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第2章 管理员工的基本绝招(1)

以自律律人,先因事择人

古人云:“其身正,不令而行;其身不正,虽令不行。”曾国藩认为:作为统兵的主帅,自己的表率作用是非常强的,只有靠自身的清廉有信,才能获得部属的拥戴。同样的道理,企业领导人的德才学识,必将关系到企业的成败。把个人生命价值与企业价值融为一体的团队,首先取决于企业领导者本身的品格、才能和形象。勤奋、正直、真诚待人、受人尊敬的领导者,本身就是一种动力,它能使员工心甘情愿地努力工作。那些全身心投入事业的企业领导人,其无私奉献精神和对公司的热爱,会使员工受到强烈感染,使整个企业充满朝气。即使是亏损企业,如果领导能与员工同甘共苦,也会激起员工的热情。

许多员工眼中的领导者,都具有某种他人所没有的特质,若你不具备某种独特的风格,就难以获得员工的尊敬;如果管理者不能以身作则,给员工起表率作用,那么必然不能取信于属下,员工也必然不能顺利完成你的各种指令,进而,必然影响企业的经营、发展、壮大。所以,在管理者应该掌握的管人绝招中,最基本也是最重要的一条应该是管理者的“自我要求”。你是否对自己的要求远大于对员工的要求呢?你会站在客观的立场,为对方设身处地考虑吗?

身先士卒,率先垂范,永远会唤起下属的崇敬感。要求自己的原则与方法和要求他人的原则与方法是相互关联的,都不是一朝一夕可以成就的。你必须有“三军可夺帅,匹夫不可夺志”的决心与毅力,从不断的努力与日渐丰富的经验中,锻炼自己,促使自己更进一步迈向成功的领导者之路。在这些努力的过程中,你的一举一动都逃脱不了员工的观察。如果他们内心能这样想:“这个领导者是足以信赖的,他是值得尊敬的。”那么,你的一切努力都将不会白费。

给下属做表率,要率而先之,那么就要注意自己平时的言行。身为领导者,最容易犯的错误,便是时常借故迟到早退。另外,领导也不能推卸责任,否则只会令大家怀疑你的管理能力。当然,做事公平及公私分明的领导才是部下学习的榜样。

领导要起表率作用,应该做到以下五点:

·做任何一件工作,都能比一般人想得周密,做得有条理;

·勇挑重担,不怕困难,喜欢在重担和困难面前锻炼自己的人格和能力;

·能从全局看问题,从小处着手,一步一个脚印地解决问题;

·不追求个人享受,任劳任怨,以身作则,同时能与大家同甘共苦;

·能以科学的绝招来指导大家开展工作,能以人性为本,激励大家的工作热情。

所有的领导者都要明白,有什么样的领导,自然会有什么样的下属,所以领导在责备下属处事不当之前,应该想想自己是否有同样的缺点。其身不正,试问又如何去责怪下属?

通过因事制宜、因事设人之后,凡是本地区、本单位的紧缺人才,迅速通过各种渠道,采取各种方式,从外地区、外单位大胆引进;凡是本部门不能发挥其所长的人才,在征得本人同意的基础上,应根据其素质条件,及时安排到最能发挥其所长的部门中去工作,绝不出现人才闲置的状态。

因事设人,从根本上讲,是能实现员工的能职匹配,从而避免人才浪费或庸人执事的现象。

“用人必考其终,授任必求其当。”此处“当”讲的就是用人必求适位。

每件事都各有所需,每个人又各有所长,任用人的要点在于,必须使人的长处适应事的需要,只有这样才能做到才与事当、事成人立。

要做好“当”,管理者们就必须先做好两项工作,即职业分析和因岗选人。

所谓职业分析,是指对每个职业所需要的能力的种类、分量及其气质特点进行鉴别并做出明确的规定。

人事心理学认为,不管哪一项工作,不仅需要有与之相适应的一般智力水平,还需要有与该工作性质相符合的某些特殊能力。这些特殊能力,主要是指某些动作能力、语言能力、想象能力和判断能力等。不同工作所需特殊能力不仅在种类上有差异,而且在程度上也不同。

除此之外,有的工作还需要具有某种特别性格与气质的人来担当。比如,细致的工作,适合选用抑郁质或黏液质的人;交往广泛、活动性强的工作,适合选用多血质的人。

职业分析的目的在于确定每一项工作需要能力的种类与水平,以及相应的性格和气质,作为因事择人的依据。

所谓因岗选人,是在职业分析或岗位分析的基础上,制定各岗位人员的选聘标准,并以此标准挑选合适人才。

选聘标准包括个人品质、专业水平、文化程度、性格、能力、经验、年龄、健康等方面。不同的岗位采用不同的任用形式,选任、委任、聘任或考任,从而选择出所需人员,以满足工作需要。

