中小企业组织设计的原则
企业为了有效地完成经营战略，建立一套高效、合理的组织体系是前提和基础，因此，组织设计在企业经营管理中显得极其重要。从中小企业的实际情况出发，一般来说，中小企业在进行组织设计时，要遵循以下几个主要的原则：
统一目标原则
组织的存在是为了完成组织目标，而组织是由各个不同的部门和人员组成的，组织的运行首先必须给大家指明一个行动方向，让不同的机构、不同的员工向同一个目标努力，最终实现这一目标。
“因事设人”原则
组织设计的前提必须由“事”入手，先要把企业的各项事务确定下来，针对不同的事务确定不同的岗位，再来配备人员。这样根据实际需要来确定岗位和人员可以尽可能少地建立机构和配备人员，减少企业开支，降低企业生产成本，增强企业在市场上的竞争能力。
组织层次力求简单原则
在每一个组织体系中，必然存在组织层次设置问题，一般来说，企业的组织层次应该尽可能少，因为组织层次过多，容易造成上下级之间的沟通困难，各种指示和信息经过多种途径的传达，容易发生信息扭曲，理解偏差，影响管理效能。
合理的管理幅度原则
管理幅度是指企业内部的各个组织层次上，管理人员所能领导的人员数目。如果管理人员领导的人员多，可以便于管理人员接近基层人员，及时了解各种情况，有利于沟通和协调，容易发挥下属人员的积极性。
对于中小企业来说，在较高的组织层次中，一般管理幅度可以很小，尽量避免设置副手，包括副主管、副总经理等；在较低的组织层次中，管理幅度可以稍大。但是对于高科技小企业来说，在较高层次上的管理幅度应该适当加大。
专业化原则
专业化原则是指企业划分若干个职能部门，相应地成立组织机构，负责管理企业的重要和专业性较强的工作，规定相应的职责和权限，并配备各方面的专业人才。如一个企业中划分为生产、技术、销售等职能部门。
对于中小企业来说，业务比较简单，组织结构可以相对简单，但是必须包含各项职能，必要时可将数项职能合并在一个机构中行使。
权责一致原则
在任何组织中，权力是履行职责的前提，因此应赋予各个职能部门及其人员相应的权力，保证其履行职责。但同时，为了防止滥用权力的现象发生，还必须规定相应的责任，有多大的权力，就有多大的责任，权力和责任相一致，只有这样，才能保证职能部门及其员工为了实现组织目标，而共同奋斗。
尽量淡化家族色彩原则
中小企业中家族经营较为普遍，其弊端会限制企业的进一步发展，因此在中小企业中要妥善使用家族、同乡员工。在配备各部门员工时应本着“任人唯贤”的指导思想，按照专业来配备人员，而不是以关系的亲疏来定。在中小企业配备人员时，应该对所有员工一视同仁，对创业时曾立下汗马功劳的家族成员，可以用别的方式来补偿，不一定要身居高位，否则，只会成事不足，败事有余。
弹性组织原则
任何一个有效的组织都是精干高效的，也就是说机构精简、队伍精干、工作效率高。但是，任何一个组织也不是僵化不变的，在一个时期，对于企业来说是一个精干高效的组织，但是，随着企业的情况发生变化，如企业的规模扩大、业务转变，或因经营不善、战略收缩等等，原来的组织体系会部分或全部不合适，就要发生改变。在中小企业初创阶段，企业机构设置，不需要面面俱到，尽量简单，只要能满足当时的企业经营需要就可以，只有随着规模的扩大，企业结构才可逐渐扩大，各部门视业务需要而加以增设或取消。
中小企业组织设计包括哪些内容？
1.确定组织职能
组织职能就是对企业的经营管理活动给予组织上的保证。不同的企业，除了一些基本的组织职能，别的组织职能或多或少会有所差别。而确定组织职能是进行组织设计的前提，只有当组织职能确定后，才能设立相应的组织结构，部门之间的权限、职责划分、岗位的分工协调以及人事安排。
组织职能的正确与否，影响着企业的有效运转，而企业的组织职能与以下几个因素有关。
企业所处的产业背景：不同行业的企业，其生产经营的特点各不相同，因而对企业组织职能的要求也不同，如高新技术产业中，产品的研究开发部门就显得极其重要，是企业的核心部门；而在普通的服务业中，如商场，一般不需要设置研究开发部门。
