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第5章 把不可能变成可能

领导力的体现有一个重要的标准:把不可能变成可能。优秀的领导者不相信失败,甚至在他们内心中不存在“失败”一词。无论面对什么样的困难,他们思考的都是如何去赢。

本尼斯通过宝丽来的埃德温·兰德来证实这一点,兰德身上有一种魅力,就是他可以使他的团队相信自己永远都不会失败。同样,威廉·休伊特在领导约翰迪尔公司期间有一个秘诀:不停的问“事情能不能够转变得再好一些·”通过这个问题,休伊特挖掘了员工们的潜能。“他让我们知道了自己有多棒!”

正是如此,优秀的领导者将不可能的一切变成可能。

实践指导:

我们都在强调领导者就是要实现那些不可能实现的事,但是,现实中我们又在用“不可能”为自己的失败进行狡辩。相信几乎所有的读者都听过这样一些辩词:“在我看来,那是不可能的!”“在这种条件下,谁也不可能实现目标。”

如果在不可能面前我们都保持着退缩,那么,企业又将如何发展·——在企业经营的过程中,任何领导者都将遇到许多难以解决却又不得不解决的问题。本尼斯告诉我们:如果你不能够将不可能转变为可能,你就只能是一名平庸的管理者,而非领导者。

要成为优秀的领导者,就必须相信没有不可能。事实证明,只要领导者能够充分发掘员工的智慧,很多原本看来不可能的事情最终都能够得到妥善的解决。所以,领导者首先要学会运用集体的智慧,促使大家群策群力。我相信如果不利用大家的智慧,韦尔奇是无法取得如此辉煌的成就的。

表达意图

本尼斯认为准确的表达自身意图是领导者的最后一种能力,这项能力关系到促成和实现梦想、把愿景变为现实、促使行动产生结果等。如果一名领导者缺少了这项能力,就不可能成为优秀的领导者。

无论是组织,还是个人,一切行动都是有意图的,至少应该表明想得到什么以及怎样得到。人的意图感需要培养,很少有人天生就知道自己想要什么。因此,我们需要花费一定的时间和精力思考这样一个问题:我们这一生活着是为了什么·这一问题解决的正是意图。

那么,你想利用自己的一生做些什么呢·其他人或许并不需要对这个问题做出清晰的回答,他们只要安心的跟追着他人即可。但是一旦你要成为一名具备奉献精神的领导者,你首先得知道你的意图。——我们总不能为一些不明不白的问题贡献一生。

本尼斯建议我们思考这样一些问题:1、我们希望得到什么?又将如何去得到?2、什么可以给我们最大化的满足感·物质·还是精神?3、我们的做事原则和奉行的价值观是什么·这决定着我们的品格。4、想要得到我们所渴望的一切,还存在着那些差距·我们将如何弥补这些差距?

一旦你可以清晰回答这些问题,你将对自身的意图有着深入的理解,你的人生也将因此有了方向。

我们的人生不可缺少意图,因为每一个人都希望自己能够成为促进社会发展,或者说至少对社会或他人有帮助。作为领导者,我们对自身提出的要求会更高,因为我们的意图不仅要满足个人的希望,还需要满足整个组织的希望。同时,领导者还必须明确的在组织内表达自己的意图,号召他人参与到意图中来。如果做不到这一点,你就只能是一个失败的领导者。

实践指导:

表达意图往往被寻找意图更重要,也更加艰难。因为只要真实的遵循内心的渴望,我们总是能够找到明确的意图。要要表达意图则需要克服两个困难:一、将你的意图与组织的意图结合起来,许多时候为了组织,我们不得不略微改变一下自身的意图。二、将组织的意图转变为全体组织成员的意图,这并非一件易事。

因此,作为领导者,我们首先要立足使命进行意图的确定。只有当你的意图足够大的时候,你才能够赢得更多人的支持和拥护。而且,我们要记住这个意图不再是个人而是组织的意图。

有了意图,表达需要生动形象,甚至将之故事化。当然,最重要的是通过一些活动让所有企业成员都参与到意图的实施中来。只有当人们参与到其中时,他们才会体现出主人翁的责任感。否则,他们永远将自身视为旁观者。

变革

一位有效领导者必须具备推动变革的能力,这就意味着他需要努力克服抗拒变革的各项阻力,这是一个巨大的挑战。但是领导者要控制事件而不愿被事件所控制,就必须学会领导组织进行变革。

本尼斯认为组织变革通常分为三个阶段:一、将沉睡的人们唤醒,即融冰阶段;二、急剧变化阶段,这个阶段迅速将新思想、新观念贯彻下去;三、再结冰阶段,让变化稳定下来,并持续下去,等待下一次变革。这三个阶段在一个组织中将不断的循环进行,永不停息。

