看来，如果不能打破员工“个体”和“团队”之间现实存在的心理壁垒，就没办法消除他们自我利益感的束缚，并让他们投身于团队的工作目标。想到这里，邓郁展开了新的工作方式。他首先是放下架子，和每个员工进行个别交流谈心。对年轻的同事，帮他们分析人生状态和规划，建议他们在现有的平台上多工作多学习，才能有更好的未来。对年老的同事，他颇为感激地回顾他们过去的贡献，并强调当下也离不开他们的，希望他们还能够多帮助自己，多带动新人。这样的交谈随时随地都能开展，无论在上下班的路上，还是在午饭时，邓郁总会抓到机会来接触员工进行类似的交流。渐渐地，下属和他之间的话变多了，遇到困难也愿意前来请教。
其次，邓郁发现仅仅是通过开会来强调团队目标是不够的，也无法真正让员工们记住。于是，在员工休息室和办公室内，他贴上了季度销售计划表，并将季度的销售计划分到每个月，又将每个月的销售季度落实到每周每个人的身上。大大小小的表格，可以轻而易举地让所有人就看见每名员工完成任务的情况，同时反映出他们对团队即时贡献的大小。每过一段时间，邓郁会把本阶段内贡献最大的团队成员设定为团队之星，并用办公经费，直接下发物质奖励。
随着这些步骤的开展，邓郁渐渐发现，员工们在参加会议时，表情不再是漠然的无动于衷，而是渐渐显现出越来越明确的欲望，那是他们开始渴望提升自我和团队的表现，员工拥有了愿意把自己放进集体，愿意用集体引领自我的工作活力。
果然，本季度结束后，酒类柜台顺利超额完成业绩。
从邓郁对团队激励方式的改变中，我们能够得到怎样的经验呢？
首先，千万不要认为来上班的员工，就已经理解团队工作目标。
成熟的团队需要打造，这正是企业需要优秀管理者的意义。某些员工虽然同团队一起工作，但他们的工作动力，仅仅停留在马斯洛需要层次理论的第一层——生理需求上。这样的员工，并没有发自内心地把自己的工作看成团队不可缺少的组成部分。因此，他们很容易“身在曹营心在汉”，实际上并不是团队真正意义上的成员。
解决这个问题，管理者需要让员工充分意识到他目前是团队的一员。比如，邓郁在和年轻员工交谈时，给他们指出职场发展的可能，让他们清醒意识到，离开企业，自己什么都不是，即使换一个地方上班，还是要学会适应团队，为团队贡献力量。而和年老员工交谈时，则通过回顾以前的合作历史，来拉近和重温他们与团队、与管理者之间的感情。
通过管理者类似的努力，员工会慢慢为自己在团队内找到一个合适的位置，拥有良好的归属感，而这正是他们明确个人工作目标的基础条件。
其次，管理者要不断变换办法，让员工记住团队的目标，并转化为自我的工作目标。
为什么员工常常会“忘记”自己为团队肩负的责任？其实，绝大多数员工都希望将工作做好，而并非有意推卸任务。但人固有的惰性弱点或来自其他方面的压力，会让员工不断产生对原定目标的迷茫感，甚至“遗忘”目标。如果管理者只会采取单一的方法，比如会议、考试、批评等等来提醒员工记住目标，随着方法的重复使用，对成员的刺激将越来越小，最后趋向于零效应甚至是负效应。
正确的做法，应该是不断增加刺激员工的方法，并轮流使用，保证员工对于目标的认识始终清醒。如，采取谈话、奖励、活动、评选、表格公布等等多样化的表现形式，让员工在工作的任一时间、任一空间，都能看见团队对他的期望，同时发现自己能给团队目标的完成带来充分的付出，感受到团队浓厚的信任和渴盼，也体会到同事对他施加的竞争压力。这样，只要一进入工作环境，员工们就在接受关于工作目标的教育，不断汲取着充足新鲜的的工作动力。
仔细地观察不同的成员，采取多样而有效的方式，强化他们对团队与个人联系的认识。只要真正做到了这两点，相信游离于团队之外的下属将会被管理者牢牢吸引，到那时，他们的状态将不再是“团队的目标与我无关”，而是“我即团队，团队即我”。
被冷嘲热讽伤得很深
职场上，无论是员工还是管理者，生存状态都并不容易，谁也不会轻松惬意地获得成功。
