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第5章 操盘手挂帅,打造企业实力(4)

假如一个顾客买完一个东西之后,回头来找你了,专门来找事,那么这个顾客就是风险顾客。2012年我在北京买了一个写字楼。签完合同的第二天,我带着朋友去看这个写字楼的时候,见写字楼旁边有一堆人在那儿吵架,我就在旁边看了大概10分钟。之后,我对企业方的负责人说:“你们公司的客户管理有问题。”他不信,说:“我们公司客户管理怎么会有问题?”我说:“在刚才与那个客户吵架的10分钟时间内,那个客户总共问了4个问题,这4个问题都不是你们能解决的,比如另外一块土地的问题等。并且那个客户说,如果你们解决不了这个问题,他将不交物业费。他制造出一大堆的危机,就不应该把房子卖给这种人。”企业方负责人说他有购买力,但有的客户就算有购买力你也不能卖给他。你要对顾客进行区分。这种人就属于风险顾客,既然是风险顾客就不要卖给他了,不然将来为了维护客户关系会付出巨大的时间成本、客户成本。

一定要学会拒绝风险顾客,管理无效顾客,服务好有效顾客。比如,在一个餐厅里吃饭,餐厅里有很多人的时候,一定是管理出问题了,怎么处理这种情况呢?一定要记住:对正在吃饭、已经交钱的人,用有限的实力服务好;要让还没有消费的人在旁边等,但有些人实在吃不上了,就直接告诉他们没有位置了。因为你的能力只有这么多,只能先服务好这些人。现在很多餐厅没有人服务,大家都忙着照顾排队的顾客,心想这些人迟早要交钱,先把钱弄来再说,其他人就先不管了。如果出现这种想法就完了。

有效顾客分为榜样级、英雄级、贵宾级、小白兔级等。

我们公司榜样级的有效顾客是消费50万元以上的,或者转介绍达到100万元以上的,企业规模在1亿~10亿元,在本行业或者本区域有影响力,认同我们公司产品产生的效果。我们怎么为他们服务呢?比如超值赠送,新产品优先试用,稀缺资源倾斜,高级别人员亲自服务,荣誉和奖励,专属服务,特别训练机会等。

对于英雄级的、贵宾级的有效顾客,我们也都有相应的服务方式。

小白兔级的有效顾客指的是,有5万元以下的消费,企业规模在2000万元以下的,我们要鼓励他们消费。

已成交顾客。

类型。

标准。

相应措施。

榜样级。

在公司消费50万元以上或转介绍达到100万元以上;

企业规模1亿~10亿元,在本行业或本区域内具备相当影响力;

高度认同本公司产品,并产生成效。

超值赠送,新产品优先试用;

稀缺资源倾斜,高级别人员亲自服务,荣誉与奖励,专属服务,特别的训练机会。

英雄级。

在公司消费30万元以上或转介绍达到50万元以上;

企业规模为1亿~10亿元,在本行业或本区域内排名靠前或具备影响力;

高度认同本公司产品,并产生成效。

尊贵服务,荣誉与奖励,超值赠送,新产品优先试用。

贵宾级。

在公司消费20元万以上或转介绍达到30万元以上;

企业规模为5000万元以上;

高度认同本公司产品,并产生成效。

重点关注。

VIP。

在公司消费10万元以上或转介绍达到20万元以上;

企业规模为3000万元以上;

开始运用本公司产品。

感动式服务。

新手。

在公司有消费;

企业规模为2000万元以上。

关怀,鼓励参与。

类型。

标准。

相应措施。

小白兔。

在公司有5万元以下消费;

企业规模为2000万元以下;

极弱消费但忠诚鼓励对象

革命客户。

没有契约精神,出现恶性消费事件。

风险客户管理对象。

休眠客户。

消费一次后再也不消费了。

关怀对象。

江苏有一个大姐,我到江苏讲四次课,她去听四次,我见了她四次。我说:“大姐,你是干啥的?”她说:“我是开超市的。”我说:“超市多大?”她说:“8平方米。”我说:“几个员工?”她说:“我和我先生。”我说:“你到我公司想要什么产品?”她说:“我买组织包,外加一个系统管理,你说行不行?”我说:“不行。”她说:“为什么?”我说:“没有办法导入啊。

你的公司组织机构图我画不了。”她说:“我将来会做大的。”我说:“做大了之后你再来找我,我免费送你都可以,但是现在不行。”