尽管变革只有三个阶段,但是在企业内实施变革并不容易,事实上大多数企业的变革是失败的。要推动有效变革就必须学会在变革期间避免各种灾难,本尼斯给了我们以下指导:

一、寻找能够推动变革的人。任何变革的成功都离不开一个核心因素:人。离开了适合的人,一切规划都只是空想。而且,要谨防煽动者,煽动者对于变革没有丝毫帮助,反而会影响变革的进程。本尼斯将这类人称做为“疯子”,创新者与疯子之间往往只有一步之遥,领导者在选择人才时一定要谨慎。

二、寻找志趣相投之人的支持。成功的变革领导者清晰意识到个人英雄主义的无效性,他们渴求获得其他人的支持。进入一个新的企业组织引导变革时,他们首先会寻求拥有相同认识和见解的人,而不管这些人是否是自身的下属。获取越多支持的变革成功的可能性就越大。

三、以清晰坚实的概念基础为依据制定变革计划。领导者首先要对如何变革、变革的方向有一个清晰的认识。而且任何变革的实施都离不开团队,变革者必须要寻求或创建一支核心团队。

四、夸夸其谈的变革者少有成功。很多领导者满足于自我的夸夸其谈,采用命令和控制的方式实施变革,很显然,这样的人是不会成功的。成功的变革者总是能够妥善处理组织内部的各类复杂关系,而且总是保持谦逊、随和、和蔼可亲。

五、不要在企业内部引起恐慌。成功的变革者懂得循序渐进,懂得举重若轻,他们不会让身边的人感觉到恐惧。正因为如此,他们才能够获得成功。不管变革的未来多么美好、多么引诱人或者多么富有想像力,一旦让企业成员感觉到不安必将遭遇很大的阻力,从而充满失败的危险。

六、不要忽视过去和现在。当一个人过于注重规划时,他往往容易忘记过去和现在。这样一来,他们必定缺少对员工们进行关注。——一个眼睛总是盯着明天的人,谁也别指望他能够关注身边的人。

七、最后也是重要的一点是变革领导者必须让跟随者参与到规划中来。无论有多少人支持你、鼓励你,如果他们仅仅是站在一旁给你掌声和喝彩都是没有价值的。要成功实现变革,就必须将变革变成每个人的事,让每个人都参与进来。

实践指导:

尽管本尼斯已经为变革的实施和确保变革成功提供了清晰的指导,但是,对于那些希望领导企业变革的管理者,我还是想提醒以下几点:

一、必须从战略层面上理解变革。如果你不知道为什么变革以及变革后的企业未来怎样,你就不可能赢得成功。战略解决的是“我们是谁·我们从哪里来·我们到哪里去·”这样一些问题,只有深刻理解以上这些问题之后,才能够指导变革。

二、注重人的因素。人的重要性无论如何强调都不过分,无论是企业发展,还是变革,都离不开人才,离不开适合的人。

三、执着并且以身作则。信念是一种可以影响他人的力量,如果你对变革充满信心,身边的人也将努力奋争。但是如果你对变革不够坚定执着,一遇到挫折便会表现出动摇,其他人也将随之失去信心。以身作则是激发他人投入变革行动的最佳方式,成功的变革者总是身先士卒,为他人作出良好的表率作用。

关于变革,还有很多可以阐述,但是只要坚持做到以上三点,变革便已经成功一半。

包容度

领导者需要包容度。这是本尼斯观察之后的一个总结。这种包容度不仅包括对下属的理解和宽容,还包括信息共享、尊重知识以及不断学习新知识等。

优秀的领导者则做得更加出色,他们不仅可以包容能力比自身突出的下属,还能够对下属进行适当的指导并期望他们超越自身。他们知道企业的发展不是靠某个单一者,而是一个团队的努力,乃至传承的结果。

实践指导:

对于领导者我想送给他们一句话:“你的胸怀决定着你的未来。”胸怀的最直接体现便在于包容度。

中国企业领导者的包容度令人汗颜,我们时常听到下属与上司之间发生意见不合的矛盾,而事实上便是上司忌妒下属所引发的冲突。职业经理人机制在中国无法形成也是因为这一原因,当经理人在企业中的影响力超越创始人时,便是他不得不离开的时刻。

同样,很多领导者选择子女做自己的接班人也充分暴露了他们缺乏包容性。选择子女并不是因为子女的能力出色,而是因为他们之间拥有亲情关系。而现实往往是比子女更适合成为接班人的候选人大有人在。

有一句广告语为“思想有多远,我们就能走多远。”我想说的是“胸怀有多广,事业就有多大。”别让你的胸怀制约了企业的发展。

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