祁彦斌（物流推进本部济宁配送中心经理）：我买断的是产品运到市场，只要有毫发损伤，就找我，这是完全可以实现的！
我仔细分析了上次买回的不良品故障出现的原因，发现外协车队拼车倒货的隐患最大，我马上和外协车队以合同的形式确定：一旦外协车队在运输途中拼车倒货，运输中的一切问题由外协车队负责！拼车倒货现象马上少了，运输产生的不良品几率也大大降低，
我的体会是：只要观念变了，问题就会断后路！
他们是否也要买断！
在这次不良品的追踪中，刘向阳、王东宁都交了钱，买断了损失。但是，我们在资金流对不良品买断交款的名单中，没有见到订单推进本部的史春洁、物流储运的王正刚、特冰事业部的李常强，在这次买断不良品上，应该有这么几个原则：问题要断得清、断得了、断得掉、断得快。如果史春洁、王正刚、李常强他们在这方面没有提供出能够断得清、断得了、断得掉、断得快的平台，那么，由此造成的损失是否应由他们买断？
不良品找“凶手”埋单不算完，也不是目的，只有找到发生事故的机制和条件，建立新的机制和平台，杜绝质量事故才是目的。订单推进本部长史春洁说：“找到‘凶手’不算完！”“还必须与‘凶手’见面，以确认其是否是真正的‘凶手’；要了解其‘作案’的动机和‘作案’的条件，让‘凶杀案’重演——故障再现！”为什么？
史春洁说：“因为简单地把不良品摁到责任人身上，让他们买回去不是我们的目的，让他们挣钱才是我们的目的！”
买回去不良品，一是要责任人引起重视，‘长记性’；二是要弄清楚问题到底出在哪里，所以必须故障再现！这样才能帮‘凶手’‘改邪归正’，以后不再成为‘凶手’，帮他挣钱！否则，只单纯地要钱就是变相的‘以罚代管’，我们找‘凶手’就没有任何意义！”
“所以，门子上划了一道杠我们也要看看凶器到底是什么，怎么划的！”史春洁本部长说：“因为故障再现是为了让‘凶手’越来越少，让我们漂漂亮亮的‘孩子’不再‘被害’！”
本部分资料来源于刘进先《自主创新，海尔之魂》p64-70
二、企业围墙之内无名牌
海尔认为，名牌不是评出来的，也不是检测出来的，它必须得到市场的认可，因此海尔提出了“企业围墙之内无名牌”的观念。
青岛电冰箱总厂作为轻工部最后一家电冰箱定点生产厂家成立后，面临的市场形势是非常严峻的。当时，国内电冰箱生产厂家已达100多家，产品品种众多，不少产品都是省优、部优，在市场上有相当的竞争力，家电王国日本的冰箱产品也充斥着市场。创业刚起步，客观上已落人后，在分析了当时冰箱市场形势后，既明确了市场竞争的激烈程度，也发现一个重要问题，市场上并没有“名牌”冰箱。针对这种情况，青岛电冰箱厂要在这种市场中获得自己的一席之地，并取得长远快速发展，就必须依靠卓越的产品，卓越的服务，创出名牌的冰箱，以便同市场中数目众多、质量参差不齐的其他冰箱相区别，进而领导市场，打破一百多个牌号冰箱平分市场的格局。
当时在连工资都发不出的极其困难的条件下，提出创名牌的目标，主要从观念抓起。海尔抓的第一个观念就是“有缺陷的产品等于废品”。对于当时的企业来讲，树立这个观念就等于跳过了生死线。因为在那个年代，很多行业的产品还是分一、二、三等品和等外品，只要生产出来就能出厂。也正是因为在质量上留有后路的观念和习惯，使职工丧失了追求高品质的意识。海尔做的具体工作就是砸烂了76台有缺陷的冰箱，使创名牌的思想深深扎根于广大职工脑海。
质量和服务是海尔品牌市场竞争力的两大基础。产品质量是品牌生命的基础。海尔的名牌之路就始于质量管理。在整个质量管理过程中，海尔采取了日清管理法，海尔人把它叫做“OEC管理法”，也就是“日事日毕，日清日高”，今天的工作必须完成；今天完成的工作必须比昨天有质的提高；明天的目标必须比今天更高。
海尔付出的努力终于得到回报，1988年，海尔获得了中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌。1989年，冰箱市场发生“雪崩”的时候，冰箱厂纷纷降价以求生存，海尔反而做出了将价格提高10%的大胆决策，结果消息公布以后，海尔冰箱厂门前车水马龙。这出乎很多人的预料，但也充分说明海尔专心致志创名牌的战略符合了消费者的需求。所以，在产品畅销的时候，海尔没有盲目扩大产量，而是在保证质量的前提下不断扩大生产规模。具体来说就是把生产规模的扩大与职工素质的提高联系在一起。在刚生产冰箱时，由于职工素质太差，海尔的生产规模很小，每年只能生产1万台，以后逐渐增加到3万台、5万台。尽管当时市场对电冰箱的需求量很大，但海尔宁可牺牲利润，也要保证质量。海尔现在控制数量，并不是由于职工的素质问题，而是采取市场细分化原则，海尔每年生产200万台冰箱，这个总数并不小，但平均到每个规格品种，就只有5万台左右，所以有些品种形成供不应求的局面。