不能因为顾客对你信任,就随便从顾客那里拿钱,得考虑顾客的实际情况。

河北有一个顾客想找我做咨询,我们的调研人员到他公司一调研,发现他的公司是一个40平方米的门店。后来我就跟他说,咨询费在我账上,你什么时候想通了,想要拿走,我没有意见。他说:“我找你咨询有什么好处,你给我讲讲。”我说:“我要是给你做咨询,我能让你的业绩翻3倍,但是目前我不能做这个咨询。”他说:“为什么?”我说:“当然我也需要利润,但我不是一味需要利润。我要做良心的咨询。你这种顾客我现在不能做。”他说:“我想建系统怎么办?”我说:“这样吧,你把我当成一个兄弟,我帮你免费指导,我送你工具都没问题。但是现在你公司这么小,中午吃饭都不舍得吃好的,我收你989800元的咨询费……坦诚地说,989800元对于我们公司来说不算钱,我们公司一年两三亿的销售额,一个月一个员工就可以收98万元的咨询费,但是这对你来说很多了。我把你的顾客先归到新手那里去,我可以关怀、可以鼓励、可以参与,我免费给你提供就可以。”

一个企业的顾客管理要有标准,不能闭上眼睛要钱,要睁开眼睛要钱。这就是客户数据化。

客户数据化的要求是:先进行客户数据管理,再进行客户销售效率提升,最后是客户得到更高价值。关于客户管理,我们走了非常多的弯路,但在这个过程中,我们的客户服务得到了大幅度的提升。

销售数据化

表13是销售数据化的工具,学会用这个工具,你的公司将发生巨大的变化。

很多公司把销售定义为卖掉货拿来销售额,但是这样的销售会有很多问题。我们理解的销售是什么呢?

销售数据化。

岗位业绩指标占比权重要求衡量标准。

营销公司总经理。

销售额30%实际到账的现金总额完成2400万元,30分;

完成2000万元 ,20分;

完成1600万元,15分;

完成1200万元,10分;

完成1000万元,5分;

950万元以下,0分。

利润20%税前利润少1%扣1分,5%以下0分。

前端产品销售10%每月销售前端产品,累计销售40套完成40套,10分;

完成20套,5分;

20套以下,0分。

组织系统及营销系统建设10%组织及营销系统形成手册,并培训制作系统并导入流程, 10分;

制作但未导入,5分;

未制作、未导入,0分。

团队建设及干部数20%团队人数达标,核心人才达到编制:单月30万元的总监4名,单月20万元的经理4名按要求完成 20分;

每少1名扣5分,直至0分。

人均销量10%人均销量为3万元/月完成,10分;

50%员工的不达标,0分。

营销总监。

销售额30%单月30万元实现,30分;

少1万元,扣1分。

前端产品销售15%平均每名员工销售2个实现,15分;

销售1个,7分;

低于1个,0分。

团队建设及干部数15%单月20万元的经理1名实现,15分;

未实现,0分。

出单率10%80%的人出单实现,10分;

70%以上,5分;

70%以下,0分。

岗位业绩指标占比权重要求衡量标准。

营销总监。

团队编制达标率10%达标为80%以上实现,10分;

未实现,0分。

人均销量20%3万/月完成,20分;

50%以上员工达标,10分;

50%员工的不达标,0分。

营销经理。

团队销售额30%单月20万元实现,30分;

少1万元,扣1.5分。

个人销售额10%单月7万元实现,10分;

5万元以上,5分;

5万元以下,0分。

前端产品销售15%平均每名员工销售2个实现,15分;

销售1个,7分;

低于1个,0分。

人均销量20%3万元/月完成,20分;

50%以上员工达标,10分;

50%员工的不达标,0分。

出单率10%80%的人出单实现,10分;

70%以上,5分;

70%以下,0分。

团队编制达标率15%达标为80%以上实现,15分;

70%以上,10分;

70%以下,0分。

业务员。

销售额45%3万元以上达到,40分;

2万元以上,30分;

1万元以上,15分;

1万元以下,0分。

前端产品销售30%2个前端产品达到,30分;

少1个,扣15分。

客户投诉15%无客户投诉出现1次,扣5分;

严重投诉,0分。

流程通关10%流程通关达标通关,10分;

未通关,0分。

第一是销售额占30%,到账时先记分数,如完成2400万元记30分,完成2000万元记20分,完成1600万元记15分,完成1200万元记10分,完成1000万元记5分,完成950万元以下记0分。没有进行数据化管理的时候不是这样做的,以前你的业绩是多少,给个数就可以了。

第二是利润率也要数据化,利润率是20%叫税前利润,少一个点扣1分。5%以下的利润,20分就没有了。

第三是前端产品销售占10分,每月销售前端产品累计多少是多少分,少多少是多少分,规定得非常清楚。

第四是营销系统的建设,形成手册并培训,做到了记多少分,做不到记多少分。

第五是团队建设及干部数,人数达标,核心干部达到编制,单月30万元的总监4名,单月20万元的经理4名,按照要求完成记20分。

……

学习了这个工具之后,你要适当地根据自己公司的情况进行调整,看哪个指标适合你的公司,哪个指标要调一下,还有哪些数据要改。比如我们公司是每月1号财务要把上个月的全部数据做出来,假如你的公司不是1号而是5号,那就改成5号,这没有什么关系。

