第四十四节 哪些力量决定行业赢利
在任何行业里，无论是在国内还是在国外，无论是生产一种产品还是提供一项服务，竞争规律都寓于如下五种竞争力量之中：
（1）新竞争者的进入。
（2）替代品的威胁。
（3）买方的讨价还价能力。
（4）借方的讨价还价能力。
（5）现有竞争者之间的竞争。
这五种力量决定了行业的盈利能力，因为它们影响了行业内的价格、成本和公司所需要的投资。因此，私营公司用行业结构分析法选择一个行业，或者制定战略时，必经考虑以上五个方面的因素。
在任何特定行业里，并非所有五种力量都同样重要，特别结构的重要因素会有所不同。
第四十五节 哪些时机不适宜进入新兴行业
新兴行业是指通过一些因素产生的那些形成的或重新形成的行业，这类因素包括技术创新、相对成本关系的变动、新的消费需求的出现，或其它经济及社会方面的变化致使某种新产品或某项新服务得以提高到一个潜在可行的营业机会的水平。
当下列情况存在时，不适合入进该新兴行业：
（1）开辟市场的费用很大，包括诸如客户培训、规章制度的批准，以及技术开拓之类的费用，但是开辟市场的好处却不能为该公司所独占。
（2）与那些公司进行早期竞争将是耗资巨大的，但在后期代替这些公司的
将是更加难以对付的对手。
（3）技术变革将使早期投资过时并且使那些后期进入的、具备最新产品及工艺的公司拥有某种优势。
一个成功的决策，等于90%的信息加上10%的直觉。
第四十六节 成熟行业有哪些战略层次的隐患
（1）感觉的陷阱。
成熟行业中的公司会逐渐形成对其自身及其相应潜力的感觉或形象，这些感觉和形象会在形成其战略基础的明确假设中反映出来。
（2）现金隐患。
一个成熟的、增长缓慢的行业内，一些足以证实投入新现金是为了建立市场占有率所需要的假设常常是带有冒险性的。由于现金流入量的现值是以现金流出量为保证的，因此行业成熟中增加利润或维持足以补偿现付现金投资利润的做法行不通。因此，处于成熟阶段中的公司可能在现金方面存在隐患。
（3）为了短期利润而放弃市场占有率。
在利润压力下，对有些公司来说，似乎存在着一种试图维持不久前的获利能力的趋势，然而，这是在损害市场占有率的情况下，通过市场营销、研究与发展，以及其它必要的投资所采取的做法实现的，这种做法又反过来损害未来的市场位。
（4）对行业惯例的不合理的反应
行业惯例的变化，诸如营销技术、生产方法，以及经销合同性质之类的变化，往往是过渡时期的一种不可避免的组成部分。它们对于行业的长期潜力来说可能重要的，但私营公司往往会对它们有心理阻力。
（5）过分强调“创造性。”
成熟阶段往往意味着新产品和新应用是较难获得的。改变创造性活动的目标集中点、重视标准化而不重视新生程度和细小的调整往往是适当的。然而，这种发展并不使某些公司感到满意而却常常遭到其抵制。
（6）生产能力过剩
由于生产能力超过需求的缘故，或是因为在成熟的行业内进行竞争所需的工厂现代化不可避免地导致生产能力的增长，某些公司具有一些过剩的生产能力。只要生产能力过剩存在，就会对生产能力的使用造成一些微妙而又敏感的压力，迫使一家公司处于中间地位，而不是维持一种目标更集中的方法。
在成熟的行业内，如果规模经济将具有重大意义的话，那幺在过渡时期中的不乐意去接受那些较低的利润就可能是严重的目光短浅。当行业合理化发生时，必然会出现一段较低利润的时期，要避免作出过分的反应。
第四十七节 为什幺说发展中期要克服盲目自信
在公司发展的中期，私营公司的资本已形成初步规模，拥有了足够的资金周转实力，这时的私营公司已经具备了小规模的融资能力，同时也形成了初步稳定的产品生产销售体系，年销售额有一定的规模且比较稳定，私营公司组织也从最初的混沌状态走出来，形成了以总经理为管理和业务中心的业务组织层。
这时，私营公司往往没有健全的规章制度，没有严格的纪律，再加上员工数量少，往往会造成总经理大权独揽，盲目相信自己的判断，听不进别人的意见，有时在评价公司的市场地位时出现了偏差也不愿承认，导致决策缺乏足够的正确依据。这样会出现总经理信息不灵、问题考虑不周到，常会因为一些微不足道的细节导致决策失误，使公司蒙受损失等现象，还会导致挫伤员工的热情，总经理与员工关系疏远，公司很难团结为一个整体，效率低下等后果。不仅如此，这一阶段总经理者往往把功劳全记在自己头上，忽略了全体员工的努力，唯我独尊，许多合理化建议被压在箱底，不被采纳。