随着家电市场竞争的激烈，国内各家电企业也开始注重产品质量，而这时海尔却把重点转向服务。这是因为：在产品供不应求的情况下，名牌的主要内涵就是质量，当供求关系发生了，服务就成了一个非常重要的因素。但在产品服务上，海尔与其他企业有观念上的差异。首先，海尔不仅仅强调售后服务，还强调售前、售中服务，到目前为止已全部实现国际星级服务。一般企业强调的仅仅是产品的维修，海尔却认为服务不仅仅是维修、安装、答疑等，还是了解消费者的意见、需求，以便进行产品再开发，再改进的重要途径。“用户的难题就是我们的课题”，根据这一理念，海尔开发了“小小神童”洗衣机，“画王子”冰箱，“大地瓜”洗衣机等能够满足用户潜在需求的新产品，从而创造了崭新的市场。
“用户永远是对的”，海尔根据这一理念进一步形成“真诚到永远”的全方位承诺，“国际星级服务一条龙”新概念，使海尔品牌与用户之间形成一种亲情般的关系。海尔在服务上对自己要求，一是不断向用户提供意料之外的满足；二是让用户在使用海尔产品时毫无怨言。目前海尔在全国各大城市都设立了“9999”售后服务热线，用户只需一个电话，剩下的事全有海尔来做，在海尔与消费者之间架起了一座座“心桥”。海尔人的真诚服务得到了用户的赞誉，提高了海尔品牌的美誉度，这是海尔的无形财富，也是海尔的动力源泉。
从1984年至1991年，海尔只生产一种产品——电冰箱。从1992年到l995年，海尔品牌逐步延伸到电冰柜、空调等制冷家电产品。1997年，海尔又进入黑色家电领域，1999年，海尔品牌的电脑成功上市， 现在海尔集团已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类18000多个规格品种的家电群，几乎覆盖了所有家电产品，在消费者心目中树立了海尔家电王国的形象。随着海尔人根据消费者的需求对市场不断细分，“敢于创新、精益求精，真诚、负责、高品位”等品牌个性逐步形成。
三、品牌形象提升品牌价值
海尔在其发展过程中，通过三次更改品牌形象，建立起长期稳固的视觉符号形象，抛开抽象图形符号标志，追求高度简洁的设计，顺应了世界设计趋势。品牌形象还需要通过广告等传播媒介的宣传，才能为社会公众所共知。海尔就是通过各种媒体的广泛宣传，树立了海尔品牌的“真诚到永远”的形象。
1．品牌识别的及时调整：提高品牌的易接受度
海尔在l985年引进德国“利勃海尔”公司先进技术和设备生产出亚洲第一代“四星级”电冰箱，为体现双方的合作，显示海尔产品的高科技含量（即表示海尔的技术引自于国外先进生产厂家），将产品定名为“琴岛—利勃海尔”，标识以德方标识为基础，略加笔划而成，从当时冰箱装饰考虑，成功地设计了象征中德合作的儿童吉祥物，这些视觉及名称，是海尔产品的第一代识别，这些识别向社会一方面传送了海尔品牌高科技含量的信息，另一方面也体现了中外合作友好的含义，通过大量的广告宣传配合高质量、优质服务的产品对海尔品牌的发展起到了积极的作用。
随着企业的发展，产品的畅销，出口量的不断增加，企业与产品的标志与德方近似，不仅影响到了国际市场拓展，而且企业名称“青岛电冰箱总厂”与产品名称“琴岛——利勃海尔”不统一、不利识别等弊端显露出来，经过几次变更，1991年企业名称简化为“青岛琴岛海尔集团公司”，产品也同步过渡为“琴岛海尔”牌，实现了企业与产品名称的统一，与此同时导入CI理念，并推出了以“大海上冉冉升起的太阳”为设计理念的新标识，以及“海尔蓝”企业色，形成了集团CI的雏形，这一阶段，是海尔的第二代识别。
1993年5月，经过深入调研，海尔集团将第二代识别中图形标识去掉，将企业名称简化为“海尔集团”，将英文“Haier”作为主识别文字标识，不仅实现了集商标标识、企业简称于一身，而且信息更加凝练，在设计上实现了简洁、稳重、大气，有信赖感和国际化，为推广“Haier”，以中文“海尔”及两个儿童吉祥物与“Haier”组合设计辅助推广，建立起了长期稳固的视觉符号形象。这种抛开抽象图形符号标识，追求高度简洁的超前做法，顺应了世界设计趋势，为海尔品牌知名度的提高奠定了形象基础，这对提高海尔的知名度，提升海尔的品牌形象起到很大的作用。例如海尔出口到欧共体的空调器，整体形象的策划，从Haier这几个英文字母到两个小孩，在国际上评价都比较不错，特别是这两个娃娃，法国的女士非常喜欢，而且一定要求把这两个小孩贴上，因为在他们看来这是识别海尔的一种标志。在此基础上，海尔集团把企业品牌识别系统当作一个过程，而不是一种表现形式，在企业发展中，以务实的态度不断完善企业视觉识别各要素，经过了改进、否定、再改进的不断反复。