企业的生产方式：对于大批量生产的企业，一般需要设置比较全面而固定的企业组织结构，组织成员分工明确、具体，且相对固定；对进行小批量，多品种生产的企业，通常采用灵活的组织结构，随时进行调整。
企业的规模：对小企业来说，有的部门不需要设置，企业中往往是一人身兼数职；在规模稍大的企业中，部门设置就多一些，组织层次也就复杂起来。
2.组织结构
组织结构是企业组织系统的构成形式，包括纵向的组织层次和横向的组织机构以及组织形式。企业内部的组织层次一般分为基层组织，中层组织和高层组织。组织层次表现为企业自上而下行使权力、履行职责的分工。根据企业生产经营情况确定合理的组织层次是十分重要的。组织机构是企业的执行部门，按照组织职能的需要设置的。组织形式是企业的产权构成形式。组织机构和组织层次的纵横交错，以及规定企业产权制度的组织形式，构成了完整的组织结构。
3.责权划分
组织结构要顺利运行，必须按照责权利一致的原则，划分清楚各个组织层次和各个组织机构的职责和权限，也就是说纵横职权的划分，建立起全企业集中统一、上下协调、左右配合的职权结构，以便全面正确处理企业内部上下级及同级之间的职权关系，从组织上保证企业各个层次、各个部门履行自己的职责。
（1）从组织层次上来看，分为高层的经营决策权、中层的专业管理权、基层的作业管理权。高层拥有总的决策权，各个层次都有自己职责范围内的决策权，通过逐级指挥，逐级决策和执行，使高层的决策最终化为具体的行动，并加以实现。
（2）从组织机构来看：各个部门按专业分工来设置，不同的部门有不同的职责和权限，同时，不同的部门之间还存在协作关系，如监督机构对业务机构有监督权；公关部门负责宣传，为营销部门提供打开产品销路服务等等。组织层次和组织机构是既相互联系的，又相互区别的，必须明确职责分工，以免发生业务重叠或互相推诿的现象发生。
4.人事安排
在建立了组织结构和进行职权划分后，紧接着就是人事安排。根据各个组织机构的需要配备具有相应的知识、才能的人员进入各个部门。企业的人事管理制度对企业的运营相当重要，包括员工的招聘、培训、教育、奖励与惩处、考评等等。对于中小企业来说，由于企业规模小，人员不多，应尽量做到人尽其才，同时，应注意培养员工多方面的技能，使每个人成为“多面手”。随着企业的变化，可以随时调整人员安排。
组织沟通渠道应遵循什么原则
垂直沟通应遵循的原则
（1）下级服从上级的原则
在一般情况下，下级无权判断上级的对错，上级的对错由上级的上级来裁定。
（2）每个岗位只有一个上级的原则
每个岗位只有一个上级，而不能出现两个或多个上级，只服从一个上级的指挥，只向一个上级报告。否则，将造成下级无所适从，上级无从管理，即“谁都管，谁都不管”的恶劣后果。
无论对哪一件工作来说，一个下属人员应该只接受一个领导人的命令，这就是一个上级的原则。它是一项普遍的、永久必要的准则。
逐级沟通的原则
（1）上级对下级可以越级检查，不能越级指挥。
正常情况下，机构内部进行信息传递时，如管理人员在发布命令时，应逐级地传达下去。除非：
a.紧急情况可以越级指挥，如：上级领导紧急情况下找不到其直接下级，不能眼看着损失发生而越级指挥。
b.直接下属表示或实际上不服从指挥。直接下属用种种理由不贯彻执行上级的指示，任何领导都有权越级直接指挥。（这种情况发生后，直接下级应主动认错，否则应承担由此引发的严重后果。）
c.下级无力完成上级安排的任务。
d.在如救灾等特殊情况下，进行整体指挥。
（2）下级对上级可以越级申诉，不能越级报告。
报告是在正常情况下，向直接上级汇报工作，并取得工作指示。而申诉则是向直接上司的上司告状。如：
a.上级有贪污、盗窃、违法乱纪的行为。
b.上级有重大出卖和危害企业利益的行为。
c.上级滥用职权，对申诉者有重大不公正的行为。
但如果属蓄意诬告，申诉者必须对此承担后果。
横向沟通的原则
（1）各尽其职，各负其责。
（2）相互服务，相互制约。
（3）统一指挥，步调一致。
什么样是有效的组织结构？