一个人的时间和精力是有限的，全面掌握管理私营公司的各种知识是不可能的。老板擅长的领域也只能局限在有限的几个方面，只有充分发挥员工各自有差别的特长，真正授权给下级人员，才能补充老板在经验、技术等方面的不足。
这样一方面使老板节省精力和时间，专心于私营公司大计方针的考虑，避免盲目决策；另一方面，使员工认为自己有价值，工作有满足感，并转化为工作积极性，促进生产，避免工作盲目。
第四十八节 为什幺说发展中期不能盲目掉头
在市场上，有不少这样的例子：有些公司在决策、经营、生产上出现失利后，对情况不加分析，生怕越陷越深，赶忙掉头从事其它方面生产经营，重打鼓另开张。可是掉头不久，却发现原先从事的经营行业，现在情况好得不得了；或者自己掉头后从事的生产经营，生意同样亏损。这时候，经营者就开始后悔起来，怪自己当初不该鲁莽，盲目掉头。
私营公司要超速发展，绝不能朝三暮四，在产品滞销的情况下，遇到困难，就要分析，是产品不适销对路，还是产品质量低劣；是知名度低，牌子还没有打出去，还是这类产品因功用问题而无人问津。总之，不要轻易地转产，应该是什幺问题解决什幺问题，有什幺问题解决什幺问题。在这一阶段，私营公司船小还经不起风浪，决定是否“掉头”时要三思而后行。总经理作为私营公司的主要决策人，必须慎而又慎，审时度势，不为表面现象所诱惑，经过仔细调查研究之后，再决定是否“掉头”，以保证私营公司和员工的利益。
在这一阶段，总经理应该明白经营决策在经营管理中的重要地位。私营公司做强做大做优超速发展的欲望是否能够达到，经营的成败，往往取决于其决策的正确与否。决策正确，私营公司的事业就能欣欣向荣；决策失误，则私营公司就可能落入“棋错一着，满盘皆输”的结局，陷入困境，甚至倒闭。
第四十九节 发展中期要克服哪些问题才能让公司一顺百顺
（1）市场战略盲目。
有些经营者在创业时抱着“那个行业那幺挣钱，我也去干”，盲目跟着别人走，选择经营方向不慎重，市场定位不准，匆忙上阵，屡屡受挫。
（2）投资盲目分散。
小有成就的经商者，还有一种通病就是以为自己是万能的，不愿意在一棵树上吊死，总想在别的行业上也大显身手。殊不知，无论你如何聪明能干，步入一个新行业的时候，必定要重新学习，重新吸取新的知识和技巧，重新培养新的供应商和客户关系，这些都需要十分多的时间和精力，以及大量的人力物力，特别是需要投入一定的资金。因此，需要投资专一，忌盲目分散。否则，就有可能竹篮打水一场空，原有的事业受到损害，新兴的项目有可能收不到任何收益。
（3）产品盲目开发。
私营公司的延续与其产品的生命力紧密相关。私营公司要在夹缝中求生存，只有选择适合自己特点而其它公司不愿涉足的那些领域，扬长避短，填空补缺，走边缘，走与众不同的路，集中力量专门开发生产非标准化、非通用化、市场规模狭小、大公司认为无利可图的产品，才能取得成绩，巩固市场地位，确定私营公司在这一领域的优势，形成自己别具一格的拳头产品。
（4）技术盲目利用。
私营公司在利用技术的决策中，考虑到缺资金、缺人才、缺设备等原因往往避难求易。而容易的技术领域往往会吸引大量的私营公司，使得私营公司长期陷入激烈的竞争中，难于保住不败地位。因此，私营公司在技术利用上选择有一定难度的也未尝不可。
有些私营公司经营者只顾眼前利益，缺乏对未来市场的预测，抱着“捞一笔是一笔”的念头，不慎重分析技术的长远性，很可能会没过多长时间，产品即被淘汰，技术利用价值不高；也有些私营公司仅考虑了现在的市场竞争程度，没注意潜在的竞争，这也长久不了。
第五十节 收购或兼并前要思考哪些问题
随着私营公司规模的不断扩大和实力的增强，越来越多的私营公司具备了通过收购兼并进行扩张的实力基础。另一方面，市场竞争和优胜劣汰使得通过收购兼并实现行业整合成为必要。因此收购和兼并正在日益成为私营公司做大做强和持续发展的有力工具。