销售数据化的核心是:第一,业绩目标清晰;第二,团队管理指标清晰;第三,利润或产品销售权重清晰。

利润数据化

表14是我们公司用了好几年的利润简表。当然,你可以告诉你公司的财务,每个月给你个月报就行了。利润数据化要求每天公布销售数据,每月公布事业部利润,每季度公布集团公司利润。把公司每个季度的利润搞清楚,把各个事业部、各个子公司每个月的利润情况搞清楚,这就是数据化。

利润简表。

编制日期:年月日。

行次项目 A产品 B产品 C产品 合计。

1营业收入:

华东大区销售收入。

华北大区销售收入。

华南大区销售收入。

西南大区销售收入。

代理商销售收入。

渠道收入。

营业成本:

人员提成。

市场费用。

生产成本。

服务成本。

赠送成本。

3营业税金及附加:

4营业净收入:

5费用总额:

其中,营业费用:

短信平台。

差旅费。

网站。

提成。

业务宣传。

招聘费。

行次项目 A产品 B产品 C产品 合计。

画册。

会务费。

返点。

奖励。

运费。

培训费。

制作费。

其他。

工装。

管理费用:

工资。

代理费。

电话费。

装修费。

交通费。

办公费用。

招待费。

低值易耗品。

工会经费。

水电费。

房租。

保险。

固定资产。

税费。

福利。

折旧。

其他。

行次项目 A产品 B产品 C产品 合计。

财务费用:

6营业利润:

加:营业外收入。

减:营业外支出。

减:风险提留(5%)

减:发展基金(5%)

7本季利润:

减:人员分红。

8税前利润:

减:企业所得税。

9净利润:

董事长:执行总裁:项目负责人:制表人:

资产数据化

表15是资产简表,这个资产表和公司财务部的资产表不一样,这个表更简单易懂。看完本书,你的公司财务人员的工作量将增加100%,你知道为什么吗?这是因为以前他们太幸福了,没有人要求他们要数据化。

资产简表。

编制日期:年月日单位:元。

资产金额负债和所有者权益(或股东权益)金额。

流动资产: 流动负债:

货币资金 短期借款。

短期投资 应付票据。

资产金额负债和所有者权益(或股东权益)金额。

应收票据 应付账款。

应收股利 预收账款。

应收利息 应付工资。

应收账款 应付福利费。

其他应收款 应付股利。

预付账款 应交税金。

应收补贴款 其他应付款。

存货。

待摊费用 预提费用。

一年内到期的长期债权投资 预计负债。

其他流动资产 一年内到期的长期负债。

流动资产合计 其他流动负债。

长期投资:

长期股权投资 流动负债合计。

长期债权投资 长期负债:

长期投资合计 长期借款。

固定资产: 应付债券。

固定资产原价 长期应付款。

减:累计折旧 专项应付款。

固定资产净值 其他长期负债。

减:固定资产减值准备 长期负债合计。

固定资产净额 递延税项:

工程物资 递延税款贷项。

在建工程 负债合计。

固定资产清理。

固定资产合计 所有者权益(或股东权益):

资产金额负债和所有者权益(或股东权益)金额。

无形资产及其他资产: 实收资本(或股本)

无形资产 减:已归还投资。

长期待摊费用 实收资本(或股本)净额。

其他长期资产 资本公积。

无形资产及其他资产合计 盈余公积。

其中:法定公益金。

递延税项: 未分配利润。

递延税款借项 所有者权益(或股东权益)合计。

资产总计  负债和所有者权益(或股东权益)总计。

企业负责人:主管会计:制表人:报出日期:年月日。

资产数据化要求根据资产定战略进行企业规划。很多老板遇到有人借钱,听说人家要借一两千万元,觉得不是什么大数目,没有算资产就把钱借给人家了,结果使得自己公司的运转出现问题;很多老板去贷款,结果越贷越多,最后资不抵债……这些问题都是由于老板不了解自己公司的资产所造成的后果。

我们这里讲的数据化管理包括8个项目,目标是1年,分别是薪酬数据化、目标数据化、业绩数据化、人才数据化、客户数据化、销售数据化、利润数据化、资产数据化,并且为这8个项目分别配了工具表单。这些都是企业操盘手在内容管理上的方法。我们的目标非常简单,就是想让你的企业发展,发生本质的、系统化的改变。

企业操盘手有哪些重要的任务?你是怎么做的?

根据提供的企业操盘手在内容管理上的方法和一些工具,不妨想一想,你做得怎样?又是如何做的?

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