如果说在过去几年，互联网还只是大众产品销售宣传的一个辅助手段，那么现在的它则早已突破整个商业链条中的配角角色走入公众的视野，以互联网为依托的商业模式转变为各行各业带来的是几近摧枯拉朽的颠覆和转变。互联网时代O2O商业模式使得传统企业的互联网化转型已经变得势在必行。
一、鸡飞狗跳
零售业是最广泛的领域，也是最贴近百姓生活的行业，日常百货如服装、家电、3C产品、家居等均在其列。曾几何时，零售业实体店星罗棋布，布满大江南北，形势蒸蒸日上；但好景不长，互联网的飞速发展对其原有的实体店营销模式带来了巨大冲击，随着电商、移动电商快速发展，传统零售业受到很大侵蚀。
根据中华全国商业信息中心的统计，2012年全国百家重点大型零售企业零售额名义同比增长10.8%，增速同比大幅度放缓11.8%，创2005年以来新低。世邦魏理仕发布的报告则显示，自2012年2月开始，百货业销售增速持续落后于社会消费品零售总额增长率，主要上市百货企业的营业利润率自2010年以来连续呈现下滑趋势。2014年上半年全国百家重点大型零售企业，零售额同比下降0.2%，增速较2013年同期低10.9个百分点，“去百货”的概念早已响起。2014年4月21日，中国连锁经营协会发布的连锁百强数据也显示，近一年来，大型超市销售增幅持续下滑，低于社区超市、便利店等业态，毛利率也是各零售业态中降幅最大的，来客数、客单价均出现下滑。以国内零售业巨头苏宁为例，2013年，其电商业务销售额高达219亿元，同比增长43.86%，而门店业务的销售收入则直线下降，同比下降85%以上。2014年7月30日，苏宁云商披露业绩快报显示，该公司上半年营业总收入511.6亿元，同比下降7.87%；归属于上市公司股东的净利润亏损7.49亿元，上半年同期盈利7.34亿元，同比下降202.06%。这是苏宁自2004年上市以来首次出现中期业绩亏损的情形。
行业分化态势也十分明显，百货行业继续受到来自电商的冲击且经营成本持续上升，经过一年以来的业务调整和创新，盈利能力下降，业态更新压力进一步增加。根据赢商网统计，包括王府井百货、银泰百货、天虹百货、山东银座、广百百货等在内的24家标杆百货企业，2014年上半年营业总收入853.89亿元，平均每家企业营收35.58亿元，但营收排行第一的大商集团，半年营业收入已经破百亿，而处于排行尾部的岁宝百货仅6.41亿元，两者相距巨大。
与此同时，关店潮开始显现。这种现象尤其集中在超市行业，其2014年上半年销售增速同比虽有所回升，但市场短期缺乏有力支撑，经营压力持续增加，闭店潮凸显。[1]2014年上半年零售企业关店160家，创历史之最。
在前些年行业危机时，尽管零售业老总大呼危机，但实际上企业日子还是过得很安稳。但在2014年，企业似乎不再喊痛，却一家家关闭门店，这种“痛而不言”的沉默更可怕。令人担忧的是，即便挨过关店之痛，实体零售业似乎依然找不到未来的出路。
诚然，近年经济形势走弱对实体零售业经营带来一定影响，不仅增加了其经营成本，更引起消费者普遍缺乏消费信心，而更重要的原因还不止如此。
中国零售业连续十多年的“黄金期”，其实是改革开放、经济活跃发展的受益者。它享受着来自经济高速增长、城镇化、消费人口基数大等三方面的红利。经过十多年的快速发展，各种红利已经享用殆尽，传统零售业的老本已经吃光。另一方面，零售企业之前得以盈利的“成功经验”很难再奏效。比如规模效应，依靠规模采购降低采购价获得更高的供应商返利，这种连锁企业屡试不爽的盈利模式的边际效应已经开始显现。当你采购规模达到一定数量的时候，哪怕你再增加十倍，也很难再降低成本了。这一现象在家电连锁商身上尤为突出。再如进场费，其是传统连锁企业中占比很大的一部分利润来源，但当这几年进场费被一点点加码，甚至超过供应商所能承受的范围时，就很难在这方面有所突破。