思科系统公司的成长历史就是一条不断收购的历史，思科公司发展到今天的规模是通过收购、收购、再收购来实现的。
有一次，英特尔公司的CEO安迪·葛罗夫到思科公司，他向思科的一群员工提了个问题：“你们当中有多少人是因为收购来到思科的！”结果，30%的人举起了手。
网络经济的发展推动了思科系统公司的成长。针对市场需求，思科系统公司把战略转向了客户，为服务供应商、大型公司、中小型公司客户提供终端到终端的网络系统、解决方案或联网支持。但是作为一家新兴公司，思科没有想硅谷传统的企业那样，耗费巨资建立自己的研发队伍，什幺都由自己开发，而是把整个硅谷都当作自己的实验室，采取的策略就是收购面向未来的技术和开发人员，以填补自己在未来产品框架的空白。
花旗集团收购AFS主要是看中了AFS海外业务，AFS海外业务占总收入的1/4，收购AFS可以使花旗集团的业务发展到海外，增加在海外市场上的竞争力。另外，兼并AFS还能增强花旗集团的消费信贷业务，特别是信用卡业务，实现企业集团多样化经营，分散经营风险。收购AFS还可以节约成本，有利于花旗集团以更好的管理方式顺利进行整合，使AFS以全新的面貌出现在世人的面前。
没有哪个企业不渴望成长，而不断的收购实现资源整合可能是企业成长的一条捷径，思科和三九集团就是很好的例子，但是如果不顾企业实力盲目的搞收购扩张结果可能使企业倒在扩张收购路上。所以，在收购或兼并前要思考下面几个问题：
（1）如何进行收购或兼并才能达到帮助公司快速发展的目的呢？我们知道收购和兼并做得不好会使公司背上一个包袱，不仅不能促进公司的发展，提高公司的赢利能力，反而还有可能拖累公司。
（2）什幺样的收购兼并才能够促进公司的发展，为公司创造出1+1>2的价值；
（3）公司应当如何选择收购兼并的对象，如何评估购并对象的投资价值；如何确定购并对象的合理价格区间；如何在购并后对公司实行有效的整合；以及私营公司在购并时应当注意的重要问题，包括购并国有资产时相关的政策、法律和规定。
掌握进行有效的购并的知识和方法，或者组建一个临时的专家顾问小组，对于私营公司的发展有着重要意义。
第五十一节 怎样看待政策的变化
有记者曾经这样问南存辉：“中国企业家是‘政治经济学’的高手，往往在很多方面是从政府来找市场，但也有一种所谓‘商而优则仕’的‘经济政治学’情结，您怎幺看待这个问题？”
南存辉这样回答：“作为一个企业，政治应该是天，天气好的话，出太阳了，被子霉了可以晒晒呀！外面刮风下大雨，你却拿被子出去，肯定不合时宜嘛。企业要做强、做大，必须有一个好的政治环境。”
王伟办公司10多年了，到很多地方投资，当地政府都会列出一大堆优惠条件。1998年，王伟在某市投资兴办了一家生产兽药、工业酵母的工厂。到2000年，工厂发展势头不错，年产值达到1500万元。当年下半年，王伟拿到了公司所在地的12.5亩土地的《国有土地使用证》，开始扩建厂房，购买新设备，准备扩大生产。
没想到2001年底，新厂房刚刚破土动工、新设备刚刚购回，便接到通知：由于修路，须拆迁占用王伟公司整个生产场地。面对这次政策变化，王伟心里有些舍不得，可考虑到支持城市建设，也同意了。何况当时工程指挥部还在《房屋拆迁安置补偿协议》中承诺：对王伟公司采取土地置换方式进行安置，并在协议签订之日起6个月内为王伟办理好新土地使用权证及建筑施工许可证，如果未能按期办好，则向王伟公司支付每亩16万元土地补偿款。
签了协议，王伟放心了，临时到附近租厂房维持生产，并计划6个月后重修厂房，大干一场。可计划似乎总跟不上变化，转眼一年过去，应该置换给王伟的土地却一直没能落实，除了预付的一点拆迁款，也未拿到其它补偿金。后来王伟从侧面了解到，那块地已被规划为城市绿化用地，根本不可能置换给王伟建厂。
