（2）“三个表”指日清栏、3E卡和现场管理日清表。
日清栏由两部分组成：一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺纪律、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的实际情况每2小时由职能巡检人员登记填写一次，公布于众。另一部分是职能人员对上述七方面进行巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查。
3E卡，是指“3E日清工作记录卡”。“3E”为每天、每人、每个方面的英文单词的开头字母。3E卡将每个员工每天工作的7个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日清并填写计账、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总计算计件工资，其计算公式为：岗位工资=点数×产值×产量+各种奖罚。这使每个人每天的工作有一个明确定量的结果，体现了数据说话的公正性和权威性，保证了各项工作的有序进行。
管理员日清表，由各级管理人员在班后进行清理时填写，主要对例行管理的受控状况进行清理和分析，找出存在问题的原因、整改措施和责任人，不断提高受控率。
3．OEC的特点
从日清日高管理法的内容，我们可以看出，这一科学的管理方法有如下特点：
第一，经营以市场为中心，管理以人为中心。海尔的经营方向就是在市场中战胜对手，而要达到这个目的就要提高企业管理素质，使管理服从市场的要求。而企业走向市场的基础是员工的素质，只有高素质的人才能生产出高质量的产品。海尔人深深懂得这一点，他们创造的日清日高管理法，不仅是为保证企业方针目标的实现，更重要的是要通过严格的管理，培养全体员工良好的工作习惯和令行禁止的工作作风，由制度管理向自主管理过渡。
第二，管理上坚持高质量、高效率、高标准。高质量表现为：管理不摆花架子，不做表面文章，注重管理的实效。对于管理制度、标准、程序确定以后，严格执行，依法治厂。高效率表现为：在管理中把问题解决在最短时间、最小范围内，避免了工作滞后造成的问题堆积，以使经济损失最低、收益最高。高标准表现为：在制定目标、标准和要求时，坚持就高不就低的原则，纵向与过去最好水平相比，横向与国内同行业最高水平相比，与国际先进水平比。而且，在实际操作中不断完善标准，提高目标值。
第三，管理精细化、系统化。管理的关键不在于知而在于行。在精细化管理上，海尔坚持“人人都管事（物）”的原则，将每项管理责任精细到每名员工；在管理的系统化上坚持“事事有人管”的原则，实施全方位管理，目标明确，重点突出，把管理的各要素全部纳入严密的控制系统。特别是在实行OEC管理之后，发现问题在现场、解决问题在现场、人员素质的提高也在现场，将现场管理提升到了一个新的高度。
4．OEC的效果
日清日高管理法是海尔人在长期探索中形成的独具特色的企业管理模式，这一模式的实施不仅为海尔带来了巨大的经济效益，而且也使海尔集团实现了经营规模、外向型企业、市场地位三大飞跃。在原有设备、人员不变，没增加资金投入的条件下，海尔集团1993年比1991年销售收入翻了一番，利润翻了两番；1994年的销售收入比1993年净增10个亿，利润净增l个亿。l995年，海尔集团兼并了红星电器股份有限公司，在没有增加新投入的情况下，运用有效的管理使红星公司当年扭亏为盈。我们可以从OEC实施后的效果来审视海尔独一无二的管理法给其基础管理所带来的冲击和革命：
（1）实现了基础管理的精细化和规范化
OEC管理法将所有的物和事进行分解，强调“三个一”，即分解量化到每一个人，每一天，每一项工作。形成大到机器设备，小到每块玻璃，都清楚地标明责任人和监督人，有详细的工作内容的考核标准，形成环环相扣的责任链，做到了奖有理，罚有据，同时追求各项工作的零缺陷、高灵敏度的目标，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现基础管理的精细化。并且，OEC管理法博采众长，采用了国际上先进的瞬间控制方法并与长期以来行之有效的PDCA循环和动态优化的目标管理等方法融合提炼，形成了OEC控制技法，使得企业和各项事物在有效控制的状态下向预定目标发展，从而实现基础管理的规范化。
（2）实现了基础管理的科学化和标准化
OEC管理法对基础管理的一种重大冲击就是用哲学的观点来组织企业的基础管理工作。它是把质量互变规律作为基本思想，坚持日事日清，“积沙成塔、积水成渊”，使员工素养、企业素质与管理水平的提高寓于每日例行工作中，摒弃了追求一时轰动效应的会战、突击、献礼等形式主义的管理思想。而且，OEC管理法意在通过日积月累的管理进步，使生产诸要素的组合与运行达到合理优化的状态，不增加投入就可以使生产力获得尽可能提高的效果，使管理收到事半功倍的回报。
（3）实现了基础管理的目标化和效率化
OEC的基础管理将全公司的企业管理工作的循环周期缩到了一天，改变了原先的周检查、月小结的滞后且流于形式而无实质意义的状况，避免了工作缺陷的堆积，提高了基础管理的效率，另外，在生产作业现场利用瞬间控制的技法，因其对反映出来的问题能随时纠偏，使电冰箱生产的l56道工序成为156道关卡，156个责任点，使偏差在最短时间内，最小环节内得到控制和消除，减少了损失和浪费，提高了质量，同时也体现了OEC基础管理的效率化趋势在加强。
