虽然大多数中小企业技术力量还不够雄厚，但中小企业可以专攻一门技术或一种系列产品，不搞小而全，但求精与专，力争产品的精尖化、专业化。各国较多中小企业采用这种战略。日本陶瓷株式会社于1975年成立时，只有几个人在一间房间办公，在行业的选择方面，本着企业自身能力所能及的且能够对付的，与大企业不相竞争的，或是从市场方面来说小企业能够取得领导地位的领域原则，决定选择超声波领域使用的传感器——超声波传感器。传感器的生产需要设备，企业没有能力购入所需的设备，于是从废品回收业者那里筹集到材料自己做，几乎所有的设备都是自己制作的，以至产品在超声波传感器市场具有绝对的竞争力，价格不到同类产品价格的一半，但敏感度却是其2倍，因此产品在几个月后便畅销世界市场了。
小企业实力较弱，很难实行多样化战略以分散风险。从事专业化经营，实行“小而专”、“小而精”战略，既可在狭窄的产品线和市场上扩大批量，提高质量，赢得竞争优势，站稳脚跟，还可为大中型企业提供配套产品，从而走上以小补大、以专补缺，以精取胜，以精发展的良性发展之路。采用这种战略的关键，首先是要选准产品和目标市场；其次是要致力于提高产品质量和进行技术创新。
寻找市场空隙战略
寻找市场空隙战略是指中小企业利用自己规模小，经营机动灵活的特点，进入那些市场容量小，大企业不愿意或不便于进入的行业进行发展。中小企业通过市场空隙战略，能起到一个拾遗补缺的作用，成为各国经济生活中不可缺少的组成部分。
例如在传统工艺、家具、生活小五金制品、针织品、小型饮食业、特殊服务业等方面本身就不适合大企业进行大规模生产，中小企业就占据了主导地位。根据调查，意大利的雇员在9人以下的企业在服装业占35％，在皮革和皮毛业占29％，在制鞋业占30％，在木制行业占58％；在家具和陈设品行业占37％。中小企业不能同大中企业正面对抗，中小企业要针对自身存在的实力较弱、资源有限等特点，在开辟市场领域时，应在被大企业忽视的市场空隙和边缘地带寻觅商机，对用户确实需要的产品和项目，利用“船小调头快”的灵活机制，去占领市场，赢得用户，这样，也可以避免与大企业的竞争。进入空隙后，可视具体情况而定，或是扩大生产，向集中化、专业化发展；或是在别的企业随后进入后迅速撤离，另寻新的空隙。
采用这种战略的关键是要选准产品和目标市场，产品应当是加工工艺简单，生产周期短，所需要的投资少，中小企业有能力推向市场的；目标市场应当是大企业所忽视的或不愿涉足的批量小、品种多、零销微利领域。在实施该战略时要求企业要建立一套高效、灵敏、准确的信息网，作到信息灵通，反应快捷；同时在产品营销上，采取符合市场需求的营销策略。采用这种战略有一定风险，那就是市场往往不稳定，所以，中小企业一定要有长远的打算，以便随时调整经营方向。
经营特色战略
所谓经营特色是指中小企业利用其离市场近，较易接近顾客的特点，突出自己产品和服务的某一方面特色、个性和风格，以独具特色的经营来吸引顾客的战略。
小企业一般规模小、成本高、竞争能力较弱，决定了其在产品的技术、成本、质量等方面无法与大企业相抗衡。为了能在市场中占有一席之地，应根据企业的经营条件和所处于的经营环境，能够表现出独特的差异性。其做法有多种，其中最典型的是中小企业针对当地或特定顾客群的特殊需要，提供特色产品或服务，以吸引顾客。
例如全国各地一些独具地方特色的工艺品往往都是由中小企业生产的，如杭州的纸伞、洛阳的唐三彩、云南的蜡染等。一般技术较简单，但由于是地方特产，能吸引众多的旅游观光者的购买。中小企业经营特色一旦建立起来，就能博得顾客的信任，赢得竞争优势，并能获得长期稳定的发展。