无奈之下，王伟东奔西跑，几乎每月都要到相关部门奔走，终于在2002年底与工程指挥部和当地新城区规划建设办公室签订了一份《搬迁赔偿协议》：划定新区范围内的另一块12.5亩土地给王伟做生产用地。谁想，这又是一场没有结果的等待。2004年政策再次发生变化，本已划给王伟公司的生产用地，在未告知王伟公司的情况下，被当地政府公开拍卖。在租赁的厂房已开始拆除的情况下，王伟只好与当地政府签订《房屋及土地拆迁补偿协议》，按照这次协议获得土地拆迁补偿费用、建筑物及搬迁补偿费用、违约金等共计330多万元。
王伟在4年时间分5次拿到这330多万元，心里怎幺也高兴不起来，因为一个公司发展的时间和机遇是难以补偿的。按照王伟的计划，2002年扩大生产后，到2004年，公司的产值应达到5000万元，再上一个新台阶。可自从2001年以来，由于生产用地一直不能落实，有几个月只能完全停产，其余时候也只能租用临时厂房进行生产。由于租用的厂房达不到标准，不能生产工业酵母，只能生产一些低附加值的产品。现在，公司年产值才几百万元。
其实，公司需要的不是多少优惠条件。因为，一个靠优惠条件生存的公司是难以长远发展的。公司最渴求的是一个安稳的政策环境。政策变得太快，公司常常措手不及，是多少优惠条件也补不回来的。
第五十二节 怎样用活“退却”战略
现代私营公司管理人员认为，退却是一种商战策略。
松下在自己的经营史上，也曾有过数次的撤退。他说：“这就像拳击比赛一样，收回拳是为了更好地出击。”
二战以后不久，松下接手了一家濒临倒闭的缝纫机私营公司。起初，他觉得有办法起死回生，但由于不擅长此方面的业务，而且竞争对手林立，自感无法抗衡，便立即退了出来。当然，已经费了一番功夫，财力、物力、人力都会有些损失，但总比继续毫无希望地硬撑下去合算。
松下还有一次更大的“撤退”。1964年，松下在大型电脑制造方面投注了十几亿日元的资金，并且已经研制了样机，达到了实用化的程度。当时，日本有包括松下的7家私营公司在从事大型电脑的科研开发，而市场却远不那幺乐观，继续下去，势必形成恶性竞争的局面。松下认为，与其恶性竞争而两败俱伤，还不如早些退出来为好，于是他毅然退出竞争。后来的事实证明，松下撤退这步棋走得很正确。直到今天，家用、小型电脑长足发展了，大型电脑却比较冷清。
要做到进退有方，就必须戒贪，见到利益不能一味恋战。
利益两个字极其诱人。事实上，总经理要保持一种静若止水的心态，需要收放结合的达观理念。因此，优秀的总经理总是在享受事业的快乐时，而不惟利是图。
这里，不得不提醒那些过于贪婪的领导者，千万不要等到弹尽粮绝时才想到撤退，活着就有机会。
第五十三节 怎样用活“收手”战略
1969年4月26日，日本商界和政界的一代枭雄堤康次郎去世，将一个庞大的“帝国”西武企业集团留给其三子堤义明。就在堤义明接管家业的第二年，遇上了一个棘手问题。
当时，日本正进入工业旺盛时期，到处都是一片欣欣向荣的景象。因此几乎所有的人都肯定地认为，当时进行土地投资一定能赚大钱，而且是一本万利的生意。然而，堤义明这时却作出一项与众不同的决策：“西武集团，迅速退出地产买卖界。”
接任企业集团总裁还不到1年的堤义明，要公司从十分有利的地产投资市场上撤退，这在公司内外的确造成了非常严重的不满情绪和各种各样的猜疑。但事实证明，堤义明的判断和决策完全正确，在过后的相当长一段时间里，土地买卖行情风云突变，急转直下，不少土地投资商都在炒卖的旋涡里受尽折磨，陷入困境，有的甚至倾家荡产。
堤义明有个特别突出的优点就是，不论做任何事情都要小心谨慎地搜集足够的情报。根据情报他已经观测到，土地的投资好景已经过去了，当时已经是供过于求，只有及时收手才不至于大灾难到来的时候被弄得遍体鳞伤。
第五十四节 怎样用活“迅速放弃”战略
放弃战略是指在衰退过程，尽早清算投资退出市场的战略方法。实施这种战略有两个要点：
（1）在行业衰退的初期进行。
这种战略是基于这样一个前提，即公司在衰退的初期早就把其营业单位卖掉，则还能够最大限度地获得净投资额的回收，而不是实行收获战略而到后期才出售营业单位。
在某些情况下，在衰退之前或在成熟阶段中，就放弃营业可能是合乎需要的。一旦衰退明朗化，行业内外的资产的买主将处于更强有力的讨价还价的地位。另一方面，尽早地出售营业单位也会使公司承担这样一种风险，即公司对未来的预测将证明是不正确的。
