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第12章 人聚财聚,人散财散:激发团队正能量(2)

《商君书》记载了商鞅变法的故事:商鞅为了使新法得以顺利推行,于是想了个办法来树立当权者的威信。他命人在京城南门口树了一根大木,然后对围观者说:“谁要能将这跟木头从南门搬到北门,就赏他50两银子!”一开始,所有人都不相信天下有这样的好事,大家都担心商鞅不会兑现许诺。在商鞅的不断承诺下,有一个人扛起了木头,从南门一直走到北门,商鞅当场给了那个人50两银子。这样一来,人们都相信商鞅说的话,他所推行的新法也得到了人们很好的遵守。

企业领导者和国家统治者一样,如果想要使民众服从自己,就要想办法取信于人,只有守信的领导,才会赢得下属的拥戴。因此,为了避免许诺兑现不了的承诺,领导者在许诺前,一定要深思熟虑,绝不要许下没把握兑现的诺言。

Robin先生正带着几个工程师赶项目。突然,他的手机响了,是一位美国投资人打来的电话。经过几句简单的寒暄,对方问:“Robin,这个项目要多久可以完成?”

Robin先生说:“6个月。”

对方停顿了几秒钟,又问:“4个月能完成吗?如果可以,我们可以对你追加50%的投资。”

虽然Robin先生刚创办公司,需要很多资金来购买设备、聘请优秀的人才,但是他拒绝了:“对不起,4个月我们完成不了。”他的理由是不敢贸然推出一款自己没把握的产品,4个月也许可以完成这个项目,但是项目的质量会打折,他不会冒这个险。

对方沉默了很长时间,突然开怀大笑起来,说:“Robin,你诚实的拒绝让我感到很放心,因为这证明你是一个真实和稳重的人,把钱投资给你这样的人,我们很放心。”事实证明,这位投资者的判断是正确的,因为百度在短短3年之内,从一个校园网络公司成长为全球最大的中文搜索引擎公司,为投资者带来了上千倍的回报。Robin就是百度的创始人李彦宏的英文名。

李彦宏在做出承诺之前,经过了深思熟虑的思考,对于自己无法兑现的事情,他坚决予以拒绝,这种真实和坦诚的态度很好地赢得了投资者的信任。也许,李彦宏这种守信的品质,正是百度在发展过程中不可缺少的推动力之一。

当然,有一种情况必须注意:有时候许下的诺言原本可以兑现,但是因发生了不可预期的事情,影响了诺言的兑现,这个时候你该怎么办呢?最好的做法是开诚布公地与被许诺者说明原因,并想办法做出补救。千万不要等到火烧眉毛了,再硬着头皮承认自己的过错或找理由推诿责任。

逐渐改变下属的待遇,赢得人心

在这个商品经济年代,所谓的“知遇之恩”往往只能赢得别人口头上的称赞,想让人真正记得你的好,恐怕还要有实实在在的利益保障。身为企业领导者,如果你不给下属实实在在的利益,就不要指望人家毫无保留地卖命。因此,领导者不只应该懂得用感情投资笼络人心,更应该学会用“利益”打动下属。

在用利益笼络人心时,领导者要牢记一点:人不太容易知足,如果你一次给足了下属好的待遇、奖励,并且今后没有改善和提高,那么下属就容易产生怨恨,甚至会消极怠工。因此,正确的做法是逐渐改善下属的待遇,一步步笼络下属的心,这更能激发下属的感恩之心。

一位大学教授在其课程中提出过所谓的“喂猴理论”,他把员工比作马戏团里的猴子。工作人员为了让猴子配合自己,取悦于大众,他们往往会用一些猴子爱吃的食物作为诱饵,以激励猴子的积极性。在训练之前,工作人员会给猴子喂食,但是不会喂得太饱,因为喂得太饱了,猴子就没有了表演的欲望了;再者,喂得太饱,“诱饵”对猴子就失去了诱惑力。

通俗地讲,给下属好处不要一次给足,而要结合下属的心理需求,分期给他好处,最大限度地激发他的积极性。在这方面,蒋介石可以称得上是高手,他给下属甜头总是一点一点来,每次不是很多,但却能细水长流,这样下属会永远对他保持一种感激之情,并积极地为他卖命。

