人才是企业实力的象征，一个企业选拔人才绝不仅仅是简单地考核应聘者，在某种程度上说，也是对企业自身综合实力和企业文化的挑战。在知识型经济日益占主导地位的今天，从企业到人才，从选人到用人，是各方利益协调的过程，二者逐渐开始一体化，是缺一不可的关系。所以企业在选拔人才时要从自身出发，做好各方面的充分准备。首要的准备就是要拓宽视野，摆正观念，结合本企业的实力和文化，从战略上明确如何选才，这样才能避免进入误区，才能提高招聘的敏感度，避免在选才时犯下简单错误，为企业吸纳更多更好的人才。
企业在选才的时候首先要明白人才的真正定义和内涵。很多企业在招聘的时候没有认识到人才的真正定义，不明白自己公司缺的是人才，而不仅仅是人手。何谓真正的人才呢？对企业而言，才即是财，但不是简单的财富，更是一种无形价值的财富，虽然一个优秀的人才并不能直接生产出好的产品，但由他们所“生产”出来的构思、创意、观点以及他们本身的领导力，却具有无限的价值，他们能在关键时刻扭转一个企业的尴尬局面，他们有“妙手回春”的本领，如神医般能使企业“起死回生”。
1978年，因为种种缘故，著名的克莱斯勒公司濒临破产。此时，亚柯卡被公司高层相中，受命挽救克莱斯勒公司。根据公司的实际状况，亚柯卡提出了著名的“经营战略四要素”，用以改变濒临破产的克莱斯勒公司。他认为，要改变当下的困境，就必须拥有四要素之中最重要的要素——人才，一批优秀的人才。而原克莱斯勒公司合格者实在不多。他首先在高级职员中进行了3次大清理。3年中，35名副总裁，被刷掉了33个。公司管理者的权力统一起来形成凝聚力，清除了各个小独立王国。与此同时，他在自己熟悉的“福特旧人”身上打主意。他首先请来了格林沃尔德，这位原是福特委内瑞拉子公司总经理，机敏有头脑重实干。亚柯卡派他去最关键的财务部门，格林沃尔德很快发现克莱斯勒公司的弊端——其中每年的保修费竟高达3.5亿美元。随后，亚柯卡又请来了“能料知三四年之后市场上最需要什么样汽车”的斯玻利奇，让他担任主管生产计划的副总经理；此外，他还起用被克莱斯勒埋没的人才，使他们英雄有用武之地。能者上，庸者下，任人唯贤，论功行赏。亚柯卡很快建立起一个无与伦比的人才宝库，形成了决策通畅的管理系统，为他大展宏图奠定了坚实的基石。美国通用汽车公司前总经理斯隆甚至夸出这样的海口：“把我的资产拿走吧，但是要把我公司的人才留下，5年后我将使拿走的一切失而复得。”这就是一个企业需要的人才。
而人手，仅仅是数量的累计，靠数量的累计完成程序化的工作。横向比较上看，人手和人才更是没有界限，同一个工作岗位，可以同时出现人才与人手。如果一个员工在一个岗位上的工作成绩大部分人都可以做到，他走了很容易就能找到同样技能的人接替，那他就是人手。而一个员工在相同的岗位上做出了超人的成绩，或者创新了新的工艺或方式，是短时间内极少人能够做到的，他的工作已经对企业产生一定的影响力，如果他走了就很难找到替代者，这样的人就是人才。而我们很多企业在需要人的时候，不先定好招聘的尺度和战略，就急忙冲向劳动力市场，这样是招不来合适的人的。下面我们来看两个例子。
案例一：某公司要招一批人手，其实只要经过短期培训，按照程序机械化的作业就可以了，但是公司却要求很多，什么高学历，又要什么长相身高等等，声称要招好人才，急需人才。而实际上，公司只需要人手，就算找来了人才，让人才做人手的工作，而又不建立促进人手转变为人才的机制，同样无法把人才留住。
案例二：小A的教育背景好，学历比较高，但对自己的定位并不高，没有什么宏图壮志，本想是找份清闲的工作，在被当做优秀人才招入一家中小企业后，公司却对他寄予厚望，要求他开拓新领域，实行新创意。公司把他当做人才，而他却只能胜任人手的角色。
上面两个案例很明白地告诉我们人才和人手的区别，案例一中的公司可能会招入一些人才，但企业内部的机制以及自身的需求可能使得人才白白浪费，不能做到人尽其才，而企业也得不到长远的发展。同样案例二是个很常见的招聘失败的例子，企业与应聘来的员工不能磨合，最终损害的还是企业的利益，而且这种对企业的打击不是短时期能看见的，而是一个长时期的过程，这是对企业内力的损耗。所以企业在选才的时候一定要慎之又慎，在应聘工作之前要给企业的需求定位，确定目前到底需要哪方面的人力。如果企业寻求的是中高层型支柱人才，那就要考察他的价值观、定位和需求是否符合企业的价值观，企业能否满足这个人才的需求，从而选出最适合的人选；如果只是招聘一般性的人手，那么在招聘的时候就可以适当放宽要求，也可以通过其他一些途径获取人力资源，比如人力资源外包，通过与专业机构合作等方式，来解决企业短期人力需求状况，这样既可以找到合适的员工，又能节约企业的招聘成本。企业如何根据自身的实际问题进行有效的人力资源外包，也是企业在人力资源管理中面临的富有挑战性的问题。
什么叫人力资源外包呢？它主要是指利用组织外部的资源，更经济、更有效地解决组织内部人力资源活动所涉及的工作，它包含了人力资源及其载体——人，其次也包含了为围绕人力资源载体所产生的各种事物——人事，还包括了针对人力资源开展的各种管理活动——人力资源管理职能。综观国内外人力资源管理职能，其目的主要包括以下几个方面：为了获得外部专业化的人力资源服务；为了获得最新的人力资源信息技术服务；为了消除时间压力提供及时服务；为了节省成本或降低人力资源投资风险等等，外包的项目与职能都是根据企业内部发展需要的实际情况而定的。外包日益成为人力资源战略决策的重要组成部分，例如杜邦公司把项目工程化与设计外包给莫里森公司；柯达公司将计算机支持服务外包给商地公司。从各个方面我们能看到，人力资源外包的作用有微观企业层面的和宏观社会层面的，既能使专业机构规模化社会运作，降低单个企业成本，增强企业核心竞争力，又能促使社会分工进一步细化，有利于社会整体运作效率，这是未来企业在发展中实现协作化的一个趋势，把握好这个方向，能促进企业更快更好地发展。
