安德森预言，日益凸现的长尾效应已经开始，本世纪是长尾理论的世纪。长尾战略是对三大竞争战略（成本领先、集中化、差异化）的细化和发展，尤其是对差异化战略在突破性增长业务和战略性新业务开发领域的理论深化、细化。在市场经济条件下，这一事实也证明这两个战略理论并非是风马牛不相及，而是表现形式不一样的同质异构战略而已。总之，市场永远是竞争的市场，企业永远是竞争的企业，业务永远是竞争的业务，企业不可能通过某种战略创造一个没有竞争的市场：独占是暂时的，竞争是永恒的。继那部再现同仁堂历史兴衰的电视剧《大宅门》热播之后，又一部与京城老字号相关的电视剧《天下第一楼》闪亮登场，此次的主角则是北京全聚德。历经了140年的风吹雨打，全聚德的金字招牌依然鲜艳，全聚德集团有限责任公司董事长兼总经理姜俊贤分析全聚德的长尾战略。
1993年初，姜俊贤以筹备组领导的身份开始了全聚德集团的组建工作，同年5月，北京和平门、前门、王府井三家全聚德烤鸭店正式合为一体，重新组建成立了“中国北京全聚德烤鸭集团公司”，姜正式接手全聚德。
从组建集团至今，姜俊贤和全聚德的感情已经有10多年时间，他对老字号的理解是一分为二的：老字号带来了品牌的影响力，品牌带来了经济效益，但同时也带来了许多的历史包袱。比如100多年来形成的固有思维定式，复杂的人际关系，40多年计划经济形成的传统管理模式等。可以说全聚德现在每走一步，都伴随着传统与现代、守旧与创新的抗争。
作为全聚德领头人，姜俊贤很喜欢接触新鲜的思想。20世纪80年代去美国的一次考察，彻底地影响了他日后的思维与行为方式。
“当时在美国我看到了国外餐饮业的发展真是惊人，像麦当劳与肯德基这样才几十年历史的企业依靠卖汉堡、卖炸鸡居然都能发展成这样大的规模，可是我们中国这些上百年的老字号的情况却不容乐观。”经过分析研究，姜俊贤得出了自己的结论，“说到底，像麦当劳这样的连锁经营实际是将工业化大生产的思想引入到餐饮业，把每一个单店看成是连锁总部‘工厂’加工出来的产品，并且不断复制，尽管每一个‘产品’单店规模不大，但是有成百上千，成千上万个店时，它就形成了庞大的规模！”
姜俊贤认为，餐饮业要做大做强，无非两条路径，一是依靠资本运作，一是依靠连锁经营，那时，他的头脑中已经开始打算将这种连锁经营的思路移植到中国餐饮业中。“因为我当时还在局里工作，不能越俎代庖，直到让我到全聚德来工作，我才有了能够直接实现我理想的平台。”
1994年初，姜俊贤正式提出连锁经营的思路，当年很多人对这个概念闻所未闻。尽管很多人不理解，尽管姜俊贤自己心里也没有底，但是他坚持认为这是一个发展全聚德的好模式。他跑遍北京的图书馆，力图寻找各种相关信息。
“好在肯德基和麦当劳已经进入中国市场，我们就先去了解他们怎么做，再慢慢学习连锁经营。”姜俊贤很谦虚地说。如今，全聚德在全国已经发展了50多家特许经营企业。
连锁经营最本质、最核心的问题就是要实现标准化，并且在这个标准的基础上不断复制。但是中式正餐能够实现标准化吗？直到今天，这个问题依然有完全不同的两种答案。姜俊贤认为，不能因为中式正餐复杂就不做标准，如果没有标准，如何形成连锁的规模？
接下来的麻烦问题是如何建立标准？姜俊贤和全聚德的老师傅们在实践中做了一些探索：“我们买了天平，对所有原料以及配料都进行量化的测量。好在全聚德的招牌菜是烤鸭，原料、工艺量化相比热炒容易许多。在搞正餐热炒的量化定标时，很多人又不理解了，哪有这样炒菜的？标准搞出来后，我们一位国际大师感慨地说，我干了一辈子都是在糊里糊涂地干，现在有了标准才是明明白白地干。”
但“光有标准还不行，因为标准要让人操作，如何克服人的主观因素影响，我们决定通过工业化，达到标准的质量。还是首先从鸭子入手，由过去前店后厂，各店自行采购改为集团统一采购，然后统一由我们的工厂加工，做成鸭坯后进行统一配送。通过流程再造实现了工业化，控制了成本，也保证了质量。”
除此以外，烤鸭需要的饼、甜面酱也由工业化生产取代了传统的手工制作。由于有了工业化生产的基础，全聚德现在不仅为自身供货，也为肯德基、德克士这样的企业提供定制的面饼，还有直接投向市场的新产品，比如真空保鲜包装的烤鸭、鸭翅、鸭肝等小食品，以及延伸出去的如鸭骨粉、鸭汤这样的保健品。
姜俊贤的做法前无古人，尽管遭到各种不理解，但他坚持用事实说话：中式正餐不仅能够标准化，而且还能创建出多种经营的新型结构。