管理者尤其应该关注那些表现普通的下属，他们往往没有鲜明的工作特长和技能，也没有足够丰富的工作经验，比起出色的下属，普通员工在工作中往往会出现更多缺点。但谋杀他们工作热情的幕后凶手，绝不仅仅是能力和经验上的欠缺，更可能是这些问题所引发的管理者的挖苦、讽刺，带来员工的自卑和消沉。
管理者错误的批评方式，会深深伤害下属个人乃至团队，管理者自己恐怕很少充分意识到这点。他们经常在采取了不应有的批评方式之后，依然感到自己这样做是“迫不得已”，是“慈不掌兵”，是“雷厉风行”。
比如，我们经常能见到这样的场面：在公司中，团队管理者发现员工犯下错误，然后给以批评。这当然是管理必要的手段。问题是，在具体的批评用词方面，不少管理者并没有做到慎重的选择，他们动辄采用比较情绪化的口气来指出员工的错误，甚至放大了他们问题的严重性。诸如“你上班就干这个成绩？”“你还想不想上班了？”“我们这里不是慈善机构”等等，甚至有更重的话语如“你这个样子也能做销售？”“你还是研究生？”“我怎么会有你这种员工”之类。
表面上，员工可能对这样的批评唯唯诺诺，也表现出痛改前非的态度，但实际上，员工内心很可能因为这些充满了锋芒的批评，而受到相当程度的伤害，甚至导致从此一蹶不振、判若两人。
其实，管理者发出这样的批评，的确有自己的苦衷。管理工作不同于普通工作，它需要管理者承担他人工作的结果，为员工负责，更要为老板负责。比起单纯做好技术工作来说，管理工作要更艰难，管理者在工作中也必然背负更大的压力，产生更急迫的情绪，引发更凌厉的话语，也可以理解。
但以上的客观因素，并不意味着管理者理应采取讽刺挖苦的方式来批评员工，可以说，讽刺挖苦犯错误的员工，不仅无助于他们改变现状，更会造成他们之后工作激情的减退，甚至导致管理者自身地位不保。
在这点上，史蒂芬·乔布斯或许是个很鲜明的例子。早在创业初期，他就习惯对犯错误或者思维无法跟上团队节奏的员工大喊大叫，尖锐批评，甚至直到苹果公司上了规模，还流传着员工不敢和老乔共乘电梯的段子。虽然乔布斯在技术上是个天才，但在管理手段这一点上，他并不总是获得其他人的支持和认同。而我们也可以认为，正因为如此，才导致乔布斯曾经受到排挤，离开苹果，丢掉自己宝贵的一段时间，差点导致苹果的破产。
英国维珍集团的创始人理查德·布兰森曾经表示过对乔布斯批评员工态度的反对。他说自己虽然崇拜乔布斯，但不喜欢乔布斯对待苹果员工的方式。他说：“我敬佩乔布斯，但是他跟我是完全不同的两个人。他曾对犯错的员工大吼大叫，他打破了一切我所信奉的原则……你必须愿意让人们去成功，同时也宽容他们的错误。”布兰森还认为，一味批判对方会产生反作用，伟大的领导者应该学会表扬对方的努力，而不是将别人的努力批判得一无是处。
布兰森并非一般人，从上世纪70年代开始，他以一间狭窄的办公室起家，用相当少的成本创立了整个维珍企业的王国，个人名下的财富超过30亿英镑。如果他都推崇用表扬来对待员工，减少讽刺挖苦，那么普通的管理者，更有必要学习他的立场和方法，而不是把乔布斯的缺点当成其成功的必然条件进行模仿学习。
其实，普通员工都会有缺点，他们身处不断成长的过程中。管理者不应该将团队想象的多么成熟优秀，否则只会带给自己更多的痛苦。面对员工出现的种种错误，管理者有必要学会耐下性子，用正确的方式方法，指出其不足，帮助他们弥补缺点，修正工作偏向，而不应该为了发泄自己急躁、愤然的情绪，不顾一切地冷嘲热讽自己的手下。错误的批评方式，会把管理者本来较好的批评动机都掩盖起来，并无端树立员工的对立情绪。而正确的批评方式，会犹如一缕春风，缓缓吹进他们的心田，让他们了解自己错误的同时，点燃新的工作激情。
相信许多人都知道美国历史上的钢铁大王卡内基，但卡内基的钢铁帝国很大程度上受益于公司董事长齐瓦勃的管理工作。这位后来创立了伯利恒钢铁公司的企业家，在当初担任钢铁厂厂长的时候就体现出了高明的管理手段。
有一次，齐瓦勃来车间，发现几名工人在角落里抽烟，而他们的头顶就是禁止吸烟的牌子。按照大多数管理者的风格，齐瓦勃将把这些工人们召集起来教训一顿，并扣掉他们的薪水。但齐瓦勃却和蔼地掏出自己的雪茄烟盒，递给尴尬的工人们每人一根，然后微笑说：“小伙子们，我希望你们可以出去享受这根雪茄。”面对这样的领导，工人们还能说什么呢？他们以后再也不好意思公开违反规定了。