张治中40岁生日时,蒋介石特地派人送来一封亲笔信,里面是祝贺诞辰的内容,还附上了蒋介石亲手写的一张条幅,条幅上写着“自强不息”四个大字,上款为“文白吾兄40诞辰”,下款为“蒋中正”,信中还有一张6000元的支票,这是蒋介石给张治中的贺礼。张治中收到此信此礼,自然非常感动。这只是蒋介石拉拢张治中的开始。

蒋介石知道,张治中不是贪财之人,所以,每次给张治中好处,都不会给太多,而是细水长流地给。后来张治中调到西北任行政长官,经常乘坐飞机来往于南京和兰州之间。当时他乘坐的飞机是美国老式的运输机,设备简陋不说,安全性还很差,张治中深以为苦,但又不便提出来。

蒋介石知道张治中的心理后,立即把自己的专机“美龄”号和“追云”号给张治中使用,这两架飞机设备精良,乘坐的安全性也很高,帮张治中解除了心中的忧烦。

有一块大甜头,不要一次性给下属,而要分成几次、分成几个阶段地犒劳下属,以换得下属更持久的感激。站在下属的角度,一次性获得领导给予的甜头,很容易吃得太饱,变得不思进取,而细水长流的好处,则可以让下属一直在激励中努力工作。

领导者一定要认识到人性中有贪婪和懒散的成分,一次性就满足下属的愿望,容易把下属的胃口撑大,使下属变得更加贪婪和懒散,这样一来,他可能对工作失去热情。所以,最明智的做法是,通过一次又一次的好处,让下属对你产生亏欠心理,使之产生投桃报李的情怀,这样你就很容易驾驭他了。

值得注意的是,虽然给下属好处可以使他产生“亏欠心理”,但在运用此法时,一定要讲究策略,千万不能表现得太过功利,否则,就是赤裸裸的收买,会引起下属的不快,也会引起旁人的不满。那么,具体怎么做呢?

(1)把感情投资和利益投资结合起来

在这个年代,你只和下属谈感情,而舍不得给下属实实在在的好处,下属肯定不跟你混。毕竟人生在世,虽说不只是“吃喝”二字,但下属衣食住行,样样都离不开钱。因此,适当地给下属看得见摸得着的好处,才是比较靠谱的激励策略。

当然,如果你只是给下属物质奖励,平时却冷冰冰地和他对话,不尊重他,不体谅他,不关心他,那么下属也难以产生工作激情,为你殚精竭虑地卖命。管理学大师彼得·德鲁克说得好:“我们无法用金钱买到责任感。金钱上的奖赏和诱因当然很重要,但大半只会带来反效果。对奖金不满会变成负面的工作诱因,削弱员工对绩效的责任感。”所以,最好的办法是把感情投资和物质奖励结合在一起。

(2)给下属好处宜“放长线”

在给下属好处时,不要急功近利,不要幻想一次性就能满足下属所有的需求。今天你满足他某个超出你能力范围的愿望,他就会一直感激你、为你效力吗?恐怕过不了多久,他就会忘记你给他的好处。再者,作为一个领导者,你手里的资源是有限的,你并没有那么大的能耐一下子喂饱下属,所以,明智的话,还是采取长线策略,一次给下属一点好处,争取持久战的胜利吧!

(3)在最恰当的时机满足下属的需求

给得好,不如给得巧。在给下属好处时,一定要抓住时机。举个例子,下属手头宽裕的时候,你奖励他几百块钱,他可能不放在心上。如果下属急需用钱时,你奖励他几百块钱,或暗地里塞给他一个红包,他可能会对你感激涕零。这就是雪中送炭的威力。所以,管理者要多了解下属的心理,下属想要什么,你就适当满足他什么,这样更容易笼络下属的心。

引进“鲶鱼”,让团队紧张起来

挪威人喜欢吃沙丁鱼,尤其是活鱼。因此,市场上活的沙丁鱼非常抢手,而且售价很高。可是,渔民发现:要想把沙丁鱼活着带回渔港,是一件很难的事情,因为绝大部分沙丁鱼在途中会因窒息而死亡。但是有一个渔民每次回到渔港,他所捕捞的沙丁鱼总是活蹦乱跳的。

这位渔民是怎么做的呢?原来,他在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了几条鲶鱼。鲶鱼主要以小鱼为食物,进入鱼槽后,由于环境陌生,鲶鱼四处游动。沙丁鱼见到鲶鱼,就会加速游动,四处躲避。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了。这就是著名的鲶鱼效应。