能职匹配,一方面要考虑是否胜任其职,另一方面要防止“功能过剩”,即避免“大材小用”。因为“大材小用”势必造成一个人能力的部分浪费;势必造成“高位”无才和“低位”滥用的情况;势必挫伤被“大材小用”人员的积极性,使其另图高就,难安其心。

大权独揽,小权分散

如何分配好手中的权力,是古往今来任何领导都无法回避的问题。领导者分配权力过程中的首要问题,并不在于究竟是多分一点好,还是多留一点好,而是要首先搞清楚具体应该分什么权力,留什么权力。关于这个问题,领导者们通常用“大权独揽,小权分散”的原则来加以解决。

从权力的性质来看,通常情况下,一个组织的权力有三个层次:决策权、运行权、执行权。

所谓大权实际上主要是指决策权,还有就是运行中关键问题的把关性权力,具有“不可替代性”。对于一个组织的发展而言,最重要的是决策。所以领导人一定要抓住大权、用好大权,不要忙于琐碎事务,而忘记自己最重要的决策任务。

集权和分权还有一层重要意义,就是领导者能够正确处理领导团队内各个成员之间的权力分配问题。

作为领导者,在适合分权的时候一定要首先搞清楚一个问题:谁是合适的受权者。只有把正确的权力交给正确的人,才能使权力分散产生效果,否则,就会适得其反。那么,究竟应该把权力交给谁呢?

一般来说,领导下达的命令,下级无论如何也得全力以赴,忠实执行。这是下属必须严守的第一原则。如果下属的意见与上司的意见有出入,当然可以先陈述他的意见。陈述之后,上司仍然不接受,那就要服从上司的意见了。

接受分权的下属必须是上司的代办人。纵然上司的见解与自己的见解不同,上司一旦决定下来,下属就要把这个决定当做自己的决定,向部下或是外界人员做出详尽的解释。

此外,下属必须认清什么事在自己的权限之内,什么事自己无权决定。绝不能混淆这种界限。如果发生某种问题,而且又是自己权限之外的事,就不能拖拖拉拉,应该即刻向上司请示。

下属自己处理好的问题如果不向上司报告,往往使上司不了解实情,做出错误的判断。当然,这也不是说事无巨细都向上司报告。

被授权的下属还应该是勇于承担责任的人。下属负责的工作,虽说是由上司赋予全责,但不管原因何在,领导和下属必须一起为差错负责。

当然,也有些领导在出现问题后,总是把责任推到部属身上,说:“那是某某干的。”如此归咎于部属,这是不该有的现象。把责任推给部属,并不能免除他的责任,因为就算如此,也是因为领导当初用人不当。一个领导者必须有“功归部属,失败由我负责”的胸怀与度量才行。

作为领导者,如果授权合理的话,领导者就有了“分身之术”。现代社会中,企业管理越来越复杂,授权已成为领导者完成领导活动、实现现代领导目标的重要环节。但领导者也要明白,集权不是专权,放权不是放任。

采取有效激励,力避激励误区

赞美下属,是有效激励下属工作积极性的方法之一。作为管理者,赞扬是一小笔投资,只需片刻思索的工夫就能得到意想不到的回报,它是与下属沟通情感、表示理解的方式,是一种有效而且不可思议的推动力量,是鼓励下属士气,激励下属进取的有效绝招。

威奇托州立大学的杰拉德院长曾做过一项调查,让500名员工身处各种各样的工作环境,以求找出最有效的工作环境激励因素。

研究表明,最有效的激励因素是:当员工出色完成工作时,管理者当面表示祝贺。这种祝贺要来得及时,也要说得具体。

如果不能亲自表示赏识,管理者们应该写张便条,赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能让员工看得见管理者的赏识,那份“美滋滋的感觉”也会持久一些。

就是一对一的表扬也相当鼓舞人心了,因此,对于公开表彰会进一步加速激发员工渴求成功的欲望这一结论,是毋庸置疑的。管理者应该当众表扬员工工作的出色,因为这就等于告诉他,他的业绩值得所有人关注和赞许。