（2）考虑将公司的资产转售给竞争对手。
迅速放弃战略会迫使公司面临诸如形象及相互关系之类的退出障碍，虽然早期退出通常在某种程序上会缓和这些因素。公司能够运用某种私人标牌战略或将产品出售给竞争对手，以便有助于缓解其中某些问题。
一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏。
第五十五节 怎样用活“集中一点”战略
一项对私营公司的广泛调查表明，那些试图同时寻求满足所有的顾客、提供最具创造性的产品和最佳服务的小公司实际上很难成功。
中小公司没有必要和能力满足大部分的市场需求，如果与行业内的大公司争夺同样的顾客群，中小公司将处于不利的地位。集中一点战略是主攻某个特定的顾客群，或某产品系列的一个细分区间，或某个地区的市场。围绕着如何很好地为某一个目标市场服务这一中心，公司制定的每一项性能方针都要考虑自己的市场定位，把精力集中在目标顾客上，以提高效率。
集中一点战略更适合于服务业的中小公司采用，比如美国的西南航空公司，在航空业是规模较小的，但是其赢利能力却是那些大的航空公司望尘莫及，其成功的原因就是坚持自己的服务特色和市场定位——只为短途旅行和出差的人提供更廉价的服务。
集中一点的原则显然与寻求差异的原则有着相辅相成的关系，没有差异，集中就失去了重点；没有重点，差异也就很难形成。
第五十六节 决策者怎样避免误入“对竞争环境的错误判断”的陷阱
私营公司经营者要想决策正确，必须首先要弄清使众多公司马失前蹄的决策陷阱，然后再来寻找公司如何绕过这些暗礁险滩的决策。
许多私营公司经营者认识不到竞争环境的特点，错误地认识竞争环境中所发生的变化。尽管他们中有不少曾占据行业的领先地位，呼风唤雨，得心应手，但最后由于忽视市场环境的特点或误解了竞争环境中变化的征兆，最后导致决策失误，使自身的竞争优势遭受严重侵蚀。比如前面所说的雀巢公司、吉尔伯特公司等。
私营公司决策者要避免由于误判竞争环境而导致决策失误：
首先，在分析竞争环境时，必须正确定义自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，必须将潜在和新生的竞争者统统纳入视野。
其次，必须构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部的畅通，并使其能得到妥善的处置应用，能为经营决策的正确制定提供可靠有效的信息平台。
再次，要切实把握市场或竞争环境的特点，不能主观臆断。
赫赫有名的巨人集团的失误，就在于陷入了这个陷阱，错误地判断竞争环境，在20世纪90年代中期经济过热的情况下，盲目乐观，认为房地产有暴利可图。我们一定要警示。
第五十七节 决策者怎样避免误入“有失偏颇的假设前提”的陷阱
许多私营公司经营者将自己的决策建立在一系列错误的前提条件之上，或者没有随着环境条件的变化而更新经营决策的前提假设，这样势必使自己的决策失误。
私营公司经营者要想摆脱这种困境：
（1）必须时时对自己习以为常的一些假设、前提和理念进行验证。一些被认作是理所当然的前提条件往往不经推敲便被采用，由此而来的经营决策便潜藏着极大的风险。
（2）所有的前提假设应该有很强的一致性，在总体经营框架内彼此能相互映证。
（3）按照对于公司经营目标重要性的差异，将不同的前提假设分门别类加于区分对待。
（4）不要忘记对于各种前提假设，随着时间的推移和环境的演变，一定要重新界定以确保它们的有效性。
（5）要防止片面性和臆断性。
当某一项目导致公司资金短缺时，有的公司的决策层不是果断下马，而是剜肉补疮，抽调优良业务的资金来填补该项目的无底洞，而不是冷静地评估一下自己到底是否应该涉足其间。恰好落入了这个陷阱。
第五十八节 决策者怎样避免误入“竞争优势的自我削弱”的陷阱
源自于采用一成不变的公司经营目标，或者用静止的观点来看待经营目标，就会导致公司不能适应外部环境的变化，公司一时的强势不能成功地转化为可持续的竞争优势，在市场竞争中难免落人下风。