企业组织结构的类型有多种多样，不同的企业，同一企业的不同发展阶段，企业组织结构是不同的，企业要根据所处的产业环境、企业的规模、技术状况、发展阶段，设计适合自己的企业组织结构。
从总体上来看，有效的企业组织结构必须符合下列要求：
（1）企业组织结构必须是围绕企业的经营战略目标而设置的，各组织层次、职能部门的划分，各种关系的协调，都是为了顺利完成企业的组织目标。
（2）组织结构应将企业所应具有的组织职能包含进去。企业组织结构是为了完成企业目标，而目标是通过各种职能来完成，所以，企业组织结构中必须设置应具备的各种职能，如果有所遗漏的话，会造成企业组织运行的不畅。有的小企业组织结构很简单，部门及员工很少，不像大企业，部门和人员的设置很完备。但是，无论组织结构如何简单，在职能划分时，必须将企业生产经营所要求的职能规定下来，可以由一个部门、甚至一个人来承担多种职能。
（3）组织结构中必须配备各种专业人才。组织机构是按专业来划分的，因此，在人员的配备中必须以专业知识、能力、经验为标准，而不是私人关系。一些中小企业是由经营者一人独闯天下而发展起来的，因此，经营者往往只相信自己的能力，对企业中的很多事大包大揽，不注意招募人才，不相信专业人士，使企业中要么没有人才，或者引进人才后，不注意发挥人才的积极性和创造性，使企业发展缺乏后劲。
中小企业组织结构的类型有哪些？
企业组织结构有多种类型：
（1）直线型
（2）职能型
（3）直线职能型
（4）事业部型
（5）复合型
（6）矩阵型
（7）网络型
1.直线型
直线型组织结构是不设立职能机构，由一个管理者（往往就是出资者）直接管理若干个作业人员，没有或很少职能人员充当他的助手，分担一些管理工作，整个结构形同直线。这种类型适合于处于创业阶段的极小的企业，产品品种很少，市场也很小。
直线型的优点：
（1）自上而下由一人统一领导和指挥，使决策迅速，指令传达及时，容易使任务迅速贯彻落实。
（2）每个成员的职责明确。
（3）组织结构简单，管理成本低。
（4）信息沟通迅速。经营者对企业的一切了如指掌，出现问题，及时解决。
直线型的缺点：
（1）对经营者的要求较高，经营者必须具有全面的业务知识和行政管理能力，也就是说，经营者必须是个全才。
（2）经营者事必躬亲，会影响其从事高层的决策。经营者的精力是有限的，如果业务行政一手包揽，势必会被无谓的小事牵扯精力，从而不能将主要精力放在企业的经营决策等大事上来。
（3）影响员工的积极性和创造性。经营者包办一切，使员工没有压力，也没有成就感。
2.职能型
职能型结构是直线型的发展，企业内部按专业分工设立职能部门，包括营销、生产、人事、财务等部门，并聘用若干个有特长的职能人员进入到各个职能部门，各职能部门及其人员在各自的业务范围内有权向下级发布指令，是一种多头管理的上下级关系。职能型结构适合于产品和技术都较为稳定的中小企业，但是，采用这种类型的企业已越来越少。
职能型的优点：
（1）减轻经营者负担，确保其将精力集中在企业的经营决策等大事上来。有了专业人事来分工负责，经营者不用再为企业的大大小小事操心，可以腾出精力来考虑企业的全局性问题。
（2）进行专业化管理。部门按照专业化设置，使各专业人士各得其所，在适合的岗位上发挥其作用。
职能型结构的缺点：
（1）每个职能部门都聘请专家，增加管理费用。
（2）违背了统一指挥的原则，多头管理容易造成政出多门，使下级无所适从，管理混乱。
（3）各个部门都有权向下级发布命令，权力分散且职责不清，出了问题往往无人负责。
3.直线职能型
直线职能型是在直线型和职能型基础上发展起来的组织结构。其特点是在企业内部按某一种统一的原则设置直线领导，又按专业分工的原则设置各职能部门或人员，作为企业领导的参谋。职能部门制定的计划、方案以及命令，由直线领导下达；职能部门对下属单位无权直接指挥，只是起业务指导作用。直线职能型较适合规模、产品、技术较为稳定的中小企业，无论在国外，还是在国内，为中小企业所广泛采用。