如今,许多公司视团队协作为生命。因此,表彰时可别忘了团队成员。应当开会庆祝,鼓舞士气。庆祝会不必太隆重,只要及时让团队成员知道他们工作相当出色就行了。

许多企业为了激励员工,想出了各式各样的方法来奖励员工。但是结果却没有达到预期的效果,甚至有时候适得其反。为此,许多人力资源主管们深感困惑。所以,为什么要管理,什么时候、什么地点、以怎样的方式管理都要有个度。美国著名管理专家拉伯福,将企业在奖励员工方面最常犯的,也是最应该避免的十大错误归纳如下:

·需要有好业绩,却去奖励那些看起来最忙,工作最久的人;

·要求工作的质量,却设下不合理的完工期限;

·希望对问题有治本的答案,却奖励治标的方法;

·只谈对公司的忠诚度,却不提供工作保障,而是付最高的薪水给最先进或威胁要离职的员工;

·需要事情简化,却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人;

·要求和谐工作环境,却奖励那些最会抱怨且光说不做的人;

·需要有创意的人,却责罚那些敢于独行的人;

·光说要节俭,却以最大的预算增幅来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员;

·要求团队合作,却奖励团队中某一成员而忽略了其他人的功劳;

·需要创新,却处罚未能成功的创意,而且奖励墨守成规的行为。

所有这些都是管理者不应该犯的错误,它们严重打击了员工的工作积极性。作为管理者应该针对以上的一些工作误区做一个对比,在考核与奖励员工时,要重视实际的工作业绩,不能奖励了投机者而埋没了实际工作的员工。

沟通:沁人心脾的无形策略

如果领导者与下属没有接触的机会,当下属遇到问题及重要事情的时候,他们就不会找你商量,而是自作主张或放慢手脚,这样势必影响工作成效。很多时候,下属之间发生的只是小摩擦,但是如果领导不加理会,任其发展,小问题就会变成大麻烦,直到弄得不可收拾。

当领导经常与手下员工保持联系,那么就意味着在对员工说:跟你闲聊,我投入的是宝贵的资产——时间。这样,便突出了彼此关系的重要性,表明我很关心你的工作。当然,员工也会为管理者投入的资产进行回报。经常联系,会使员工遇到重要问题就找领导商量,向领导寻求帮助。经常与下属交流沟通,就表明了你对下属的尊重。领导者经常接触下属,有助于进行上下沟通。交流是一种乐趣,并且,在与下属的沟通过程中,可以很容易获悉单位内部发生的大事小情。沟通的方式有很多种,可分为正式的制度化的沟通和经常性的非正式化的沟通。正式化的沟通包括公司的各个层次的例会,不同样式、内容的书面计划、通报、报告等;公司的公告栏、制度化的电子邮件沟通系统等,都属于非正式的沟通。

沟通的方式还可以列举出很多,每个公司可以依据自己的具体条件和沟通效果予以采用。什么方式成本最低而且最有效,就采用什么方式。

沟通的效果主要看两个方面:信息是否快速送达;信息是否一致。

为了使管理的效率更高,出色的管理者应该保证组织内部信息交流渠道的畅通无阻。建立交流渠道是一个组织顺利运转的基本条件,也是老板成功的重要因素。如果没有这种渠道,上下级之间的支持与合作是不可能长久的。如果这种系统运转失灵,前后矛盾,错误百出,使组织内部成员无所适从,那么,用不了多久,对组织最忠诚的人也会挂冠而去。

组织内的信息交流涉及很多方面,是一个非常复杂的过程。其基本要素可以归纳为:信息发出者的发送、传递和表达方式;信息接收者的接收、理解和判断能力。

在很多情况下,传递出来的信息,不一定会被接收到;接收到的信息也不一定会被理解和接受。所谓信息交流包括上情下达和下情上达。传统的管理方法只重视自上而下命令式的单向信息沟通,不重视双向的沟通。领导者最多在组织内部设个“意见箱”,或宣布实行“开门政策”(即允许下属不经过约定随时可以求见上级,上级办公室的门总是向下属敞开)而已。

这些措施是远远不够的。要保证信息交流渠道的畅通,必须让下属感到满意。下属的态度对信息的最终发挥效应有决定性的影响。如果下属觉得领导者不合理地施加压力,强迫他们完成任务,他们便会不自觉地制造信息流通的障碍,特别是故意不让上级了解真实情况、封锁消息、切断上情下达的通道。同时,有了改进工作的好主意也不报告,只对上级发牢骚。

所以,为了建立和维护信息交流渠道,确保组织的正常运转和发展,领导者必须既重视沟通,又善于沟通。

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