沙丁鱼在安全的鱼槽里比较安逸,失去了游动的欲望,导致缺氧,最后死亡。但在有鲶鱼的鱼槽中,沙丁鱼有了危机感和逃生的欲望,于是加速游动,从而增强了生命力。沙丁鱼如此,人也如此,在安逸的环境中,人的上进心会慢慢减弱。如果这个时候,出现了一条“鲶鱼”,那么人就会重新焕发出战斗的欲望。

日本本田公司在利用鲶鱼效应方面做得十分出色,本田先生认为,只有企业存在竞争的气氛,当员工有了压力时,他们才会有紧迫感、危机感,才会激发出进取心,企业才能充满活力。

本田先生对欧美企业进行考察,发现企业内部有三种类型的人员:第一种人员是不可缺少的干才,大概占公司人数的20%;第二种人员是以公司为家的勤劳人才,这部分人约占公司人数的60%;第三种人才是终日东游西荡,拖企业后腿的“蠢材”,这部分人员占公司人数的20%。

对照自己的企业,本田先生认为,本田公司里缺乏进取心和敬业精神的“蠢材”也许更多。当然,他知道“蠢材”并非真的蠢,而是因为与公司的要求有差距,如果全部淘汰,显然是行不通的。那么,如何使前两种人数增多,使大家具备更强烈的职业精神,使第三种人员减少呢?

后来,本田先生从鲶鱼效应中受到启发,于是大力进行人事改革,他首先从销售团队入手,因为销售团队经理的观念与公司的精神相距太远,而且他的思想比较保守,严重影响了下属。所以,必须找一条“鲶鱼”来打破销售团队沉闷的气氛。

为此,本田先生把年仅35岁的武太郎从松和公司挖了过来,进入本田公司担任销售部经理。他凭借自己丰富的市场营销经验和过人的学识,以及惊人的毅力和工作热情,赢得了销售部全体成员的高度认可,大家的工作热情被大大调动起来,销售部的活力大增。公司的销售业绩也直线上升,公司在欧美市场的知名度不断提高。

这件事之后,本田公司每年都会从外部聘请一些精明能干、思维敏捷、30岁左右的年轻人。有时候,本田公司还会聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来,公司的沙丁鱼都有触电般的感觉,大家感受到了压力,也迸发出活力,使得企业效益蒸蒸日上。

当一个团队的人员、工作达到较稳定的状态时,常常意味着团队成员的工作积极性降低。这个时候“鲶鱼”的到来,将会对原有的团队气氛起到很好的带动作用。在一个团队中,如果始终有一位“鲶鱼式”的人物,那么这个团队就很容易一直保持激情和活力。

“鲶鱼效应”是激发员工活力的一种有效的措施。通过鲶鱼效应激发团队活力,通常有两种办法:一种是企业从外部补充新鲜血液,即把有朝气、才思敏捷的年轻人引入到团队中来,使那些固步自封、因循守旧的懒惰员工感受到竞争的压力,从而唤起他们的生存意识和竞争求生欲望。另一种办法是,引进新技术、新工艺、新设备、新观念,然后通过领导者将这些新东西灌输给员工,唤醒大家的危机感,使大家清醒地认识企业所面临的竞争压力。

当然,如今很多企业还想出了第三种利用鲶鱼效应的办法,那就是从公司内部寻找“鲶鱼”。比如,当公司内部有一个职位空缺时,领导者首先考虑从公司内部提拔人才担任此职。理由是公司内部员工相对于“空降兵”更了解公司实际情况,而且有利于节省公司的开支,还有助于营造良好的晋升文化。如果领导者不重视从公司内部选拔“鲶鱼型”人才,或者把鲶鱼型人才视为沙丁鱼,就可能导致优秀的人才流失。由于这样的人才对公司知根知底,一旦他流失到竞争对手那里,将会对企业带来极大的威胁。

赵先生原本是一家外企的策划部经理助理,在公司的3年时间里,他对工作始终充满了热情,并且凭着自己的才干,屡次为公司策划出优秀的方案。前不久,策划部的经理因故辞职,大家都以为赵先生会接替策划部经理一职,没想到,公司领导通过猎头公司,花大价钱聘请了一个“空降兵”。

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