（4）提高了流程的控制能力
主要表现在三个方面：一是自控能力普遍提高，所有员工都以追求工作缺陷和经济损失最低、收益水平最高为目标，苦练基本功，提高技术技能，在努力消灭不良品的同时，自我把关，决不让不良品流入下道工序。二是互控能力普遍提高，通过实行质量责任价值券，各道工序之间的质量互检工作得到了加强。三是专控能力得到加强。在各生产环节上，各职能部门的巡检人员定时检查，实行瞬间纠偏，使各环节始终处于有效控制之中。通过“日日清工作法”，海尔的各项管理工作实现了由事后把关向全过程控制的转变，受控率从岗位看达到100%，从时间上看，由过去的50%达到了98%以上。
（5）培育了高素质的员工队伍
这是“日日清工作法”取得的最大效果，也是“日日清工作法”得以全面落实的基础。“日日清工作法”通过每天进行的整理、整顿、清扫和清理，使全体员工养成了良好的工作习惯和令行禁止的工作作风，一支高素质的队伍迅速成长起来。
§§§第三节 自主管理
海尔OEC管理所追求的目标是实现全员自主管理。海尔认为，人是生产力中最活跃的因素，制度约束是必要的基本保证，但不是企业管理的最佳境界，只有实现从无序管理向有序管理制度的转变，并逐渐向自主管理过渡，才能使企业走上良性发展的道路。
为了不断向全员自主管理的目标迈进，海尔首先实行了“合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组、SBU班组”的班组升级制度。例如，在冰箱封条车间（这是海尔自主管理的试验田之一），你会发现工人们在井然有序、一丝不苟地工作着。这里没有领导的监督，没有质检员把关，所谓“班长”的职责主要是从上级管理部门那里接受任务，并起一个“上情下达，下情上达”的沟通作用。他无须对别人指手划脚，因为在这里每个人都是自己的真正的“管理者”。他们清楚自己每天该做什么，以及怎样去做。这种“管理”的效果如何？产品合格率全部达到100%！而且每天都向新的高度迈进！
1993年冰箱二厂门封条班成为自主管理班后，日产量从800台上升到1200台，但班里没有增加一个人，办法就是自我加压，人人练好基本功。女工们能身兼数职，既是操作工也是维修工，同时还是工艺员、质管员、卫生管理员。工人们习惯了多种角色以后非但没有感觉到累，反而觉得很充实，自己的潜能得到了发挥。不仅如此，这些班组还搞起了自发的管理创新。比如1991年冰箱二厂总装前排班长梁军在班组长管理上做了一次大胆的尝试，采用“25分钟班长制”，就是每天上午10分钟、下午l5分钟的这25分钟班长换位，替换班长的工人行使班长职权。每天可以当25分钟的班长。虽然每天只有25分钟，但承担的任务却不少，必须保持工位整洁，巡视整个流水线、帮助其他员工、代领物品、到其它工位学技术等，实施一段时间后，班组的总体意识加强了，过去总认为干好自己的工作就行，其他事与我无关，而现在必须考虑到整体而不是个人，人人为班组操心的意识大大加强了。而且，班组成员之间加深了沟通和了解，组员在了解其他工位并亲自尝试后，学到了不少技术，增强了各工位之间的互动性。
班组自主管理实验，是海尔人的一项伟大的实践，它表明：任何一种制度的制定和实施，必须以人为出发点和目的。社会的进步和人的发展要求现代企业管理应更多地注重情感管理。企业必须关心人、理解人、尊重人、爱护人，即把人当作“人”而非“非人”，把最大限度地满足人的生存、交往和发展需要作为最高追求。只有在此前提下，企业才能获得职工的认同，职工才能将外附激励转化为内滋激励，自觉地调整自己的情感和行为，使之与组织目标保持高度的一致。
§§§第四节 市场链管理
海尔实行OEC管理后，企业的管理进步了一大块，整个企业逐渐向着有序管理的方向前进，但是，海尔感觉到在向“世界名牌”冲击的过程中，越来越力不从心，效果不尽如人意。根源在于，企业发展承受着巨大的市场压力，但企业内部员工感受不到，因为现有的组织结构像一道防火墙，使得员工无法和外部市场产生直接的联系，也就感受不到市场的压力，因此无法为市场创造价值。
在这种情况下，海尔决心拆除这堵阻碍市场和员工联系的“防火墙”，使员工可以直接面向市场，感受市场的压力，这就意味着要对企业已经稳定的管理体系进行大调整，面临着极大的压力和困难。对此，张瑞敏有一段话对此有着客观的描述：
“我们从1998年9月正式提出进行市场链的流程改造，到现在有4年多的时间了，在4年多的时间里，光组织结构的调整就有40多次，对我们自己来说这是一场自身的革命，其实是非常痛苦的。提出流程再造的哈默博士曾经有过一句话：流程再造就是企业的一场革命。这对企业自身来说是非常非常困难的事情。但即使这么困难，你还是要做下去，因为即使自身动手术非常痛苦，也比不动手术安乐死好得多。”
1.市场链
市场链主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制（即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部市场订单，形成以“订单”为中心，上下工序和岗位之间互相咬合，自行调节运行的业务链，这就是市场链。