可以想象的是，这些工人们绝不仅仅是初犯，也很可能因此受到其他管理者批评。但由于当时的钢铁工人大多来自美国欠发达的农村地区，知识和素质都不会很高，采取一般的批评方法，效果肯定不如齐瓦勃利用他们自尊心的手段。更不用说假如采取挖苦和讽刺的批评，将会换来怎样的反弹了。
从齐瓦勃的管理方法中，我们又能获得怎样的借鉴意义呢？
管理者对员工展开批评之前，应该清楚批评的意义何在。批评的主要目的并不是为了传递管理者的情绪，而应该传递对工作的客观评价，管理者应该利用这种客观评价，和员工重新获得一致。
但是，挖苦和讽刺这样的批评方式，会导致被批评者无形中接收了错误的信息，他们的注意力会被集中到管理者使用的那些充满火药味的词语，并曲解管理者的原意。员工将因为被批评而形成倦怠感、对抗感或者麻痹感，从而扼杀了原本的工作激情。
另外，管理者要掌握因人而异的批评方式。对于自尊心强、情绪化的员工，或者工作经验比较浅薄的员工，尽量采取就事说事的批评方法，不要动辄将问题扩大化，用片面的态度来看待犯错员工。
比如，不要将现在谈论的错误，上升到员工个人能力特点上；不要把某一件任务上的事情，进行更大程度的推论，扯出越来越多的头绪……这样做最后反而导致员工不愿接受管理者的观点，无法认同自身的错误。管理者还应该在批评中注意用词的客观公正，保持自身的冷静态度，也能保持员工的情绪稳定。
值得注意的一点是，批评员工还需要选择正确的时间和环境，尽量不要选择令人难堪的场合，这样可以避免员工面子上的挫折，并导致团队无法挽回的损失。在批评之后，管理者还应该及时的给予鼓励，并密切观察员工的任何进步，抓住一定的机会，提出表扬，以便能够让员工从受批评的氛围中及时转身，重新投入新的工作。
对员工的批评，是管理者的一门工作艺术。学会批评而不是讽刺挖苦，管理者将更容易控制和影响整个团队。有了正确的出发点和手段，管理者将能够通过批评来维持团队的激情，通过批评来调整团队的步伐，树立管理者的权威，获取更多的成就可能。
责任的猴子在大家肩上跳动
经典的“猴子”理论是这样表述的：
在一个正常的工作团队内，每个人肩膀上都应该背负着一只“猴子”，这只“猴子”就是每个人的工作责任。当团队缺乏合理组织和有效激励时，每个人身上的“猴子”，会如同参加动物园的狂欢一般，不断地跳来跳去，转移它们的落脚点。最终，这会造成每个人背负猴子数量上的不公平：有的人对责任敬而远之，想办法逃避，结果不需要背负任何一只“猴子”，而有的人则因为各种原因，背上了越来越多的“猴子”，结果举步维艰，工作困难。
到处乱窜的“猴子”，会导致整个团队内部工作秩序的混乱，引起难以调和的矛盾。
事实上，许多团队之所以工作激情不断消退，效率不断降低，原因就在于责任像“猴子”那样不安分。对此，管理者自然难辞其咎。因为无法管理好这些会引起麻烦的“猴子”，等于宣布了管理者的失职。
如何改变这样的情况，将不安分的“猴子”送回到应有的位置呢？
首先，管理者应该清醒地意识到，作为一个团队，究竟面临着多少只需要背负的“猴子”。
对“猴子”总数了如指掌，是管理者激励和带领下属工作的重要前提。如果连领导都说不出整个团队一共有多少只“猴子”，那么下属发生混乱也就是迟早的事情。
想搞清楚这点，我们必须要从“猴子”的来源探讨。
企业分为不同的团队，之所以设立这些团队，就是为了解决企业所面临的不同问题。而“猴子”则是从企业“下发”给各个团队的。比如，生产团队解决产品的制造问题，技术团队解决开发创新问题，人事团队解决员工的管理和协调，后勤团队则解决工作资源的支持等等。因此，每个团队所肩负的“猴子”数量，并非是按照团队成员或者管理者内心的主观愿望所设置的。它一定受到整个企业经营和发展的限制。作为团队的领导者，应该学会站在企业的高度，看待团队的作用，并从宏观上认清“猴子”的数量，迎接这些“猴子”的挑战，并尽可能公平地分配它们。