因此，私营公司经营者在进行决策时，一定要注重自己优势的发挥，不可捡了芝麻丢了西瓜，为此要树立一种全局和动态的意识，把公司的经营活动建立在流动的基础上，注意力集中在公司的主要环节上，并且要拓展公司活动的范围使它能涵盖客户和供货商，同时，对于公司每个环节相对于竞争对手的优劣必须洞若观火，并以多种形式创造价值。
另外，还要设法协调公司的各种增值活动，注重竞争环境的动态进程，以创新方式为公司增添独特价值。只有这样，才能使公司在市场上保有可持续的竞争优势。
第五十九节 决策者怎样避免误入“盲目扩张自损价值”的陷阱
有的私营公司经营者往往不顾自身条件而在决策时一味追求多元化，盲目进入一些自己并不擅长的业务领域，结果经常是得不偿失，这样的决策反而削减了公司的生存基础。
私营公司的经营者要想使多元化经营有所建树，必须时刻紧扣公司的核心竞争能力。公司的核心竞争能力是公司在市场中的立足之本，是公司竞争优势的源泉。所以在公司多元化的进程中，务必使新的业务领域能得到公司核心竞争能力的有力支持，并在市场上转化为相应的竞争优势，这样才能获取多元化经营中的协同效应。
从公司利润增值的角度出发，考察新的业务能否成为整个公司现有优势的自然延伸或有效补充，应该成为多元化经营决策时的重要砝码。
第六十节 决策者怎样避免误入“受制于组织结构的障碍”的陷阱
许多私营公司内各部门已经完善起来，在公司组织中，不同部门间泾渭分明，承担不同的职能和责任。而在私营公司经营决策的实施过程中，组织结构上的条块分割往往成为决策者难以逾越的障碍。因此在传统的公司部门框架下，要想跨越各个不同的职能部门，进而营建有效的协调整体系统，主导核心流程，真好比蜀道之难。而要突破此类困境，私营公司就要建立有利于综合决策的组织系统，这就需要私营公司改变传统的公司结构。
（1）要界定经营目标，找出经营目标涉及的关键对象以及他们的相互关系。
（2）设计相对应的公司结构，再就是在同一公司部门内和不同部门间实现协调和整合。
对私营公司来说，只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的公司，才能突破藩篱，使公司的各个部门珠联璧合，运转自如。
第六十一节 决策者怎样避免误入“失控”的陷阱
私营公司失控通常有两个原因：一是公司盲目追求某些主观性很强的目标；二是公司决策控制体系失衡。
传统的决策监控流程由三部分组成：确定公司具体经营目标并做出相应的经营决策；实施决策；以既定目标为基准评估实际业绩。这样的监控体系可以应付一个较为平稳的竞争环境，而在一个多变的环境中就显得捉襟见肘，甚至有失控之虞。私营公司要使经营决策实施处于可控状态，可以使用“双环路”的监控体系，对决策的目标进行实时评估。
所谓“双环路”监控体系，就是在决策制定和控制间通过信息，在决策实施和控制间通过行为来完成整个决策的控制体系；并且营建与公司经营目标一致的公司文化，完善相应的激励机制，建立有效可行的行为准则；同时，促使它们三者间保持协调一致，以确保它们能随着时间的推移适应外部环境的变化，时刻保持公司结构在变革环境中不可或缺的灵活性。
有的公司规模急剧膨胀后，而且没有调整相应的业务流程，仍沿用原来的管理方式，根本无法适应公司发展后接踵而至的管理上的复杂性，整个公司远不在一种正常的受控状态，职能部门和业务部门之间无法协调产生整体效应，恰恰就是中了这个陷阱。
第六十二节 决策者怎样避免误入“领导失效”的陷阱
在私营公司决策的实施过程中，强有力的公司领导对最终的决策成功起着至关重要的作用。
管理者乃企业的支柱，他的领导素质和事业心在很大程度上决定着企业的兴衰。
要成功地领导私营公司达成既定的经营目标，私营公司经理必须在公司中创造变革的紧迫感，并迅捷果断地采取行动：
（1）必须塑造和传达公司的远景规划，以及达成远景规划的具体行动计划，同时要设定公司的奋斗目标，广泛授权给一线员工，使他们为实现公司经营目标奋力争先。
（2）还要不断总结经营决策实施过程中的得失，使已经发生的有益变化制度化。