以2013年国美为例，其“创造性”地提出了供应商“竞标”入场的做法，试图凭借其在区域市场上的垄断地位，压榨供应商身上最后一滴油水，结果闹得鸡飞狗跳，供应商纷纷逃离。同时，受网络零销等渠道多元化冲击，客户需求分流严重，消费者的需求也在不断变化，其想在自己方便的时间以自己想要的方式进行购物，百货、大型超市等业态能满足消费者的储物需求，小型门店则能帮助消费者完成临时的购物计划。加之受传统经营模式制约，百货店等传统零售业态商品经营管理能力弱，品牌控制力有限，利润增长源缺乏，以致在竞争中处于劣势地位。
经营效益差不可怕，竞争中暂时处于劣势也不可怕，甚至关店也不可怕，可怕的是未来怎么做。在互联网浪潮冲击之下，近年来国内众多零售企业尝试过多种创新，最早的如B2C，到后来做平台，再到目前流行的O2O，可谓百花齐放，百家争鸣。[2]这些做法在实际中都有效吗？
毫无疑问，一场气势磅礴的行业结构变革正在进行中，如何在这场迷途的赌局中实现自救，成为传统零售业发展的难题。
二、各显其能
1.致力于打造超级平台的1号店
1号店，国内首家网上超市，由世界500强Dell前高管于刚和刘峻岭联合在上海张江高科园区创立，2008年7月11日正式上线，开创了中国电子商务行业网上超市的先河。成立以来持续高速增长，2013年实现销售业绩115.4亿元，成为国内最大的B2C食品电商。至2013年年底，可销售SKU[3]达340万种，拥有注册用户5700万和超过1500万移动端注册用户。
1号店的成功与其互联网布局密切相关。首先是其价格优势与商品质量管理的系统化运作。依靠其核心优势即自主研发的五大模块组成的高效、低成本、高兼容性、可扩性的超级平台，在全国展开布局，目前在北京、上海、广州、成都、武汉、泉州、济南七大运营中心的基础之上，在广东洪梅开建华南地区最大的自动化B2C电商仓库，在上海推出“准点达”，并推出“全国包邮”政策，其“准点达”、“准时达”、“定时达”特色突出，竞争优势明显。同时，其强大的PIS系统（价格智能管理系统）保证了价格竞争优势，能够为顾客省钱，并对仓储、配送进行ISO9001质量管理体系认证，对供应商违法违规供货行为一查到底，全力维护消费者权益。
其次是其通过有效的网络路径增强与顾客互动，密切了与顾客的联系。与微博、微信等网络应用的互联互通成为1号店在移动互联网时代的新选择。只要在新浪微博中添加1号店应用，把自己的微博账号与1号店账号关联绑定，在1号店购买商品的最新物流信息，如订单配送情况、待支付订单、发货状态等，即可以私信通知形式即时发送至用户的微博账号。微信方面，1号店将整个网站最热销商品的条码数据库与微信后台数据库对接，用户微信“扫一扫”条码时，即可显示相关商品在1号店的售价，点击即跳转到购物界面和流程，操作非常方便，2013年年底，每天通过微信“扫一扫”查询1号店商品信息的人次接近3万；2013年10月其新升级推出的“搜一搜”功能，使用户能随时查询订单状态。
而致力于会员营销与科学的仓储物流管理，也构成了其鲜明特色。1号店非常注重会员营销，有统一的积分体系和制度，会员可以通过购物、参与社区互动等赚取积分，积分可以直接用于支付购买商品，不同等级会员享受的积分不同，1号店还鼓励会员自发组织购物工会，工会成员的积分返利比例和整个工会的交易额相关。在仓储物流方面，送货的及时性是竞争力的重要体现，但同时也面临仓储物流中心成本之间的矛盾。为解决商品供销平衡问题，1号店的库存管理系统实时对缺货率进行监控，当商品库存低于临界点时，系统会自动下单补货，而且其库房中各个商架的摆放位置都是根据顾客购买行为分析来确定的。
同时，在线产品的品类丰富也是1号店的重要竞争优势，如生鲜领域，以北京、上海为例，到2013年底，两地的1号店顾客可以在线购买水果、蔬菜、冷藏、冷冻食品等，品类的丰富程度已经与线下实体超市不分伯仲。