总之，中小企业只有充分发挥自身的优势，扬长避短，闯出一条独特的经营之路，才能保持强劲的发展势头，立于不败之地。
高新技术战略
所谓高新技术战略是指中小企业向高新技术领域发展的战略。中小企业在进行技术创新方面与大企业相比，有不少有利条件。中小企业机制灵活，对市场的需求能迅速作出反应，经营的随机应变性强，适合新的社会需求。
21世纪是知识经济时代，人们的消费观念和消费方式也发生了很大的变化，社会需求呈现多样化，个体化，技术和产品更新速度加快，许多高技术产品的生命周期越来越短，这就要求企业在组织生产、开发产品方面速度要不断加快。
大企业一般都是从事大批量生产的，设备齐全复杂，建设周期长，要适应多品种少批量的社会需求相当困难，而中小企业的灵活经营机制，正好适应了这一要求。中小企业规模小，组织简单，决策快，转产的成本低，可以为满足社会多样化、个体化需求不断创新，为市场提供小批量多品种的产品正是他们的优势。
实践证明，中小企业在这场科技革命中能够获得广阔的生存空间，在大企业技术革新垄断中立足，求得发展。根据资料表明，在一些发达国家，中小企业平均每个雇员完成的创新成果是大企业的2倍。根据美国科学基金会80年代提供的资料，小企业每1美元的研究经费创造的工业革新数目，约为大公司的24倍。不过采用高新技术战略是具有很大风险的，即所谓的高回报、高风险。从我国目前来看，由于缺乏风险资本市场，高新技术企业融资相当困难。
联合经营战略
所谓联合经营战略是指中小企业间实行多种形式合作的战略。中小企业实力弱，技术水平差，难以形成大企业的规模优势，但可在平等互利基础上联合起来，取长补短，共同开发市场，求得生存与发展。联合分为松散型和紧密型两种。
1.松散型联合
这是指企业之间仅限于生产协作或专业化分工的联合，在人员、资金、技术等方面基本不合作，采用这种联合方式，企业之间比较自由，竞争力不强。
一般一家中小企业只进行一项生产程序或一二种产品的生产，它们之间有着相对稳定的分工。例如在再生梳毛产品生产活动中，作为供货的中小企业从事的工序主要有破毛料分梳、炭化、绞丝、整经、织布、印染和精加工。大部分供货企业是雇员人数不足30人的小企业。在无形大工厂内，中小企业之间的关系是相对稳定的，主要是通过多年合作形成的信誉和信任，最终企业周围一般围绕供货企业圈，以便随时挑选。而各供货企业之间既有合作也有竞争。
2.紧密型联合
所谓紧密型的合作是指除生产协作外，还进行资金、人力和销售方面的联合，如相互持股、相互融资、联合销售等，由于相互间的关系密切，容易形成凝聚力，以提高整体竞争力。
分包经营战略
联合国工业发展组织将分包定义为：当一家公司（称为承包人）将生产所需要的零件、部件，向另一家公司（称为分包人）安排订货，并由承包人组装成各种产品向外销售时，承包人及分包人之间的关系称为分包关系。也就是说分包就是企业将产品生产的一部分零件、部件、工艺或服务等，发包给特定的一家或数家企业生产。这些承包企业只是对发包企业生产的工艺、服务或产品构成要素的部分承包。分包经营战略就是中小企业借助大企业的长期稳定的订货任务，为大企业进行配套加工，提供零部件或其他服务，从而与大企业之间形成分工协作关系的战略。
分包经营战略是中小企业经常采用的一种战略。分包经营战略的特征如下：
（1）大企业与中小企业之间以承包契约为主要纽带。中小企业必须按承包合同契约，按时、按质、按量地向发包企业提供零部件、半成品或服务。
（2）中小企业承包的内容包括提供零件、部件、各种制品的再加工，各种维修、运输及售后服务等。