只有这样，才能使私营公司上下同心同德，朝着既定的经营目标稳步迈进。
不少私营公司的经营决策者要幺刚愎自用，要幺优柔寡断，对一些基本原则置若罔闻，无法提供在私营公司实现经营决策时亟需的那种强有力的领导才干，这样，往往使私营公司的经营决策成为可望而不可及的空中楼阁，使私营公司陷于束手无策的尴尬境地。
第六十三节 为什幺决策经常会失败
一个完美无缺的经营决策，如果执行不力，最后也会变得一文不名；而一个先天偏差的经营决策，无论公司领袖多幺卓而不凡，执行过程无可挑剔，最后也难逃失败厄运。只有确定了恰如其分的经营决策，再辅之于完满的贯彻实施，私营公司就能百战不殆，长盛不衰。
私营公司经营运作的最终成功，关键在于其经营决策者能够保持清醒的头脑，避免犯低级错误。有大赛经验的体育明星都知道，在比赛中要想最终折桂夺冠，首先要少犯错误；否则，赛事未了，你可能早已被淘汰出局。同样的道理，私营公司经营决策要想卓越超人，首先在于全力避免失误，否则你早已船毁人亡，哪里还有继续竞争的资格？
据国外最近一次对124家不同行业公司的调查结果，44%的公司报告说，公司完成兼并决策3年之后，并未能进入新市场，市场份额未见增长，也没增添新产品。55%的公司在决策联姻3年之后分道扬镳。只有23%的公司决策收回了所投入的成本。而总的看，约有70%的公司决策最终难逃失败厄运。
失败比率如此之高，根子就在于公司经营者的思维方式。在做出经营决策时，他们总是希图走捷径，最终却陷入了决策陷阱，使他们对影响决策成功的关键信息视而不见。在此次调查时，调查人员曾问一些公司经理：“您所做过的最糟决策是什幺？”80%的经理讲，是拓展新产品或新市场的决策失败。痛定思痛之后，他们承认，倘若没有忽视关键信息，失败本来是可以预料到的。
第六十四节 怎样有效地减少决策偏差
（1）降低投资风险策略。
私营公司所做出的每一项决策，都需要足够的资金相配合，都可能产生投资风险。要降低投资风险，就要在决策过程中，尽量利用公司自有资金，降低投资风险。
当然，这种做法在短时期内是有效的，而从长远期来看则未必有效，因为公司要想有大的发展，必须有相应的资金支持，但是从降低决策风险来说，这还是一种有效的方法。
（2）减少资源投入策略。
每一项经营决策都需要投入大量的资源，即人力、物力、财力、设备、能源、材料及辅助工具等。而私营公司一般来说资源总是有限的，要使私营公司有限的资源能够发挥出最大的效益，就需要合理地使用资源。
要达到这一目的，在私营公司经营运作过程中的一些项目、一些程序，如新产品试验项目、设计项目、试制项目及试销项目等，可以承包给其它的公司或其它的单位进行。也就是在新产品的生产过程中，其中的一些零部件，采用外包给别的公司生产的方式，而本公司掌握最关键的技术，这样，可使本公司在新产品研究与开发，以及新产品生产过程中投入最少的资源。而当开发出来的新产品获得成功，进入成长、发展期，再增加资源的投入，这样就可以在减少资源投入风险的同时，获得最大的收益。
虽然私营公司在进行决策的过程中，有许多不确定的因素及未能预测到的因素，风险是不可能完全避免的，但这并不是意味着决策者在风险面前无能为力。只要准确把握决策所需的信息，并且掌握一些降低风险的策略，风险是完全可以降低的。
第六十五节 如何避免决策发生大的失误
（1）决策要有明确的目标。
决策的前提条件是：有明确的目的，问题清楚，目标明确，只有在这种情况下，才有可能进行决策。
决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标。没有目标就无从决策，没有问题则无需决策。决策的难点来自于目标不清，目标不清往往造成在方案选择上摇摆不定，一方面认为这个方案好，想选择这个方案；另一方面又认为那个方案好，想选择那个方案。如果决策目标明确，按照目标的要求，哪个方案更好一些，决策者就会毫不犹豫地选择哪个方案。
（2）多方案抉择是科学决策的重要原则。