2.苏宁的O2O全渠道转型
面对互联网带来的严重冲击，作为传统零售业巨头，苏宁于2013年年初正式更名为“苏宁云商”，从这个变更不难看出，苏宁坚定走O2O道路的决心。[4]
在O2O道路上，苏宁的策略，一是化“左右手互搏”为线上线下融合。早在2010年，苏宁就开始将自主研发的电子商务服务平台“苏宁易购”投入市场，并在各大城市进行试点，其范围不仅包含电器类产品，还包含虚拟充值、团购、图书等非电器类小件商品，一时间舆论哗然，热议苏宁是“左手搏右手”。诚然，从O2O商业模式特点看，定价较低的日常百货、虚拟小件、日常百货等小件商品更适合，但苏宁紧接着即开始加快互联网布局，向全国各地发起进攻。
第二个方式，是推行线上线下的资源重组与价值再造。2012年5月，苏宁易购推出鲜花预定、生鲜团购两大促销新品，同时，将消费者吸引到网上下单，到线下换票看电影。线下完成消费后，苏宁易购设置网友评论换取积分环节，引导网友完成从Offline to Online的循环过程。2013年，苏宁整合更多的线下资源推出“开放平台”，实现线上线下平台向全社会同步开放。接着苏宁又在商业概念上提出“一体双翼”，即以互联网零售为主体，打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台，最大限度地开放市场，与社会共享，吸引网下的商户资源与用户资源。针对用户体验一直是苏宁易购最被诟病的问题，2013年底，苏宁再次推动零售行业变革，打造了第一批互联网门店，即“门店互联网化”改造工程，开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，利用互联网、物联网技术收集分析各种消费行为，推动实体零售进入大数据时代，其结合实体店面布局的优势，以消费购物体验为导向，将体验、支付、服务三者相融，以此苏宁制订了一个O2O的全渠道经营和线上线下开放平台的“一体两翼互联网零售路线图”，一定程度上消除了消费者线上线下的购物体验瓶颈。
应该说，苏宁的这种做法，纠正了一段时间以来人们广泛认为的“实体店是体验店，电商店才是购物店”、“线上比价，线下体验”的看法，从本质上让用户看到了电商的本质是一种销售工具，而不是商业模式，迎合互联网的改变并不是拿线上线下来左手搏右手，而是要整合线上线下资源。苏宁这种成功做法打破了线上线下两种商业形态的竞争，将线上线下的优势、资源进行了紧密结合，从而使产品体验得到预期效果，消费者从体验到购买的转化率大大提高，符合了未来消费者购物习惯，让原本线上或者线下的单一购物体验实现了整合与升级，唤醒了消费者潜藏内心的深层次、全方位的购物需求，通过覆盖消费者的全渠道，提供全品类，做的是全渠道、全零售，进行的是规模经济加范围经济，不仅在颠覆自己，也在颠覆整个行业。同时，苏宁善用大数据、智能搜索等技术，让线上购物的便利与线下体验的可行性实现了“鱼与熊掌”兼得，这必将推动中国零售业的再次变革。[5]
3.云朵上的京东
作为我国最大的自营式电商企业，京东与1号店和苏宁不同，其致力“造云运动”，并以此支持众多传统企业互联网转型。
早在2013年8月，京东云就发布了“七年三步走”战略，目前其支撑京东内部云化，开放电商资源、培育电商生态的前两步已初步完成。2014年年初，京东发布了助力传统企业快速、高效、低成本转型电子商务的电商云业务，9月，京东云平台再次整合优势资源，包括在电商、物流、金融、大数据等多方面的资源和能力，以云服务的模式全面对外开放，推出包括京东电商云、物流云、金融云、数据分析云、基础云等在内的多项云计算新业务，为传统企业全面提供电商、物流、金融、大数据分析、基础云技术等全方位的云服务，驱动企业的互联网化和智能化，助力传统企业在云时代引领行业未来。