（3）大企业对小企业除了给予订货以外，通常还提供各种技术、业务指导甚至还有融资、参股、帮助管理等关系。
分包经营战略对保障中小企业长期稳定发展有好处，但是企业利润水平较低，最大的弊端是对大企业的依附性较强往往导致双方地位的不平等。大企业具有一定的买方支配能力，而中小企业不同程度地存在对大企业的依附性，双方的市场关系是不对等的。中小企业往往必须接受发包企业的各种要求，大企业往往利用其经济实力向小伙伴施加压力，在合作中出现的问题不少，因此中小企业在签定承包协议时，必须确定好与大企业的承包条件，包括质量、价格、交货期、贷款支付办法等；同时还要考虑长远发展问题，在具备一定条件时就实行战略转移。
特许经营战略
1.特许经营战略特点
所谓特许经营战略，是指大企业向小企业提供其产品、服务或品牌在特定范围内的经营权。小企业独立经营，但必须给予大企业以一定比例的营业收入或利润，作为特许资；小企业在规定的区域内享有一定的垄断权利。
特许权经营战略已成为大型企业与小企业之间合作的一种主要形式。在特许权经营中，大企业按照合同对小企业进行监督和指导，有时给予必要的资金援助；小企业也应按合同规定经营，不任意改变经营项目。
特许权经营的最大优点是将灵活性与规模经营统一起来，将小企业的优势与大企业的专业能力和资源结合起来。小企业可以和大企业共享品牌、信息和客户资源，共同获利并扩张同一品牌的知名度。通过特许权经营，小企业的经营者得到培训，熟悉了市场，获得了业务知识和技术诀窍，从而使经营战略风险降低。特许权经营的缺点在于企业经营自由发挥的余地不大，利润水平较低。
2.特许权经营的形式
（1）独家代理销售。即大企业允许小企业在某一地域范围独家销售其品牌。也就是说，在一定范围内小企业垄断了大企业品牌的销售。
（2）制造许可。是指大企业许可小企业在某一特定地区、一定时期内生产其某一产品，小企业向大企业交纳许可费，并获得全部有关的技术机密和产品商标的使用权。
（3）商标使用许可。即大企业许可小企业在一定时期内使用其商标，小企业向大企业交纳使用许可费。
（4）经营模式许可。大企业许可小企业在一定时期内以大企业的名义设立企业，并采用大企业的经营模式，最典型的是麦当劳、肯德基。麦当劳可以说是世界上最成功的特许经营者。麦当劳公司在全球有2万多家经营特许店。所有特许经营店使用相同的企业名称，相同技术的食品，店面的装修也是统一模式，价格统一，经营管理方式也是统一的。
IDEA大公开：适当的计划防止糟糕的工作
许多人会吃惊地发现战略规划经常是为管理层设计制作的，并且即使获得通过，也有从未实施的情况。如果战略规划与公司的实际业务脱节，不符合生产经理的要求，就无法实施。这种“象牙塔”里的规划编制者或者与实际业务太脱节，做出的规划与业务不相关，或者是生产经理认为规划毫无用处，或者两种情况并存。为避免发生这种情况，在形成规划之前，要征求各部门经理的意见，实施以后，要把各个目标与规划挂钩，把提职、奖金和鼓励措施与这些目标挂钩。只有这样，战略规划才会有效。
产生自高层，然后让下级执行的计划叫自上而下计划；自下而下的计划是从部门经理开始，部门经理要征求其下属的意见。自上而下和自下而下是两种极端，在实际工作中，如果经理们试图推行其单方向制定的计划，实施起来就会有困难，因为他们不会获得人们的支持。另一方面，如果只依靠部门经理的意见作为计划的依据，那么，会漏掉日常事物以外的重要情况。两者结合是最有效的方法。
不做计划没有合理的理由，没有一个良好的计划，要想实施基本的管理职能是很困难的或不可能的。计划把未来带进现实，因此，在作计划前，要尽可能考虑清楚周到。请记住：适当的计划防止糟糕的工作。