姜俊贤对全聚德的市场化改革总体很成功，但是也出现过一些失误，比如2002年全聚德在广州的分店关门，引发了各方的负面评价。
“广州店刚开业时生意是很好的，后来关店的主要原因是加盟商的急功近利：为了节约成本，背着我们从当地采购原料，于是质量下降，等我们赶过去救火，已经来不及了。”姜俊贤评价说，麦当劳、肯德基这样的企业也不是100%能够开店成功，关键是要总结经验教训：一要严格挑选加盟商，一定要他们按照规范的要求做；二是对于选址提出更高的要求，特别是在南方城市；三要加大对连锁的监控，做到有问题早发现、早解决；四是采取新的管理模式——托管特许经营，企业加盟后，总部派人去管理；五是缩短管理半径，试办区域公司，由区域公司行使管理权利。
“最近几年全聚德发展连锁的步伐比以前放慢了速度，发展不能只求速度，宁可慢一点，也要减少和避免开了店又关店的情况再发生。要形成一整套的管理机制进行有效控制，尤其像餐饮业，大量的技术是以人为载体的，如果人控制不住，管理自然要出问题。”
在当今激烈的市场竞争中，企业间的竞争不仅是产品与服务的竞争，而且也是企业形象的竞争。建立企业个性化形象，保持良好的企业声誉，已成为各企业经营的重要课题。为加快企业发展，规范现代企业管理，“全聚德”在组建大型企业集团后，逐步实现了全方位地科学化、标准化管理，努力缩短“全聚德”与国际同行企业之间在产品、服务、形象等方面的差距。
1994年，全聚德集团逐步导入了全聚德形象识别系统，在不断的完善和修订后，1998年，形成了较为完备的《全聚德形象识别手册》（以下简称手册）。
形象识别系统作为全聚德商业品牌的传播载体，它以特色的、鲜明的个性化特点，将企业理念转化为静态的、具体化的视觉形象。它系统地、完整地规范了全聚德的企业标志、吉祥物、企业名称字体组合、广告语、标准色、企业宣传招牌、古建风格、产品包装、餐饮用具、工作服装等一系列企业形象。形象识别系统不仅统一了全聚德品牌的社会公众形象，而且实现了品牌的严肃性和科学性，增加了全聚德品牌的无形资产价值。
为了宣传和推广全聚德企业识别系统，集团公司在全国各连锁企业中积极推行统一的规范要求，实施统一的物流配送，凡是加盟全聚德的连锁店，都要按照《手册》的标准严格执行，统一招牌、灯箱、工服、餐具等。品牌形象的规模化、统一化不仅规范和完善了全聚德的外在形象，也提升了广大消费者对全聚德品牌形象的认知度。
从全聚德实施长尾战略可以看出，长尾理论给传统商业经营者带来重要的启示是，不要只盯着主流市场，那些“沉默的大多数”同样蕴藏着巨大的商机。随着规模化经营的出现，使得产品的存储和物流成本就降到足够低的程度，也就是说，产品的规模化程度越高，产品的成本就越低，这就是为什么说长尾理论将越来越受到人们关注和的应用的重要原因。例如：当当网上书店的成功经营也显现了长尾理论的威力。当当网上书店联合总裁俞渝做客第一财经时强调长尾战略对当当网上书店的强力推动，她说，现在我们所卖的那些过去根本卖不动的书，比我们现在所卖的那些过去可以卖得动的书多得多。在当当网上书店，那些畅销书的边际经营成本，依然比滞销书的要低。而滞销书所以还能为当当网上书店带来不菲的利润，一方面是因为，滞销书部分的成本因为当当网上书店高效率的管理而被消化，而另一方面则得益于中国互联网应用已经达到了相当高的水平。长尾理论能给人很大的想像空间，但是要想真正获得普遍成功的应用，它还需要足够的准备。
3. 冰糖葫芦小了，利润增却大了
传统商业对个性化的顾客需求理解非常迟钝，绝对不可能像互联网公司敏感。不过随着长尾理论的大力促进，个性化的顾客需求也开始改变传统商业的经营者。尽管利基市场虽小，但是，利润却非常大。长尾市场强调个人化，强调用户力量，强调小利润大用户，传统商业也开始变得如此。
如果我们还把长尾理解成狭义的话，市场实践就会让企业破产，幸好做企业的不是喜欢照章办事的人。这也是理论总是落后实践的惟一原因，也是埃里克·施密特始终坚持长尾要具实效和兼顾传统商业的理由。因为长尾理论至今仍是刚刚开始，从博客圈和互联网到其他传统行业，从关注到推崇到反思再到重新思考，也许长尾理论必然会经历一个“另类→时尚→流行→经典（或被证伪）”的过程。应该看到，在前期的概念引入和随后的推崇、怀疑之后，长尾理论对于中国的商业精神依然还是一个足够有影响力的概念。