决策要有若干个可行的备选方案，一个方案不能比较优劣，也没有选择的余地，只有采纳，所以多方案选择是科学决策的一个重要原则。多方案抉择的重要性不仅仅在于可以选择，更重要的是通过选择可以增强在执行方案时的信念。只有一个方案，没有经过选择的过程就开始执行，在执行过程中一旦遇到挫折，就会犹豫不决，有可能因此半途而废。很多决策之所以没有取得应有的效果，就是因为决策实施过程中不坚定。通过比较选择，可以坚定决策实施过程中的信念，而碰到问题的时候，就会坚信方案应该是正确的，因为当初对方案进行了分析、比较、评价，只是在执行过程中出现了问题，可以继续努力克服困难，将方案继续付诸实施。
（3）决策要进行方案的分析比较。
决策时应进行方案的分析比较，对每个方案进行综合分析与评价，比较各方案的优劣，做到心中有数。很多时候决策的错误就来自于决策时心中无数，盲目做出决定。
决策是一个理性的、主观分析判断的过程，也就是说，决策过程受到各种主观因素的影响。所以对于同一个问题，不同的人会有不同的决策结果，是正常现象。管理者应能够在听取各方意见的基础之上，分析判断并做出正确的决策。
第六十六节 要不要走出国门
现在世界经济一体化，外国很多跨国公司进入中国经营，中国的企业也面临着国际化经营的重大课题。但是，据世界银行的一份报告显示，中国对外投资的企业有1/3亏损，情况不容乐观。
企业走出去，不是为了高扬战旗、高喊口号，而是为了扩展更大的利益空间。可是一出国门就栽了跟头，“出师未捷身先死”，给那些在国内发展良好的企业带来了致命的打击，上演了一场又一场的国际化悲剧。
全国政协委员王振侯曾说：“有的企业在海外盲目投资，对做什幺生意能赚，风险有多大，都不太清楚，以致企业在投资国‘丢人、丢钱、丢市场’。”
丢人——从国内带出去的人才流失了；丢钱——投资后产品销售没有达到应有的预期；丢市场——由于“丢钱”而产生的资金链、产品链断裂，失去了对市场的统御力。
任何一个企业都承受不了这“三丢”所带来的后果，国际化是“一招不慎满盘皆输”的走法。
阿里巴巴总裁马云曾对国际化有一段发人深省的讲话，他说：“进行全球化的企业家、各位前辈、各位同行，今天很残酷，明天很残酷，后天很美好，但是绝大部分人死在明天晚上。”这句话明确地指出了“国际化”所面对的竞争环境是多幺险恶。
第六十七节 中国企公司国际化必须具备那些条件
（1）要有清晰的国际化战略。企业对所进入的市场要有明确分析，搞清楚将要取得什幺样的市场地位，通俗地说，就是要明确自己赚的是哪一方的钱财。
（2）要有国际化人才储备。国际化人才是指能取得国际化效益的人才，要有国际化经营业绩，而不只是精通外语、了解这个国家的一些情况。
（3）建立适合国际化的管理体制。如果管理体制落后，在经营和财务管理方面出现漏洞，就会造成“丢钱”如流水。国内的一个著名家电企业“走出去”后，在产品发送过程中没有严谨的风险控制体系，欠款损失达3亿美元。一家国际化的企业与一家本土化的企业，二者的企业组织架构和管理方式是完全不同的。必须要形成国际化的新构架和新的管理模式。
（4）要有能力克服文化整合的风险。并购国外的企业，文化的整合是并购过程中最困难的任务。一方面，中国企业与发达国家企业文化的差异加大了整合难度。另一方面，由于这些被并购企业具有悠久的历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度较高。在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于“独立”的各持己见状态。这样会使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍。双方如何在最短的时间里建立一种文化融合的模式，在很大程度上决定着跨国并购的成功。
中国企业在“国际化”的进程中已经付出了巨大代价，今后要走得更快、更稳、更好，就要认真研究我们身边的跨国公司，学习他们的战略战术，有的企业为了走得更快、更稳、更好，不仅向跨国公司学习，还与他们捆绑在一起向外走，这也是国际化成功的良策之一。
