一起跑线上。在华为，只有绩效前25%的人才能被选拔为管理者。
华为认可的绩效通常要满足三条标准：第一，最终能对客户产生贡献；第二，关键行为过程要以结果为导向；第三，素质能力不等于绩效，只有真正表现出绩效的结果才是公司认可的绩效。在华为，绩效是评价员工的重要标准，绩效结果会影响到员工的很多方面，比如薪酬、奖金、股票、晋升机会等。
4.能力是关键成功要素
对于能力，不仅有通用的能力，也有一些专业能力。能力是工作中持续展现出来的关键的绩效行为，成功的实践经验是对能力的验证。关于这一点，华为有一个共同的能力标准。
华为从1996年开始就跟合益进行合作，2005年华为再度与合益合作，开发了华为领导力模型。领导力模型包括3大核心模块：①建立客户能力；②建立华为的能力；③建立个人能力。其中，共包括9项关键素质，这9项关键素质后来被衍生为“管理者9条”。
华为的全员导师制
华为的“全员导师制”，跟国有企业过去实行的“师徒制”有相同的地方，也存在较大的不同。华为内部的这一做法，主要是对新员工进行帮助指导，后来被推广到了整个公司。
华为的这一做法，是全员性、全方位的：不仅新员工有导师，所有员工都有导师；不仅生产系统采用这一做法，营销、客服、行政、后勤等所有系统也都实行这一做法。华为认为，所有员工都需要导师的具体指导，需要通过导师制实现一帮一、一对红。
即使是工作了几年的老员工，一旦被调整了工作岗位，不管资历多长、级别多高，也要安排导师。这个导师也许比他的工龄短，比他的资历低，但在该岗位上一定会比“徒弟”强。所以，在华为，即使是进入华为一两年的员工，也能够成为导师。
华为的导师职责比较宽泛，不仅有业务、技术上的“传、帮、带”，还有思想上的指引、生活细节上的引领等。为了将导师制落实到位，华为对导师实行物质激励，通过补助的形式，每月给导师补贴300元的导师费；同时，定期评选优秀导师，一旦被选中，就能得到500元奖励。更为重要的是，华为把导师制上升到培养接班人的高度来认识，以制度的形式严格规定：没有担任过导师的员工，不得提拔为行政管理者；不能继续担任导师的，不能再晋升。
这一做法的重要意义在于：第一，可以增强员工的荣誉感，尤其是入职时间不长就成为导师的员工，定然会在工作上更加严格要求自己，更会在新员工面前发挥模范带头作用；第二，对于新员工来讲，可以迅速地融入到企业大家庭中，从思想上、感情上尽快认可企业的制度和文化；第三，通过全系统、全方位、全员性的导师制推行，可以形成良好的环境氛围，大大提高执行力。
多数民营企业员工流动率都比较高，都要面对新员工入职后的培训和培养问题，要想缩短新员工的磨合期，使之尽快适应工作岗位，接受企业文化，并使之成长起来，就要采用这一做法。但限于企业自身财力的问题，大多数民营企业无法投入更多的费用对员工进行系统性培训，这样做虽然可以大大节省培训费用，但是弊多利少。
很多民营企业，员工之间、上下级之间关系不融洽甚至紧张，主要原因就是，相互之间沟通不够。沟通，不仅需要渠道，更需要制度化的东西来加以保证，全员导师制就是一种很好的、有效的形式。
华为的实践经验告诉我们，为了将全员导师制真正落实到位，要注意以下几点：
（1）在思想上，从一定的高度进行认识。就是：实行全员导师制，企业基层能够更好地促使导师对徒弟的业务技术的传授、工作经验交流和企业文化的共鸣；企业中高层能够通过导师的决策指挥、管理方法、领导艺术等，对“徒弟”造成潜移默化的影响，更好地理解公司的意图，提高各个层次的执行力。
（2）在操作上，要制定一套适合自己的制度。包括：对导师的物质激励、对徒弟的具体要求、师徒的保证协议、具体的考核标准等。当然，具体制度的确定，要根据企业的情况来确定。
对新员工，必须从到岗之前就提前做好这方面的安排，使之从进入工作岗位的第一天起，就接受导师的全方位指导和引领。在此期间，没有特殊情况，不要轻易改变他们的“师徒”关系。
对因工作需要进行岗位调整的老员工，尤其是对那些已经处于各级主管级的人员，调整岗位后，必须严格按照导师制进行落实，同时作为是否晋升的重要依据进行考核。