海尔品牌形象识别的三次演变互相连贯，逐步简化，以极少的宣传投入，成功地实现了自然过渡。从时间上看，海尔集团的企业品牌识别的演变也反映出海尔集团发展的飞跃。
2．正确进行品牌定位：树立海尔产品独特个性
海尔在电冰箱的基础上，经过多年的扩张，又发展成电冰箱、空调器、微波炉、洗衣机、展示柜、小家电、微电脑、移动电话、洗碗机等69大门类产品，18000多个品种，这么庞大的产品家族，没有完整、系统的品牌定位策略，无疑会导致市场的混乱。海尔的做法是首先将集团品牌划分为企业牌（产品总商标）、产品牌（产品类别名称）、行销牌（产品销售识别名）三个层次。从家电的长线产品考虑，海尔集团将各类家电产品统一以“海尔”总商标命名，最大限度地发挥了“海尔”名牌的连带影响力，同时大大降低了广告宣传中的传播成本。
围绕上述三层次集团品牌的划分，公司将海尔产品定位在名牌产品的高层次上，并相应展开各层次的广告活动，如电视广告在海尔集团总形象篇下，相继完成“服务篇”、“技术篇”等具体诠释、深化、丰富集团形象“真诚到永远”的内涵，避免空洞。由于每一产品类别中有众多的产品，公司将每类产品归纳出一形象用语，如海尔冰箱的“为您着想”，海尔空调的“永创新高”，海尔洗衣机的“专为您设计”，海尔电脑的“为您创造”等，使消费者对该类产品有一总体认知。在此基础上，公司将主要产品型号根据其主要功能制作出产品“功能广告”片，对“共性”的认识做个性的说明，供不同需求的消费者选择。这三层次统一结尾标版，配合周密的营销推广媒介策略，互相补充，层次分明，主题突出，产生了很好的市场效果。
通过上述市场运作，成功地塑造了海尔大型名牌家电企业集团的形象，扩大了海尔品牌的知名度。
§§§第二节 吃“休克鱼”式的多元化（1992年—1998年）
通过实施名牌战略创立了海尔的名牌形象后，海尔已不满足于单一产品和小规模生产的局面，海尔知道：品牌+规模是企业在市场竞争中立于不败之地的重要法宝。因此，从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域，1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张时，海尔以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的员工，进而盘活企业的闲置资产，既保证了资本运营的成功率，又实现了低成本扩张，达到了在最短的时间内把海尔的规模做大、把企业做强的目的。
海尔的第一个产品做了七年，进入第二个领域用了三年半，以后进行多元化经营的周期愈来愈短，成功地实现了高速成长和品牌扩张。从海尔的多元化实践中，张瑞敏总结道，企业多元化经营要具备两个条件：一是主体企业要具备优势，其内部的管理模式是一流的，并与世界接轨，其外部市场上的产品在同行业名列前茅；二是目的要明确，不是为了简单的外延，而是为了实质的发展，不是为追求形式上的大，而是为了实质上的强。张瑞敏还提出了新行业选择的两大原则：一是把自己熟悉的行业做大、做好、做强，在这个前提下再进入与这个行业相关的产品领域。先是发展与相关系数接近的产品，再发展与相关系数较远的产品，再发展与相关系数更远的产品，甚至进入一个新行业。做到一定规模之后，一定要成为这个行业的前三名。张瑞敏提出的两个条件和两大原则，非常值得中国企业借鉴和运用。
一、多元化的过程
1.单一产品——电冰箱
自1984年到1991年底7年的时间内，海尔只生产一种产品——电冰箱，是一个专业化经营企业。1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元，“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一个国产金牌，是当时中国家电唯一驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来。
2.制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调
1991年12月20日，以青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂，组建海尔集团公司， 经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器。到l995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品，即海尔集团用了3年的时间进入电冰柜、空调行业，并使其产品成功地成为中国的名牌产品。1994年海尔集团销售收入25.6亿元，利润2亿元。
